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【篇一】:民主生活会提意见建议记录
民主生活会提意见建议记录
民主生活会对本人所提意见建议，全部现场真实记录，不敢半点曲解删减。如有偏差那是本人记录不周所限，绝非有意为之。
一、党群部关主任
1. 一定要下力气提高项目质量;
2. 日常管理多与大家沟通;
3. 加强中心内部的交流与练兵;
4. 多与主管领导沟通。
二、人事部梁主任
1. 加强中心内部培训，除了业务培训外，还要加强职业道德和爱岗敬业精神方面的培训;
2. 充分发挥好院长助理的作用。
三、办公室张主任
1. 加强中心事务性工作管理;
2. 加强职工职业道德教育。
四、财务部吕主任
1. 希望地质中心各项目组年底尽快报账，财务工作重，票据整理工作量大，希望予以配合;
2. 除了自己关注自己的项目外，还要监督其它项目的质量问题。
五、质管部袁主任
1. 财务报销问题，督促各项目组一定要抓紧，争取在半个月之内完成;
2. 地质中心与质管部有些职能有交叉重叠，有些事情希望对项目组多解释，多沟通。
3. 项目组存在问题的反映渠道，是先到地质中心，还是直接到质管部?
六、项目部刘主任
1. 自己首先按时提交报告，这样才能更好地督促其他人员;
2. 地质中心配备了2个副主任，1个主任工程师，1个主任助理，副手很多，副手要承担起相应的责任，自己也要有一定的担当;
3. 项目组人员调动的问题，在投标、立项的时候，感觉调动项目组人员比较困难。
七、朱副总
1. 重业务，轻管理，应把更多的精力放到中心的管理方面来;
2. 加强地质人员凝聚力、归属感、认同感的培养;
3. 带领整个部门开展好工作，而不是仅仅做好某一个项目。
八、信息中心王主任
1. 应更加关注部门的管理工作;
2. 加强项目质量控制，质量问题是主观还是客观问题?
3. 加强与其它各部门的沟通。
九、分析测试中心何主任
1. 加强对青年人的培养，严格要求他们;
2. 对测试分析方面的问题及时沟通，及早送样。
十、图文制作中心栾主任
1. 原来一个部门，现在是不同的部门了，要提醒项目组组长提早安排制图出图工作。
2. 因为地质项目经常忙到最后着急赶活，所以经常造成制图人员加班。
十一、团委王书记(质管部主任助理)
1. 确定的师傅带徒弟式的传帮带工作要始终如一地坚持下去，并且注重实效;
2. 地质中心四楼年轻人很多，但工作朝气不足，缺乏活力，工间休息时间也都闷在办公室内，有点死气沉沉。
3. 在地质中心内部组织各项目组开展评比，并对组织管理和技术工作质量好的项目进行奖励。
十二、中心副主任商博士
对地质中心的领导力，凝聚力不足。
十三、地质中心王副主任
与各项项目组年轻人交流较少。
十四、分析测试中心田副主任
对年轻人的系统培训，尽量少出低级差错，如送样单差错。
十五、邓副院长
1. 地中中心是我院的创收主体，其经营的好坏牵扯到全院的利益，要有责任心，要勇于承担责任，该解决的问题不要向上推诿;
2. 要有大局意识，从全院全局的角度考虑问题，多传递正能量;
3. 加强项目管理，包括项目质量管理和项目经费管理两个方面。
由于工作的交集很少，离退办和医院支部没有提意见，其它各部门和相关人员均提出了意见和建议。
【篇二】:我为公司提建议
我为公司提建议
“关于项目管理能力的提升”
近几十年来，集团公司项目管理已成为一个热门的话题，它的广泛应用，是管理史上的一次飞跃。集团公司项目管理是一门艺术，一门综合了多学科的艺术，是应用领域专业知识、通用管理技能，以及沟通能力等相互融合后的综合管理。对企业管理、工程建设等有着非常重要的意义。
简单地说，集团公司项目管理就是负责本项目启动、实施中的协调、安排、掌控项目进度、提交项目相关报告及成果等。因此，集团公司项目管理的计划、组织、协调、执行和控制能力，是衡量集团公司项目管理人员的一个重要指标。
集团公司项目管理体系应包括几个方面的内容：项目综合管理、项目成本管理、项目进度管理、项目范围管理、项目风险管理、项目团队管理、项目沟通管理、项目质量管理、项目采购管理。这也是集团公司项目管理的9大知识领域。
在此，结合我从书本中及这一年来实践中对项目的认识情况，谈谈我个人的一些理解和体会：
其一，综合管理
一般的项目，通常可以分为以下几个阶段：启动阶段，计划阶段，执行阶段，监控阶段，收尾阶段。
1启动阶段，精心地做好前期准备工作。如在项目初期对于完成项目目标而进行的调研活动，以及根据目标和调研分析而进
行的可行性分析和评估（集团公司要做的）。
2计划阶段，对范围、工期等进行估计，获得并组织项目人员和相关资源（软硬件网络等），制定周密的、可行的项目计划，对需求范围进行分析，对任务量进行分解工作。
3执行阶段，严格按照项目计划执行。在执行过程中，各项任务的执行应讲究次序，根据任务轻重缓急，根据项目时间管理中的活动排序，确定各计划活动之间的依赖关系，从而保证计划有条不紊地执行。
4监控阶段，（严格来说，项目监控应该是贯穿整个项目过程的）该阶段的目的是保障项目按计划进行。包括对进度、风险、质量、需求等进行监控。对照目标和计划，检查当前时期任务的完成情况，及时处理出现的问题。如果出现偏差，及时进行纠正，并制定相应的解决措施；识别和规避风险；沟通和协调等。通常，监控的方法和手段有项目日志、周报、月报、项目会议、里程碑会议等。通过多种方式来保证项目经理心中有数，对项目了如指掌。
5收尾阶段，对项目情况进行总结，释放项目人员（资源），解散团队，归还设备，提交项目成果等。
其二，范围管理
即需求管理及变更管理。在项目施工过程中，要经常对照检查本阶段的成果是否与要求保持一致。避免出现对要求控制不到位，引发项目范围变化，造成项目无法按时按质按量完成的情况。
其三，进度控制
或称时间管理。进度控制是集团公司项目管理的一个很重要的方面。项目的时间限制是很明确的，如何保证项目在既定的期限内保质保量地完成，需要整个项目团队齐心协力，为实现目标而共同努力。一旦工期延误，将直接影响到项目后续推进。
其四，成本管理
1进度如果出现延误或失控，将导致项目的成本上升。并且由于进度延期，靠加班方式来赶进度，会得不偿失。
2另一方面，成本管理还体现在团队的稳定上。如果人员变动较多，也会影响到进度。并且，相应的入职培训、业务培训、技能提升等方面的成本将会随之增加。
其五，质量管理
项目质量管理是应该是全面的质量管理，而不仅仅在开发阶段进行质量管理，涉及从前期需求获取、到项目启动、实施、过程监控的全过程。为此项目要加强全程监控的能力，提高过程控制，减少施工过程中不必要的损失，降低成本控制风险。 其六，团队管理
或称(人力)资源管理。包括人力资源、软硬件资源、网络设备等。这重点在于资源的整合。项目部给公司提意见建议。
在项目中,一定要调动所有成员的积极性,才能发挥出团队的力量。在项目会议上，项目经理传达资讯，成员能知道相关事项的进展情况，成员才能知道下一步该如何配合主力，共同推动
项目的进展。
有时，有些情况下，把问题摆到桌面上来，大家一起商讨问题解决的办法和措施，会更有利于事情的完美解决。在会议中要问题解决掉，确实不能立即解决的，要详细记录在案，便于会后处理。
团队管理的一项重要工作，就是要善于处理团队管理事务，做好成员的思想工作，激励成员，鼓舞士气，调动积极性，增强责任心和团队的凝聚力，以及项目成功带来的荣誉感。
另一方面，加强沟通和协调，了解各个成员的性格，分析他/她的优势与劣势，胜任哪方面的工作。人尽其才，同心同德，是项目成功的保障。对于项目成员能力不足，或团队合作不强，导致项目中沟通困难，集团公司项目管理出现阻力，是造成项目失误的一个常见的现象。（这一点项目经理要特别注意）。 其七，沟通管理
沟通是关键，集团公司项目管理是根本。良好的沟通机制是保证项目顺利实施的前提条件之一，项目经理应建立起有效的沟通渠道。
沟通对象包括合作方、公司领导和管理层、团队成员、其他项目干系人。
在与合作方的沟通上，要注意沟通的技巧。与合作方沟通时，一定要控制好情绪，语气上温和一些，让对方感觉到你的微笑。 沟通管理的另一方面，就是与团队成员的沟通、团队内部的
协调。在沟通方式上，项目组例会最常用的方式之一。但一般不局限于会议形式，口头、电话、电子邮件等都可以，随时进行项目信息沟通，促使成员全力配合主力完成任务，强调整体的运作。 我个人认为比较有效的做法是，项目经理主动和团队成员谈话，和坐在他们一起，有问题一起讨论，各抒己见，最后项目经理拿主意，作决定，承担责任。
其八，风险管理
在项目过程中风险是始终伴随的，有些是可预知并且可准备预案的，有些则是突发性的，需要临时寻求解决方案的。
项目当中的风险管理，体现在风险意识，处理和规避风险的能力上。一是项目成员必须有很强的风险意识，采取有效措施（如预案等）来防止和规避风险；二是在意外事件发生、出现了一些未能预料到的情况时，如何作紧急处理，如何应对，将影响减少到最低。这是项目管理人员在管理过程中的加强点，以提高规避风险的能力。
此外，我认为，还有两个方面不能忽视。
1文档编写能力。一些大中型项目，涉及的项目文档在数量上和要求上都极具挑战性。比如项目管理制度的制定，合同的细节（需要咬文嚼字的部分）、以及与甲方、监理等外部机构沟通时文件的表达能力等，可见没有一定的文字功底和项目经验，是很难搞定这些事务的。
2学习能力。现在的建筑行业的竞争，对每个从业人员都具
【篇三】:边工作边总结,我给建设集团老总提建议
边工作边总结，我给建设集团老总提建议
一、签订施工合同时，把“本合同工程款必须全额汇入集团公司指定的以集团公司名义开设的银行帐户，在合同落款处盖上集团公司的银行帐号章，作为施工合同双方认可的约定之一。以防止工程款流失。现正在实施中。
二、集团公司设立具有企业法人资格、经济收支单立（当时已设立神州劳务公司，但基本停用）劳务公司，集团公司派出固定人员组成领导工作班子，与分公司（项目部）签订有偿劳务合同，将在建工程所有民工纳入劳务公司管理范畴。劳务公司与民工签订劳务合同，负责处理在建工程各类事故和民工工资等问题，这样可以成为集团公司的第一道防线，及时发现和处理劳动争议，由劳务公司承担法律风险责任，有效减少集团公司经营风险。有的在用,有的怕麻烦不采用。
三、集团公司总承包的《建设工程施工合同》签订后，应当与实际施工责任人签订施工合同。如有承包人或责任人的，必须签订内部承包施工合同。明确集团公司与承包人或施工人各自的责、权、利关系，有效发挥承包人或施工人的作用，减少集团公司的经营风险。
四、集团公司要重视买卖合同的签订和履行工作。作为建设集团，买卖合同是集团公司数量最多、标的最大的合同之一。最高院新的司法解释已于2012年7月1日实施，对买受人（建筑企业一般都是买受人）非常不利。集团公司应当加强对在建工程项目部的管理，提醒负责人在签订买卖合同中应当注意的问题，有效减少经营风险。
五、集团公司关于在建工程法务跟踪势在必行，工作效益非常明显。集团公司可以在完善精细化规范管理的前提下，选择适量在建工程先行尝试，总结经验，如若可行，即以点带面，全面推广。以便使集团公司在“工程施工效益利润最大化，经营风险下降到最低限度”的框架下发挥积极的作用。有偿服务的费用支出是合算的，且应当由责任人承担，在工程款中扣除。
六、集团公司设立在建工程事务部或在建工程管理部，经营部内设立在建工程事务科或室。负责了解、处理在建工程项目部要求集团公司解决的日常事务，
并在第一时间向集团公司领导或公司分管领导请示报告工作，以便上情下达，即时解决问题，防止集团公司管理失控，也能防止“你管我管大家都管，你不知道我不知道大家都不知道”的现象发生。
七、集团公司设立合约部，起草和审查以集团公司名义对内、对外签订的关于《建设工程施工合同》有关的各类合同、协议（包括补充协议）、往来信函、授权委托书、介绍信等各种文书，严格把好各类文书的事实关、格式关、法律关、文字关等，进一步提高集团公司的形象品位和文字效益。
八、集团公司和财务往来帐目，应当按照生效合同或其他文书约定的名称进行收支，其款项应当“原桥来、原桥回”。如有交叉或出现第三方收支的，必须责成当事人采取承诺书、补充协议等书面形式予以说明原因并签名盖章。防止日后口说无凭，形成不必要的诉讼和麻烦。同时，集团公司对内对外和借款情况，应当建立台账，必须有专人管理和催讨，当期限届满时及时收回。无法收回的，必须即时报告。
九、理顺行政事务部的职责和关系。建议行政事务部下设科室或班队。如秘书科、后勤科、劳务科、保安科、汽车队等，行政事务部负责人总管，具体工作可由分管负责人管理，职责明确，各行其职，相互配合。这样工作有条不紊，忙而不乱。对公司行文的文字材料，全部由秘书科负责，经秘书科严格把好行文格式关和文字内容质量关。
十、合同审核流程。集团公司采取这项措施后，对于规范合同，减少风险，提高经营效益，发挥了一定的作用。但为了各司其职、各负其责，防止走过场。建议：根据各部门的职责，对合同审核内容进行分工，以示负责，防止重复审核和无效劳动的现象的发生。同时建议，对买卖合同和房地产合同等以公司名义与他人签订的所有合同，也应全部列入合同审核流程范围，进行集体把关管理。并责成相关部门或个人进行登记归档备查。
十一、公司之事，不难于立章，而难于章之必行。章之必行，下达切实可行的措施是必须的。为此建议：设立以工会、行政部为主的督办机构，并订立实施细则，包括兑现奖优罚劣等行之有效的具可操作性的管理措施。
十二、办理民事案件主要靠证据，为此建议，项目部对工程项目资料，分公司、办事处及机关各职能部门，都应由内勤或资料员负责收集，对所有资料必须建立收发文登记、建档和归档制度，定期整理归档，并定期移交集团公司行政部存档。
十三、企业的竞争，说到底还是人才的竞争。人才的竞争，主要是集团公司中层以上干部和专业人员的人才的竞争。有了好的人才，必须培养、教育和合理使用，并奖罚分明，给予一定数量的工资和福利待遇，确保稳定干部队伍，以充分发挥其一岗二职的作用。即既发挥本人作用，也要带领所属人员共同努力完成本岗位的目标任务。
以上建议，仅供领导参考。
建议人：法务部吕文华 2013.01.16
【篇四】:民主生活会给领导提意见和建议
XXXXXX研讨会
一、作风纪律建设方面存在的问题：
1、信息发表过于形式化，不能以发表为标准。各人写作水平不一，上报至行政科后不一定会发表，报纸上登不上，是否可以以办公室名义在办公室报刊栏发表公示。
2、各科室之间在工作中衔接不够密切，有些领导交代的事情容易出现断档。
3、谈工作多，触及思想少。开展批评与自我批评不是以解决思想问题为主，而是谈工作多，使原本解决思想认识问题的民主生活会成为“工作总结会”。
4、存在办事拖沓、推诿的现象，工作不细心，敷衍了事。
二、业务工作存在的问题：
1、业务科室及后勤科室分工不明确。
作为一个大团体，XXXX业务科室负责各个XXXX项目工作，各科室应服从办公室的整体安排，项目人员缺少可以由XXXXX业务科室之间统一调配。XXXXX工作交叉过多，不利于工作的开展。
XXXX科、XXXX科、XX科、XX科及办公室是为项目开展提供后勤保障和服务，为项目的顺利进行保驾护航，作为XXXX科是解决项目工地存在的XX问题、文件审核把关、XXX，保证项目工作的顺利推进。
2、XX、XX工作的建议。
目前我办形成的XXXXXXXX的遗留问题，都是由XXXXXX在签订协议与XXXXXX未能及时办理时造成的。项目部给公司提意见建议。
XXX应由XXX成立专门机构（即：XXXX组）。在签订XX协议时，与XX、XX工作同步进行，以免XX解散后再次形成新的遗留问题。
三、提出领导班子成员存在的问题
XXXXX：加强人才培养，提高我办人才储备，在全办形成学习业务、提高业务能力的氛围。
XXXXX：加强与一线职工的交流与沟通，提高全体职工的凝聚力。 XXXXX：领导在管理上制定了规章制度，但在检查落实方面，持之以恒不够。
XXXXX：建议领导对下属应保持平易近人的态度，在工作中让员工与领导之间保持一种轻松和谐的气氛。
XXXXXX：领导应多下基层关心职工，了解基层职工的实际生活情况，多帮助基层解决实际困难，了解职工的想法，切实为职工办实事、办好事。
XXXXX：工作思路方面要充分发挥职工的主观能动作用，加强各项工作的督察，要注重细节。
XXXXX：思想观念方面存在观念落后，工作创新意识有待提高。 XXXXX：1、安排科室人员工作时应考虑职工的实际情况；
2、工作方面大包大揽,存在老好人情况；3、对部分人员缺乏沟通与指导。
【篇五】:经典企业合理化建议大全
1、制订适合企业发展的人才战略。针对企业产业发展方向，要在短时期内制订详细可行的人才发展战略，包括人才引进计划、人才培养规划、薪酬激励制度设计等等。
2、费尽心计引进人才。我们将积极利用股份制企业在体制、机制上的灵活性，寻求多种途径，广揽贤才。一是加强内部员工选聘。二是对于本企业急需的高级技术人才和高级管理人才，特别是在本行业有造诣的人才，我们应调动一切关系，进行挖掘引进。三是营造环境留住人才。引进人才，只是手段，关键还在于使用人才，只把人才“请进来”不行，还要“留得住”，做到“人尽其才”，让人才充分发挥作用，最为重要的是为人才营造一种良好的环境，使人才心甘情愿地为企业工作和奉献。
3、制订有吸引力的报酬制度。
4、注重培育人才。企业定期地对部分人才进行培训，一方面可以使人才感到自己被企业重视，工作劲头更大，另一方面又使人才在技能上得到提高，很容易适应新的工作环境和工作条件的需要。
重新整合各部室职能、调整精简现有人员，优化整合。
整合或增设科室办公职能、制订各环节工作流程，明确各职责范围，做好人员补岗。
根据实际工作操作情况，加强部门流程衔接，可将部室或部室内部设臵科室进行重新整合或增设，避免工作出现漏档或重复、人员浪费，着重加强说明各部室职责范围；制订每个部室、每个环节的工作流程，就像肯德基，每个流程都有明确标准和显示，任何一个人掌握流程后都可以上岗，避免一岗只有一人掌握信息或技术，应一岗两人或多人，及时做好人员的补充。
例如1、办公室可增设立长驻律师，针对每个项目、每个部门、每个环节在哪方面如何规避风险，应明确指出并做好应对预案，并在执行过程中起到监督作用。在整理资料时其中就有形式比较简单的合同。
2、增设公关部，可与行政科合二为一，增加科室职能，一方面可将各项目前、中、后期办证人员统一管理，减少技术人员的占用和开支，及时解决问题，加快办事效率；另一方面加强与领导沟通，缩短公司领导与
政府各职能口之间的工作联系路径，避免了一事多人问的人员浪费和相互推诿情况，为公司更好的做好后勤服务。
1、健全员工跟踪管理制度。从新员工入职、培训、试用、考核、转正、晋升等各个环节加强对员工的跟踪、沟通和管理,便于发现、挖掘、培养人才。
2、健全内部人才晋升机制
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