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标准化沟通模式案例(一)
SBAR标准化沟通模式实施方案
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“SBAR标准化沟通模式”实施方案 为减少医疗纠纷甚至医疗差错的发生，加强医护沟通；改善病人生活状况，缩短患者住院时间，提高患者满意度；建立和谐医护团队，提高护士评判性思维和沟通能力，特制订如下方案：
一、组织架构
（一）院级领导小组
组长：
副组长：
组员：
小组职责：
1.负责SBAR培训、指导工作
2.督导检查各科室SBAR运行情况
3.负责SBAR相关活动的组织与评价
（二）科级领导小组
组长：护士长 科主任
副组长：责任护士（科室SBAR策划、培训人）
组员：护士
小组职责：
1.制定科室SBAR运行方案
2.培训、指导科室相关人员
3.负责相关人员考核工作
4.督查科室工作进度，及时制定改进意见
5.确保SBAR顺利实施
二、活动宗旨
护理人员运用SBAR标准化沟通模式，坚持一切以“病人为中心”的服务宗旨，提高护理工作质量
三、实施科室
临床科室（供应室除外)
四、实施时间
自2016年3月1日开始长期执行
五、SBAR临床使用范围
（一）晨会交接班
（二）床边交接班
（三）护理查房
（四）转交接病人
（五）医护病情汇报
六、实施方法
（一）逐级培训
1.院级培训（2016年3-4月）【标准化沟通模式案例】
护理部培训科室护士长、责任组组长，培训内容包括：在医护沟通中使用SBAR工具的原因、 SBAR工具的优势、SBAR的含义、SBAR报告模型的内容和意义、SBAR报告表的使用方法等。培训方式包括讲课、案例分析、情景模拟训练等。
2.科室培训（2016年3-4月）
科室由护士长和责任组长组成培训小组，负责对护理人员的SBAR培训项目进行策划和实施。培训时实行组长责任制，每名责任组长负责评价组内成员对培训的掌握情况，根据查检反馈，强化培训。让每名护士都理解SBAR的内涵，认识到SBAR能够提高
自己的沟通能力及效果，与护理安全息息相关。
（二）执行（2016年4月 - 长期）
各科室建立SBAR报告模型和报告表
1.SBAR报告模型：
根据SBAR的标准沟通方式，经过护士、医生共同讨论，建立了护士与医生之间患者状况的报告模型，即S：包括报告者的姓名和科室、患者的床号和姓名、患者的问题；B：包括患者的主诉、问题的依据及分析；A：包括患者的异常反应、异常报告值、给氧情况、患者的心理状态、对问题的评估、观察要点；R：包括已采取的护理措施、对问题处理的建议。
2.SBAR报告表：
强化和巩固作用，为了让护士和医生能够在繁忙的工作中掌握和适应SBAR报告模型，并转化成自身的行为习惯，各科室可设计本科的SBAR报告表。
该表格不需要护士逐条填写内容，只是提供给护士一个临床思维的模式，指导护士向医生汇报患者的完整信息，做到有效沟通。
（三）SBAR实践能力测评（2016年5月纳入护士培训考核） 护理部与科室可在SBAR沟通方式的建立过程中，专门设计查检表，包括SBAR理论知识掌握查检表、SBAR落实查检表。主要查检科室每名护士对SBAR报告模型的掌握和落实情况。
（四）评价
1.护士长会议【标准化沟通模式案例】
护理部及科室定期评价SBAR运行效果，召开SBAR讨论会议，解决护理工作中存在的问题。
2.医生会议
护理部每季度召开一次医生评价会议，对相关科室SBAR医护沟通运行情况做出真实评价，科室可每月一次。
3.活动展示
护理部及科室可组织形式多样的SBAR活动，鼓励医生参与，通过活动，评价科室沟通中存在的不足并制定改进意见。
（五）激励
每年组织一次SBAR活动竞赛，评选优秀科室和个人。具体活动方案竟赛前下发。
附件一：SBAR简介
护理部
2015年12月25日
标准化沟通模式案例(二)
案例分析-整合营销沟通
麦当劳的整合营销传播
麦当劳是世界上规模最大的快餐连锁集团之一，在全球的120多个国家有31000多家餐厅。1990年，麦当劳来到中国，在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅；1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业。数年间，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域，在中国的餐饮业市场占有重要地位。
作为世界首屈一指的快餐连锁集团，麦当劳近年来在全球各地市场受到了多方面的挑战：市场占有上，2002年11月8日，麦当劳宣布从3个国家撤出，关闭10个国家的175家门店，迅速扩张战略受阻。在中国大陆，麦当劳的门店数仅为肯德基的3/5。品牌定位上逐渐“品牌老化”。肯德基主打成年人市场，麦当劳50年坚持走小孩和家庭路线，“迎合妈妈和小孩”。但近年人们的婚姻和婚育观念的改变，晚婚和单身的现象日渐平常，消费核心群体由家庭群体向24岁到35岁的单身无子群体转变，麦当劳的定位以及品牌的概念恰与此偏离。投资策略上，麦当劳在中国长期坚持自己独资开设连锁店。截止2003年7月底，麦当劳都没有采取肯德基等快餐连锁的特许经营的扩张方式。公司管理上，迅速扩张的战略隐患逐渐暴露。麦当劳最引以为豪的就是其在全球的快速而成功的扩张，在2002年麦当劳缩减扩张计划之前，麦当劳在全球新建分店的速度一度达到每8小时一家，而这种快速扩张也使得麦当劳对门店的管理无法及时跟进，比如一些地区正在恶化的劳资关系以及滞后的危机处理能力。在广州麦当劳消毒水事件中，店长反应迟缓，与消费者争执，都损坏了企业的品牌形象。民族和文化意识上的隔阂也给麦当劳带来了麻烦。
与可口可乐、万宝路一样，麦当劳与“美国”这一概念捆绑在一起，其效应就如一把双刃剑，既征服了市场，也引来了麻烦。从中东乃至穆斯林掀起的抵制美国货运动，到“9〃11”事件后麦当劳餐厅的爆炸事件，都说明了“美国” 品
牌的负面效应。现代社会，快餐食品对健康的影响逐渐为越来越多的人重视，这成为麦当劳的又一难题。2003年3月5日的“两会”上，全国政协委员张皎建议严格限制麦当劳、肯德基的发展；世界卫生组织（WHO）也正式宣布，麦当劳、肯德基的油煎、油炸食品中含有大量致癌毒素丙毒。
股价跌至7年以来的最低点，比1998年缩水了70%，并在2002年第四季度第一次出现了亏损。为改变这种情况，2002年初，麦当劳新的全球首席营销官拉里〃莱特（Larry Light）上任，并策划了一系列整合营销传播方案，实施麦当劳品牌更新计划：
2003年，麦当劳在台湾、新加坡等地推出了“和风饭食系列”、“韩式泡菜堡”，在中国大陆推出了“板烧鸡腿汉堡”，放松标准化模式，发挥本地化策略优势，推出新产品，顺应当地消费者的需求。2003年8月，麦当劳宣布，来自天津的孙蒙蒙女士成为麦当劳在内地的首个特许加盟商，打破了中国内地独资开设连锁店的惯例。2003年9月2日，麦当劳正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。麦当劳第一次同时在全球100多个国家联合起来用同一组广告、同一种信息进行品牌宣传，一改几十年不变的“迎合妈妈和小孩”的快乐形象，放弃坚持了近50年的“家庭”定位举措，将注意力对准35岁以下的年轻消费群体，围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念，把麦当劳打造成年轻化、时尚化的形象。同时，麦当劳连锁店的广告海报和员工服装的基本色都换成了时尚前卫的黑色。配合品牌广告宣传，麦当劳推出了一系列超“酷”的促销活动，比如只要对服务员大声说“我就喜欢”或“I’m Loving It”，就能获赠圆筒冰激凌，这样的活动很受年轻人的欢迎。2003年11月24日，麦当劳与“动感地带”(M-Zone)宣布结成合作联盟，并在全国麦当劳店内同步推出了一系列“我的地盘，我就喜欢”的“通信+快餐”的协同营销活动。麦当劳还将在中国餐厅内提供WiFi服务，让消费者可以在麦当劳餐厅内享受时尚的无线上网乐趣。2004年2月12日，麦当劳与姚明签约，姚明成为麦当劳全球形象代言人。姚明将在身体健康和活动性、奥林匹克计划以及“我就喜欢”营销活动和客户沟通方面发挥重要作用。2004年2月23日，麦当劳推出“365天给你优质惊喜，超值惊喜”活动，推出一项“超值惊喜、不过5元”的促销活动。在2004年2
月23日到8月24日期间，共有近10款食品价格降到了5元以内。2004年02月27日，麦当劳宣布，将其全球范围内的奥运会合作伙伴关系延长到2012年。此举一次性地将其赞助权延长连续四届奥运会。这一为期八年的续约延续了麦当劳在餐馆和食品服务领域向2006年意大利都灵冬季奥运会、2008年中国北京奥运会、2010年加拿大温哥华冬奥会以及2012年的奥运会的独家销售权利，还可以在全球营销活动中使用奥运会的五环标志，并获得对全球201个国家和地区的奥运会参赛队伍的独家赞助机会。
经过一系列的努力，麦当劳2003年11月份销售收入增长了14.9%，亚太地区的销售收入增长了16.2%。公司的股价逆市上涨，创下了16个月以来的新高。JP摩根集团2003年12月称，麦当劳在全球经营已经有了很大的改变，并将麦当劳的股票评级从“一般市场表现”调升至“超出市场表现”。
思考题：
1、整合营销传播的含义是什么？麦当劳是通过哪些具体措施来实施其整合营销传播计划的？
2、你在广告宣传、营业推广和公共关系方面，对麦当劳有什么建议？
标准化沟通模式案例(三)
案例分析1-5
案例1.1
答：为顾客创造价值是企业的本质，顾客是企业行动的指挥棒，也是企业成败的最终决定者。所以，万科坚守产品性能底线和产品健康，以人为本，既有效果又有效率地为顾客创造价值，使企业更好的存在和发展。万科的精细化中体现了万科对工作目标和绩效标准十分明确，这有助于激励员工，使其工作标准化。企业家精神对于营利组织和非营利组织的成功都是至关重要的。这些组织要想获得成功，就必须追求机会、创新和增长。万科积极推动产业专业化，配备专门研发团队，采取领先对手半步战略，取得了许多优势。所以，万科告诉我们，企业要想取得成功，就要承担起社会责任，敢于争先，从内部发展自己。
案例1.2
答：两者都关系到组织道德和社会责任。三联书店一定程度上没有做好组织的道德管理，因为一个人的思想错误让一个出版社蒙受损失。组织管理可以有多种途径，如选拔道德水准高的人员，制定道德标准，高层管理者以身垂范，建立合理的绩效评价制度等等。南方科技大学的管理者没做好管理者角色，作为管理者，要做好计划、组织和沟通，早应该让大家都知道领导者的计划，并广泛吸取建议。因为没有制定很好的道德行为准则，南方科技大学的学校建设问题没有标准，大家都对工作摸不着头脑，领导者也总在处理细节事务，没做好更远大的规划。
案例1.3
答：管理者的职能大致有“计划”、“组织”、“领导”、“控制”，技能大致有“技术技能”、“人际技能”、“概念技能”。杨总经理很大程度上扮演的是领导者的职能。杨总经理能及时控制情况，合理分配和安抚员工，管理其产品质量，指导员工的工作，进行商务洽谈和工作总结。这些工作着重体现了管理技能中的“人际技能”以及管理者职能中的“领导”职能。杨总经理处理事务井然有序，解决问题及时妥当，是位合格的领导者、管理者。
案例2.1
答：中石化森美的标准化是古典管理理论中的泰罗科学管理的一个实践，但也有其创新的地方。首先，它的标准化首先是上层的标准化，一开始是对企业的规章制度进行梳理、整合、补充和完善，建立与技术为核心、以管理标准和工作标准为主体的企业标准体系。制订了技术标准、管理标准、工作标准，标准制定制定之后，各人员各司其职，减少了事务性的工作。中石化森美还特别建立了一个电子标准化管理平台，不仅能提高员工的工作效率，还可以科学合理的设计加油站和便利店的布局。总体来说，中石化森美构建的标准化运营管理模式是比较成功的，同时它的管理模式是动态的，可持续改进的。
案例2.2
答：西南航空运用了系统管理理论。企业是由人、物资、机器和其他资源在一定目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他因素是被动的。西南航空没有因为固有资源僵化思维，而是大胆的重新组合资源，简单化了舱位，降低了成本。同时西南航空承受运用了权变管理理论，做到具体问题具体分析，考虑到了环境变数与相应的管理观念和技术之间的关系。最后西南航空做到了顾客关系管理，从顾客角度出发，优化工作，减少流程，留住顾客，创造了更大的价值。
案例3.1
答：支付宝是一家年轻人主导的公司，采用橙色logo，象征热情、温暖、希望、梦想。它们的口号是“因为信任，所以简单”，始终坚持“客户第一，员工第二，股东第三”，并做到了让员工把这些价值观体系融入到日常行为当中。核心价值观决定了组织对于好与坏、对与错、赞赏或是不屑等问题的判断，核心价值观不是一种功利性的选择，而是一个组织的信仰。支付宝的价值观使其在招聘过程中有意识的寻找“气味相投”的员工，有利于招聘到更好的人才。支付宝确立了一个“幸福”的远愿景，愿景给员工一个努力的方向，让他们知道会变成什么，他们要变成什么。每位员工在这个愿景下获得了情感的满足，积极的投入工作，使其员工成为更优秀的人。
案例3.2
答：大学博物馆没有定好明确的计划，或者说没有很好的贯彻，每个馆长的思想不统一，导致博物馆没有一个核心价值观，没有一种精神，缺少行为动力和行为支持。大学博物馆应该首先确定一个目标计划，也就是一个方向，确立一个控制标准，推动组织中全体人员形成一股指向整体目标的合力。然后，大学博物馆要有一个正确的使命，使命可以因时而变，但也要符合价值观，博物馆是历史文化的积淀，应正确处理好“大众化”的企图。所以，大学博物馆要统一思想标准，确立核心价值观，不管是“艺术欣赏”还是“大众化”，只要有明确的目标方向，都可以做得很好。
案例3.3
答：企业的核心价值观和危机管理方式的不用决定了公司在面临危机的不同反应。强生公司首先考虑公众和消费者的利益，遇到危机迅速做出反应，果断行动，采取有效的措施隔离危机，不让事态蔓延，力求在损害扩大之前控制住危机。反观三鹿，遇到危机遮遮掩掩，不着手处理，出事了仍继续销售，可见毫无危机管理机制，没有妥善处理问题，也没有以人为本，把消费者的利益放在首位，所以三鹿一定会失败。
案例3.4
答：利丰的三年计划有灵活性，可以使公司向前看，但又不会看的太远，同时又有保守性，零点计划，一经确定就不再更改，但由于计划是在没有包袱的情况下做出来的，因此能够帮助管理者保持清醒，真正根据最新环境和企业状况评估和展望企业的将来。利丰的三年计划是有步骤的，先进行环境分析，再结合公司愿景，然后回望现况，最后顺应环境修订策略，整个过程由外及里，适应力强，有力推动了利丰的发展。
案例4.1
答：首先，联想走的是多元化道路，但没有实现预期目标。然后走集中化道路，收购其他公司，同时推动国际化的发展。另外联想十分注重宣传，力求打响品牌。最后联想走总成本优先战略，提高商品毛利率，主动出击新兴市场。【标准化沟通模式案例】
管理4.2
答：海信集团首先明确了组织的使命和愿景，并用这个作为战略管理的指导思想，建立了独具特色的企业文化体系。海信集团的战略管理十分注重环境分析，并且成立战略规划小组进行分析，采用自下而上与自上而下相结合的方式拟定战略规划草案，还要根据环境变化对战略进行修订和调整。海信集团把战略一一划分，每个分项都有具体可测量的指标，以便提高指标完成的情况的可监控性。海信集团最后还能对战略进行评价。总的来说，海信集团的战略管理体系具有与时俱进、具体可控、认真细致的特点。
案例4.3
答：比亚迪是一个多元化的企业，拥有IT、汽车和新能源三大产业群，并且三个产业群之间有所联系，各自利用优势，最终有力推动汽车产业的发展。比亚迪的总成本优先战略使其以低成本取得行业中的领先地位。比亚迪创造自已独特的生产作业发展，利用经验曲线全力以赴降低成本，抢占市场，将竞争对手挤出市场。比亚迪公司对自己还进行了核心能力分析，其前端的研发设计为新产品与服务的开发提供了基础，提高可组织的长期竞争力。
案例5.1
答：TCL的跨国并购决策属于战略性决策，是事关组织未来的生存与发展的大政方针。战略决策常常依赖于决策者的直觉、经验和判断能力。同时也属于非程序化决策。人不可能是完全理性的，受成本、时间限制，决策过程中不可能将所有的可能方案都列举出来，所以TCL的决策本身不可能完美，只能说在做到“有界理性”。一定程度上，TCL没做好对方案的评估，以及没有拟定解决问题的备选方案。过后出现的问题给我们的启示有：注意文化的融合、人力资源的分配、核心技术的提高、风险管理。TCL走出困局是有计划的，步步为营的，首先它进行战略调整，改变治理结构，然后重建内部业务架构，最后修补企业健康问题。思路清晰，优先解决要害问题，再一路细化，做到彻底解决。
案例5.2
答：西南航空公司的决策的影响因素主要是直觉和执着、对待风险的倾向和伦理观。西南航空公司坚持自己的“黄金法则”：按照人们希望被对待的方式去对待他们，即使是在危机中也如此。这个信条影响着西南航空的决策。组织所处的环境、组织的文化、过去所做出的决策以及时间对于决策问题的重要程度等因素都不同程度的影响者管理者的决策。毋庸置疑，西南航空做出了一个与众不同的正确的决定，在其他航空公司减少运输能力、停用飞机、解雇员工的情况下，西南航空反其道而行之，牺牲自我，顾全大局，让公司最重要的人——员工，得到一种温暖，一种向心力，同时，也让顾客感受到了西南航空的精神。
标准化沟通模式案例(四)
良品铺子Z分店经营策略的案例研究
【摘 要】良品铺子Z分店是一家经营特色休闲食品零售服务的专卖店，本文在对良品铺子进行了详细调研的基础上，选取良品铺子Z分店作为案例来分析良品铺子分店的标准化、差异化和集中化策略，希望能给其他休闲食品连锁企业一些借鉴和帮助。 【关键词】良品铺子；休闲食品；经营策略
良品铺子Z分店成立于2011年4月9日，是一家专门从事于特色休闲食品零售服务的品牌实体店，是武汉良品铺子连锁经营的加盟店之一。由于我国的经济发展势头良好，食品作为生活必需品，品种呈现多样化，休闲食品的需求也持续攀高。在这种需求的快速推动之下，良品铺子Z分店得到了快速的发展，但同时也面临着巨大的经营风险和市场风险。首先，进入障碍和退出障碍相对比较低，因此在大环境背景下很多企业纷纷加入食品行业的队伍；第二，目前休闲食品企业的数量本身就比较多，纷纷打起了价格战；第三，由于休闲食品种类的多样化和丰富化，竞争愈来愈激烈，那么消费者就有很大的选择余地。面对这些风险，良品铺子Z分店也存在着诸多的经营和管理上的问题，比如资源有限，管理手段停留在传统水平上，经营目标不够明确等等。如何克服经营与管理中出现的问题，控制风险，实现良品铺子Z分店的可持续发展，是摆在管理人员面前的现实课题。
一、良品铺子Z分店的目标客户细分和目标市场确定
良品铺子Z分店地处轨道交通一号线出站口，背后有着大型成熟小区的配套支持，对面是大型汽车客运站，门口是人流量较大的公交车站，地理位置相对优越。根据对良品铺子Z分店的深入了解，可以把目标客户分为如下四类：
（1）客户类型一：附近小区的中青年女性是消费主力之一。这部分顾客大多属于固定客户，她们购买的品种、数量和金额较其它群体的消费者多。（2）客户类型二：流动人口是Z分店另外一个消费主力。良品铺子Z分店位置交通便利，这里聚集了大量的流动人口。（3）客户类型三：学生和儿童也是Z分店的目标客户。Z分店店铺所依托的小区内有一所中学，旁边还有一所小学，学生数量是比较大的。（4）客户类型四：附近常住居民。这部分人购买行为具有不确定性，可能为了招待客人而购买，朋友聚会时购买等等。根据客户细分的四种类型，我们可以做进一步的细分，如下表：
良品铺子Z分店作为良品铺子旗下的连锁经营店之一，受到其店铺位置的限制，暂时目标市场很简单，即：依托xx社区，服务轨道交通一号线和汽车客运站的中转乘客，辐射范围是以Z分店为中心半径为2公里的范围内。
二、良品铺子Z分店的SWOT分析
根据我们的调研和了解，我们看到良品铺子Z分店的优势和机会还是十分显著的，劣势与威胁也是不容忽视的。在休闲食品业，我国已经基本形成买方市场，加上消费者的理性化和个性化，良品铺子Z分店为了适应市场需求与市场竞争，关键在于如何整合这些优势，抓住社会大环境给休闲食品专卖店带来的机会，克服Z分店所面临的威胁，改变Z分店的劣势，为Z分店的长远发展奠定基础。良品铺子Z分店的SWOT分析如下表所示：
SO策略将良品铺子Z分店内部条件的优势与外部环境的机会进行匹配，使内外部因素达到最理想的结合的策略。WO策略利用外部环境的机会来弥补内部条件的不足。虽然良品铺子Z分店外部存在着很大的机会，但是内部由于资源能力不足和依附力较强等弱点，妨碍着其外部机会的实现。ST策略是良品铺子Z分店利用其优势来回避或者减轻其外部环境的威胁的策略。可以根据实际情况，实行差异化营销策略，获得优势抵御威胁。WT策略即良品铺子Z分店在减少其内部条件的劣势同时又要规避其外部环境威胁的策略，是一种防御型策略。
综上所述，良品铺子Z分店应该采取的经营策略是：在连锁经营标准化管理的基础上，聚焦于分店的特定顾客群，采取适度的差异化策略。首先，必须实行标准化策略，积蓄其核心竞争力，充分利用良品铺子总部提供的资源能力，积聚自身力量，这是良品铺子Z分店长期可以获得竞争优势能力的关键。第二，必须实行差异化策略，树立买方市场观念，满足顾客需求，这是良品铺子Z分店稳定长期发展的基础和前提。第三，必须实行集中化策略，良品铺子Z分店的目标市场相对狭小，因此必须要有针对性，包括产品本身还有服务对象。总之，要扬长避短并且抓住机遇。下面详细的阐述良品铺子Z分店制胜的核心竞争策略。
三、良品铺子Z分店的经营策略
核心竞争策略是指良品铺子Z分店寻求的竞争优势与Z分店用以获取竞争优势的流程能力与管理政策之间的一致性。连锁经营是良品铺子Z分店经营方式的一种业态，对于Z分店单独而言，标准化、专业化和简约化是Z分店连锁经营的主要特征，个性、品味和独特性是Z分店作为加盟店的主要特点。在连锁经营中，要保持竞争优势，一定要选择与良品铺子Z分店实际情况相符合的策略措施。
（一）标准化策略
随着市场竞争的加剧化以及顾客需求的多样化，顾客对商品的认可往往会转移到对店铺和品牌的认可和忠诚上，良品铺子Z分店的标准化策略是由连锁经营这一模式本身决定的。标准化策略的经营可以树立店铺的形象从而赢得更多的顾客。
1.品牌形象策略。良品铺子Z分店应该充分利用良品铺子食品有限公司已经建立好的品牌形象优势，并且要强化这种品牌形象给人们的印象和评价，这样更有利于自身的发展。比如良品铺子的品牌形象可以降低营销成本，使Z分店获得更大的商业利润。首先，良品铺子的品牌产品更具有卓越的质量和相对完美的设计，新颖美观的包装是人们认可良品铺子休闲食品的一个有力手段。其次，良品铺子的品牌形象能增强Z分的信誉，这是一笔巨大的无形资产。
2.操作规范化策略。操作规范化指的是连锁经营的标准化或者说是规范化，这要求Z分店与其他分店一样统一店铺装修、统一集中采购、统一集中配送、统一价格、统一服务并且统一管理。Z分店的开发、设计、统一标准的设备、食品陈列、产品组合、操作规范、技术支持、广告设计等都是由总部负责进行规划。总部还要不断的对Z分店进行监督、交流及培训，从而保证Z分店在产品、服务及形象等方面的统一性，从而满足顾客对标准化食品和服务质量的需求，吸引更多的顾客，扩大销售市场份额。 3.店铺生动化策略。所谓的店铺生动化指的是良品铺子Z分店布置的购物氛围要满足顾客的购物需求，刺激其购买欲望。通过有效的环境规划、食品陈列、灯光与气味等手段在视觉信息传播、照明、颜色、音乐和气味等方面渲染店铺的气氛，引起顾客的感性和情感的反应。通常说注意是兴趣的前提，而兴趣则往往导致顾客的购买行为。为了获得店铺的生动化效果，Z分店制定了一系列的指标来进行衡量，例如：来客数、提袋率、客单价、顾客停留时间、商品关注率等。
（二）差异化策略
差异化策略是良品铺子Z分店回避直接竞争的法宝，是良品铺子Z分店连锁经营最强有力竞争策略。关键在于，充分考虑顾客的需求，在产品、价格、促销等方面进行差异化。
1.食品差异化策略。良品铺子Z分店归根结底是为顾客提供休闲食品的场所，任何一个策略，都是为了吸引顾客以满意的方式购买到称心如意的食品。食品差异化策略是其他差异化策略的基础，其他各差异化策略只有围绕着休闲食品这一核心因素来展开才能发挥它们的有效性。良品铺子Z分店通过食品因素吸引顾客的主要方式有：（1）食品的种类较多，更具有可选择性或者对比性，能够满足人们一站式购物的需求；（2）食品品质的可靠性，更具有保障；（3）食品更新率高，具有当下的时代性或者是新颖性；（4）自有品牌食品，比较专业化。
2.价格与促销差异化策略。良品铺子Z分店的促销活动通常是围绕价格来进行的，因此这里把价格和促销因素合二为一。良品铺子Z分店的商品价格不应该跟随者竞争对手，而是要掌握主动权，鼓励会员制，每周都有会员活动。良品铺子Z分店的食品定价是根据公司总部统一规定的，但我们可以根据Z分店所处的位置，利用促销、打折和食品组合定价等手段来符合目标市场的定价。良品铺子Z分店的促销差异化体现在：“天天有活动，每日有优惠”，让顾客每天都有一种期待。
3.服务差异化策略。这里的服务指的是良品铺子Z分店为了促进休闲食品销售而进行的一系列相关的辅助性的服务，包括相关的服务项目和服务态度，优质的服务是促使顾客不断前来购买的很重要的因素。顾客对便利性的要求其实也是一种对服务的要求，良品铺子Z分店的选址选在较为便利的位置；在店铺内对食品进行合理布局并且明确商品信息标示，还有导购进行服务，使得顾客能够在最短的时间内找自己所需要的食品；导购热情专业的服务，为顾客提供选择的方案；食品周转较快，不会因为缺货耽误顾客的宝贵时间；为顾客创造最大的让渡价值来感动顾客、留住顾客，比如，我们可以贴心的为我们的会员在生日来临的时候准备一份小小的生日礼物等。
（三）集中化策略
集中化策略又叫专一化策略，主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。良品铺子Z分店面对日益复杂的市场环境，理应以全新的发展视角，积极有效地去实施集中整合策略，把店铺的重心放在以目标市场范围内顾客为导向，逐步形成低成本、高成效、优品质的运行平台，应重点把握以下几个方面：
第一，注重食品的品质，这是价值链中最贴近客户的部分，应当强化。比如可以开设功能食品专区，注重功能特点。许多话梅蜜饯能够开胃健脾、消暑解乏，不少还有安神养身、清肝明目、舒筋活血的保健功能，因而可以吸引各类消费者。第二，立足目标市场，在目标市场扩大经营规模。由于选址的问题，良品铺子Z分店的目标市场是有限的范围之内，因此我们要考虑到增加销售额的同时应该扩大经营规模，这里主要是指经常场所的扩大，这样能够容增加更多的食品品种，并且能够容纳更多的顾客。第三，服务目标对象，鼓励成为会员。良品铺子Z分店实现集中化策略最直接的一个方式就是大力推广良品铺子的会员卡。这样是建立顾客忠实度最有力的手段之一。会员一般是稳定的消费群体，随着会员的扩大，良品铺子Z分店的市场份额就会扩大。所以发展会员制，是Z分店在目标市场进行推广的最重要的措施之一。
四、良品铺子Z分店经营策略的实施
良品铺子Z分店经营策略的实施，是其核心策略制定的继续，只有正确的策略实施，才能最终获取应有的价值。
（一）注重与总部进行合作
只有注重与总部进行合作才能使Z分店的经营策略得到有效的实施，并取得令人满意的效果。首先，要适应总部整体的发展方针。良品铺子公司作为公司总部和指挥中心，在很大程度上能够影响各家分店的运营。那么分店与总部的一致理念，这里就显得非常重要了。比如总部新政策的说明、新品上市的规划与进程、树立品牌文化内涵与发展进程等，这些都对加盟商的市场运营及盈利都起了至关重要的作用。第二，Z分店与总部之间要相互依赖、诚实与信任。在经营方面，Z分店要树立良品铺子的品牌优势，遵守总部的宗旨；而总部应该不断地给予相应的政策措施去推动Z分店的经营。第三，定期沟通。每次的定期沟通，都可以分享彼此的期望，总部可以通过有力的产品支持、政策给予以及一定的放权来推动Z分店的发展，Z分店可以根据总部提供的资源结合自身条件，转化成本身的优势。
（二）职责明确的内部组织管理
Z分店可以采取较为简单的组织模式：店长领导导购员和收银员进行日常运营，督导进行协助。店长是Z分店的代表者，是代表分店与顾客、社会有关部门的公共关系，是门店员工的代言人。Z分店的督导是由公司总部委派下来的，由固定一个人担任。督导对分店进行维护、指导、服务，提供知识性、技能性、服务性的工作。Z分店的导购是引导顾客促成购买的关键人物。顾客进入店内往往存有犹豫，阻碍着购买行为的实现，而导购是解除顾客心理的种种疑虑，帮助顾客了解分店各种产品并让其进行购买活动。收银员主要是为顾客提供结账服务，专业性较强。
（三）加强分店的团队一体化管理
良品铺子Z分店的组织结构比较简单，但是团队一体化管理还是很有必要的。团队一体化能够活跃团队生活，增强良品铺子Z分店员工的凝聚力，从而全面提高员工素质，促进良品铺子Z分店的健康发展。首先，店长要有正确的领导，以正确的价值观或者是积极的态度去领导店员。第二，信息应该共享，当店员越了解店铺目标时，使命感越强，团队向心力越大。第三，要多表彰店员，并且鼓舞店员士气，有效地增强他们的信心，提高店员的忠实度，激烈他们接受更大的挑战。第四，定期培训员工，提供晋升空间并制定合理的薪酬制度，薪酬是坚强的物质后盾，良品铺子Z分店的薪酬应该要比同行业相比略显优势。
参 考 文 献
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标准化沟通模式案例(五)
企业运营模式创新的三种思维和五种模式
以互联网为代表的信息技术革命，不仅促进了传统产业的升级改造，更渗透到社会、经济、生活的各个角落；不仅改变了信息的传输、储存方式，更改变了人们沟通、信息获取和利用的方式；不仅改变了社会资源配置的方式，更推动了人类的经济和社会组织方式的变革；不仅创造了新的产业，更改变了财富创造的逻辑和经济增长的方式。 企业运营模式是价值传递、实现和获取的方式，其中传递的是价值流（或业务流），实现的是客户价值，获取的是企业价值。运营模式是商业模式的核心，但不是商业模式的全部。网络经济下，新的运营模式不断涌现，过去难以实现的资源配置和生产组织方式成为可能。
在传统的工业经济时代，价值创造除了依靠劳动最基本的生产要素外，还主要依靠土地、厂房、设备等资本要素和技术，拥有资本的资本家是利润的最大攫取者；国民财富增长的主要手段是劳动分工，而贸易自由化因拓展市场广度而解放了劳动分工的限制。引用钱德勒的话，规模经济和范围经济是工业资本主义的原动力。而在网络经济下，尽管资本的力量仍然发挥作用，但基于协作的价值网络、社交网络的不断扩展从而使财富在更大范围的不断创造成为可能，并日益成为价值创造的新方式。外部性经济或网络外部性是网络经济的内在经济动力。QQ、facebook就是利用用户间的社交关系，构筑了强大的关系资源，成为商业王国。此外，个性化定制逐渐取代大规模制造，众包、产消合一、群体创造，使得消费者不再是被动的接受者，用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与到企业的价值创造活动。“世界就是你的研发部”。1993年德鲁克在《后资本主义社会》中预言，工业社会已经进入“后资本主义时代”，“知识”将成为唯一重要的资本，从而劳动者和资产者之间的阶级对立将消失，或至少发生本质性转化，从两个阶级的对立转化为无数以个体经验为知识资本的专家之间的竞争与合作。共创、共享、共赢，成为一种新的价值创造规则。
创新思维一：从价值链到价值网络
1980年代，迈克尔·波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，并以竞争优势为中心将战略制定与战略实施有机地统一起来。波特认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，所有这些活动构成一个价值链。每一个企业都是在设计、生产、销售、交付和辅助过程中各种活动的集合体。
在波特看来，竞争优势是任何战略的核心所在。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。实际上，只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持竞争优势，就是在价值链某些特定的战略环节上建立优势，并优化整个价值链。一体化或专业化是竞争战略下两种常见的而又相对的运营模式。
价值链是大规模制造和大规模定制时代检视企业内部的所有活动及活动间的相互关系，分析竞争优势的重要工具。总体来看，价值链体现的是传统工业经济下的竞争战略思维。互联网使信息搜寻、沟通、协商谈判、支付等交易环节变得更加容易，显著降低了各种交易成本。同时，互联网聚合了群体创造的力量，用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与到企业的价值创造活动。于是，在市场机制和企业机制之间，出现了“第三只手”——价值网络机制，即通过整合资源而不是一体化或简单交易，以开放、共享、互利、对等、协作，与合作伙伴形成利益共享的价值共同体，共同创造和分享价值。
价值网络是由利益相关者之间协作而形成的价值创造、实现、传递、交付、获取和分配的关系及其结构，其本质是协作经济。在专业化分工下，通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架下，由具有某种专用资产或资源的企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值。产品或服务的价值是由每个价值网络的成员创造并由价值网络整合而成的，每一个网络成员创造的价值都是最终价值的不可分割的一部分。价值网络提供了获取信息、资源、市场、技术的新的机制，发挥规模经济、范围经济和网络外部性经济，实现和交付客户价值的同时帮助企业实现战略目标。
网络经济下，传统的运营模式正在悄然发生变化。基于价值链的一体化模式的效率和优势都大不如前，取而代之的是效率更高的价值网络。从价值链到价值网络，体现从竞争到合作竞争、从交易成本最小化到交易价值最大化的转变。相对于价值链，价值网络的优势在于：
价值效应 通过对网络中各个合作伙伴在不同价值活动的优势进行整合和系统优化，通过协作方式发挥整个系统的优势，能够最大限度地满足客户的需求，为客户创造价值。成本效应。首先，价值网络同时降低了企业的外部交易成本和内部管理成本。其次，单个企业各自的相对优势在合作竞争的条件下得到了更大程度的发挥，降低了企业的风险。
外部性 企业通过合作制定行业技术标准，形成了格式系统，增强了网络的外部性。
协同效应 价值网络扩大了企业的资源边界，不仅充分利用互补资源，而且提高本企业资源的利用效率。通过资源和能力的互补，产生了1+1>2的协同效应，还发展和培育了可持续的商业生态系统。
灵活性 价值网络还降低了高沉没成本的风险，提高了企业战略的灵活性。
整合和分化是价值网络机制下两种相辅相成的运营模式。
模式一：整合
整合，是价值网络机制的一种典型的运营模式。整合就是企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同拥有者的资源或能力联结成共同体，按照合作竞争机制和协同规则进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、系统性和价值性，并最终实现、获取、分配价值的一个复杂的动态过程。整合是系统的思维方式，就是要通过组织和协调把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，通过互利和契约把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴，整合成一个为特定目标的价值创造系统。 整合以客户价值为导向，紧紧抓住客户需求反向匹配资源，将各参与方的资源和能力快速地联结起来，在协同、互利的规则下实现价值的创造和传递。与一体化不同，整合不求所有，但为所用。价值网络的中枢企业，是网络联结的组织者、规则制定者，通过开放信息和数据，吸引大量合作伙伴形成信息透明、利益共享的价值共同体。美国著名的零担货运公司 Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti全球货代、Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres，并新设Roadway空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该联盟建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。系统软件还为发货人提供空运过程全部的细节和在线服务。这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。
模式二：分化
分化和整合相辅相成。外包、共享是两种基本的分化模式。
业务外包 业务外包是企业根据自身的需要，将运营工作中的某一项或是几项外包出去，由专业的组织或机构进行运作，以减少人力投入、减少企业投资、降低成本，实现效率最大化。被外包的是企业的非核心业务，包括：信息技术、人力资源、物业设施管理、房地产管理和会计。很多公司也外包客户支持、呼叫中心，以及工程和制造等业务。
把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务，其好处有三：企业将非核心业务转移出去，可以借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势；企业将集中资源到核心业务上，提高资源利用率，降低运营成本；业务外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，节省运营成本和降低风险。
业务外包是虚拟企业经营采取的主要模式。虚拟企业中的每一团队，都位于自己价值链的“战略环节”，追求自己核心功能的实现，而把自己的非核心功能虚拟出去。波音这个世界最大的飞机制造公司，只生产座舱和翼尖；全球最大的运动鞋制造公司耐克，却从未生产过一双鞋。外包首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业的能力和资源集中到那些具有核心优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。
共享服务 共享服务是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化服务的运作模式。共享服务中心将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化，实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。同时实现内部服务市场化，为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务。通过共享服务将日常性的非业务职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营活动中。
最早使用共享服务中心这一模式的是美国福特公司。20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔和IBM也相继采用。中兴通讯的人事共享中心、财务共享中心也是共享服务的优秀实践。
创新思维二：从产消分离到产消合一
工业革命以来，社会生产方式经历了三个阶段：第一个阶段是1910年代开始的大规模制造阶段。得益于标准化作业流程和流水线，福特T型车得以大规模生产。选择权由厂商控制，“汽车只有一种颜色，那就是黑色”。由于规模经济和更快的生产速度，社会资源获得迅速地积累和扩张。第二个阶段是始于1980年代的大规模定制阶段。戴尔在线产品定制的出现，用户可以根据自身需要配置不同电脑，尽管这种组装的方式依然由戴尔在其工厂车间里实现。宝马、奥迪、奔驰、丰田等汽车厂家现在也提供定制服务。汽车厂家在标配车型的基础上提供一些增配选项，消费者可以根据自己的喜好从中选择，然后厂家进行定制生产。在大规模定制环节，用户开始有更多选择余地和更多的满足感。在企业与用户之间，也开始出现了互动。第三个阶段，称作为个性化定制阶段。消费者更加追求个性化，大众市场被打碎，重新分化组合，呈现多品种、少批量、碎片化，消费者甚至DIY。个性化定制反映消费者的生活方式的不同。消费者通过度身定做这个过程，让自己的个性彰显无遗，更是对自我情感的一种倾诉。像宜家这样的家居公司，通过标准化组件的生产，产品的组装开始从工厂车间向外部转移，交由用户根据自己的喜好自行完成。
纵观生产方式转变的三个阶段，生产者和消费者的互动关系在悄然变化，消费者开始一步一步参与到产品价值创造的环节。在标准化的生产阶段，生产者和消费者是分离的，价值只是由企业向用户的转移。到了大规模定制阶段，用户有了更多可选择性，由此带来更多满意度，用户实际上部分参与了价值创造的过程。到个性化定制阶段，这种用户和合作伙伴参与价值创造过程的深度和广度，开始变得更加明显，甚至直接参与了价值的创造过程，出现了“产消合一”。银行自动柜员机、移动公司的空中充值、柯达自助式数码影像速印站，都是利用产消合一的例证。
聚合与众包，是产消合一的两种模式。其背后的经济逻辑都是利用网络的外部性产生价值。
模式三：聚合
聚合是用户、产品、内容或数据等在空间上的集中所产生的外部性经济或成本降低的模式。聚合模式有两种优势。第一是网络效应或网络外部性。不管是有形的还是虚拟的，网络都有一个基本的经济特征：联结到一个网络的价值取决于已经联结到这个网络的其他人的数量，这就是网络效应，其背后是正反馈的力量在起作用。当年随着Wintel联盟在PC市场份额的增长，用户发现Wintel系统越来越具有吸引力，从而Wintel的份额越来越大。正反馈的力量使强者恒强，赢家通吃。第二是交易成本的降低。产品、内容或数据等在空间上的聚合，使交易费用大大降低，如搜寻产品和交易对象的费用。 电信网络、微信、QQ等，是典型的用户聚合。网络的价值由于联结到网络或服务的用户增加而非线性增加，同时网络的用户越多，吸引越多的用户加入，给每个用户的价值也越大。农贸市场、专业市场、超市、shopping mall等都是产品聚合模式。由于产品集中在同一地点，节省了客户搜寻和选择产品的时间和精力。门户网站、去哪儿等是内容的聚合。搜索工具则通过对内容的加工提供附加值，节省了用户的交易成本。
大数据是聚合模式的价值升华。进入2012年，大数据（big data）一词越来越多地被提及，人们用它来描述和定义信息爆炸时代产生的海量数据，并命名与之相关的技术发展与创新。从运营模式角度，大数据是对聚合的大量数据有目的地进行处理、分析、挖掘和利用，提供特定附加价值的一种模式。比如对用户行为模式的挖掘和利用，为个性化推荐和更精准的营销提供可能。个性化技术可更广泛地应用在商业领域，如个性化电子商务、个性化搜索、个性化定价和促销、个性化广告、个性化团购、个性化超市、个性化新闻、个性化移动互联网、个性化社交网络、个性化微博、个性化交友、个性化求职与招聘等。大数据已经成为了新发明和新服务的源泉，而更多的改变正蓄势待发。谷歌、微软、亚马逊、IBM、苹果、facebook、twitter、VISA等大数据先锋们已经在创造最具价值的应用案例。
根据所提供价值的不同，出现了三类大数据公司：基于数据本身的公司、基于分析技能的公司、基于新价值思维的公司。到目前为止，前两种一直备受关注。谷歌同时涉足了这三个方面，并与其他项目整合，产生额外的价值。谷歌地图通过API把他掌握的数据授权别人重复使用。谷歌收集搜索时拼写错误的数据，开发了一个拼写错误检查软件，同时它自身也具备数据挖掘技术。谷歌自动驾驶汽车本身就是基于街景大数据的产物，反过来自动驾驶汽车将采集到更多的数据。可以想见，数据聚合者将是数据价值链中的重要角色。
模式四：众包
众包是以开放的平台，聚合用户、供应商、合作伙伴以及员工的智慧，发挥企业内部和外部群体创造的力量，共同创造价值的一种模式。众包的经济逻辑是间接外部经济性，其优势不仅仅在于经济效率，包括用户、合作伙伴在内的群体创造的作品往往更加出色。
互联网不仅是计算机的互联、人的互联、物的互联，更是思想和智慧的互联。来自不同头脑的思想和智慧相互碰撞、借鉴、补充和启发，从无序到有序，从散乱到集中，从微小到宏大，迸发出工业经济时代无法想象的力量。网络经济下，消费者已经不再是一个被动的接受者，不管你愿不愿意，事实上他们已经主动地融入你的企业，参与到产品创新、营销传播等价值活动中。况且，企业内部的知识和经验往往不足以解决全部问题。社交网络、视频分享、照片分享、知识分享、社区、论坛、微博、微信、博客和播客等都是UGC的主要应用形式。Facebook、开心网、人人网、YouTube、优酷网、土豆网、维基百科、百度百科、百度知道、大众点评、天涯社区等利用用户产生内容（UGC，User Generated Content），都是众包。
IBM Jam是典型的众包。这种众包也被称为“开放式创新”的新范式。IBM每隔三年便有一次大型的不同主题的Jam，各分公司大大小小的Jam不计其数。2006年，以创新为主题的“Innovation Jam”，来自104个国家、67家公司的近15万名员工参加了讨论，连IBM的客户也一同加入进来。在Innovation Jam的第一阶段，IBM将议题明确限定在四方通达、金融与商业、医疗保健、为了一个更美好的地球这四个领域，并对每个领域的讨论方向作了具体说明。在第二阶段，IBM启动专家小组，通过对第一阶段选出的31条优秀“点子”进行“权衡利弊”，最后筛选出“钻石点子”。当年Jam的成果是，IBM成立了10个新的业务单元，投入种子基金1亿美元。如今，Jam已经成为IBM必备的一个创新管理工具。Jam的价值就在于每个人都有机会参与创新、参与决策，创造了一个畅所欲言的环境，鼓励人们相信协作的力量和彼此分享的乐趣。IBM告诉员工，Jam并不是让大家抱怨日常运营中的不足，而是让他们以积极的心态看看组织如何发展。
创新思维三：从单边市场到双边
（多边）市场
通常的产品或服务的价值链是单项的、直线式的。试想一下，一位作者写出书稿，将书稿交给出版社。然后出版社从众多书稿中筛选出他们认为能获得市场青睐的作品，经过修改、编辑、封面设计后，送印刷厂印刷装订成书，之后由经营商运往各地零售书店销售。这种单项的、直线式的价值链中，前一个环节都在为讨好后一个环节而努力，每一位读者并不因读者群体（买方）的扩大而从中受益，买方群体和卖方群体之间也鲜有相互依赖和价值耦合。这就是通常的单边市场。
专攻小说的起点中文网，让热衷于写作的人直接刊登各种故事，读者自由选择感兴趣的阅读。读者可以彼此分享阅读的感受，并影响创作内容的走向，作者和读者直接互动起来。这就产生了双边市场或双边平台。
模式五：平台
平台模式联结两个或两个以上的特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求。在起点中文网，读者群是一边，每一个读者将自己的阅读感受在网上分享，会影响其他读者的点击阅读量；同时随着读者点击阅读量的增加，产生越来越多的阅读感受。作者群是另一边，读者群的增加，吸引更多的作者发表作品；作品的丰富又吸引更多的读者。
双边平台模式并非简单的渠道或中介，其精髓在于拥有独树一帜的精密规范和耦合机制，有效激励多方群体之间的互动，打造一个完善的、成长潜能强大的“生态圈”。一边群体因需求增加而壮大，另一边的需求也会随之增长。如此一来，一个良性循环机制便建立。淘宝网、携程、大众点评网、京东商城、当当网等，无一不是平台模式。
平台模式利用了群体关系之间的网络外部性。网络效应这种增值力量是自然产生的，每个人使用平台的产品或服务时，或许并非怀着利他的心态，但实际结果往往是群体价值的提高，这就是外部性的力量。外部性表现在两个方面：一是某一边的同一群体间的直接网络效应；二是跨边不同群体之间存在间接网络效应。广告就是典型的跨边间接网络效应。两种网络效应的耦合，使平台不断壮大，形成强者恒强，赢家通吃。互联网上，百度垄断了信息入口，腾讯垄断了社交入口，阿里巴巴垄断了交易入口。平台往往既是客户聚合者，也是产品聚合者。
人们对平台模式总有一种迷思，认为它是互联网企业的事儿，跟大多数传统产业毫不相关。其实平台模式已经存在很长时间，也不是互联网行业特有的。报刊连接了订户和广告主，Visa信用卡连接了持卡人和商家、微软windows操作系统连接了硬件厂商、应用软件开发商和用户、任天堂wii家用游戏机连接了游戏开发商和玩家、证券交易所连接了上市公司和股民、沃尔玛连接了众多厂商和消费者……甚至农贸市场、城市综合体、CBD也是平台模式。
平台企业是价值网络的中枢，是围绕客户价值提供的资源整合者和规则制定者；平台是多边市场的联结者，是商业生态系统的主导者。淘宝在平台发展中所恪守的一条原则是只提供基础设施，不是什么都自己做。淘宝带来的物流配送已形成每年几百亿元规模的产业，但是淘宝把这块业务开放给合作伙伴。这并不是一个姿态，而是一个合理的商业选择。如今的淘宝平台使用者已经不仅限于买家和卖家，消费者、零售商家、增值服务商、物流商、电子支付供应商、商品供应商、品牌持有者和自由职业者都能找到自己的商业价值，组成了一个丰富的商业生态系统。
平台往往是自发涌现、协同演化的过程，在考虑平台战略时应思考以下问题：如何激发正反馈产生网络效应，如何平衡开放和管制策略，如何设定付费方和被补贴方，如何锁定用户，如何设计赢利模式，如何建立可持续的不断增强的生态圈，以及平台生态圈之间的竞争，等等。
“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是缺乏创造力。”网络经济时代，挑战不仅来自外在的压力，更是我们自己的内心。我们唯一能做的是改造我们自己的思维方式，摆脱过去的惯例对想象力的束缚，打破常规，因时、因势创新运营模式，在商业实践中协同演化、迭代发展。
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