销售如何管理

来源:制度 时间:2018-08-06 08:00:05 阅读:

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销售如何管理篇(1):销售团队如何管理?


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【导语】销售员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习,从而变成自发的知识和技能。
  JPKZ法则是中文拼音的缩写:J-激励,P-培训,K-考核,Z-制度
  以下谈一下JPKZ在销售管理中的具体运用。
  1、培训-P
  培训的目的:为了实战而培训,不是为了培训而培训
  销售员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习,从而变成自发的知识和技能。
  销售员培训应该是内训为主,条件允许的情况下,可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的,系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用,即使资深的销售,也需要培训,只不过技巧方面的培训可以适当少些,但是公司理念,团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。
  对于新成员,首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训,记住是必要的制度而不是全部的制度,因为一个公司的制度是方方面面的,为了能使他尽快融入到团队,尽快的开始工作,和他工作最密切相关的制度最先培训,其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度,但是销售的目标就是为了创造业绩,新成员把握了这个目标有关的制度,可以尽快的开展工作,也就是所谓的把时间花在刀刃上。必要的制度培训包括:作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间,如2小时左右即可完成。在2小时的培训结束要立即考核,如书面考核或口头考核等。
  其次是产品的培训。这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点:
  产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心,而产品的劣势培训,能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势,而实际上所有产品在市场上都会面临竞争,而竞争中产品必然有其优势和劣势,即使公司避而不谈,销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。
  培训的时候要注意的是不能走形式,在培训过程中要随时考核、随时提问,这样才能有效的保证培训质量。同时每个培训议题,有条件的和时间的话,最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后,要求每个销售员能独立的演说出培训的内容,而产品培训结束后,每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容,也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。
  最后是技巧的培训。这方面有很多方法可以借鉴,这里就不多说了。
  记住,培训的目的是为了实战。如果只是为了培训而培训,还不如发些资料大家看看,根本没必要进行专门的培训。
  2、激励-J
  激励的目的:为了激励而激励
  销售团队的管理最重要的一点,就是不断的激励。试想每天都精神饱满,充满自信,有强烈成功欲望的销售团队,还需要管吗?
  激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者,也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度,这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的,也是最有效,最低成本的方式。精神激励是最容易做,也是最难做的,因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬,比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。
  管理者首先要能调控自身的情绪,在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的,这点在我们的生活工作中到处可以看到,如你和一个充满热情的人在一起,自然会变的热情,而如果和一个经常垂头丧气的人在一起,你自己的情绪也会受到影响。同样的道理,团队管理者如果想要激励团队成员,首先必须激励自己,通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员,这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。
  其次,管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。可以通过每天的例会,工作的休息时间,培训时间,自身的经历等,通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望,让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。
  最后,在团队成员失败、失落、失意的时候,作为管理者,能设身处地的为成员分析失败原因,找出解决办法,而不是一味的评判。这个时候的管理者更象是老师、父母的角色,因为适当的关怀也是激励的一部分。
  3、K-考核
  考核的目的:为了业绩而考核,过程是关键。
  作为企业而言,业绩的要求是毫无疑问的,但对于销售团队的管理,过程才是关键的,过程保证销售业绩能否达成。
  销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量,来自每天拜访的新客户数量,意向客户数量又来自于潜在用户数量,成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量,用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。
  销售的考核,应该有一定的弹性。业绩不佳,除了销售员的问题,还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性,或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然,这需要公司高层的配合。
  所以,在JPKZ法则中,销售考核是对过程的考核,而不是简单的对结果的考核。如果过程都做不好,根本谈不上结果。
  4.Z-制度
  制度是保证前面的J(激励)P(培训)K(考核)三项能有效执行的关键。
  通过设立适合的制度,让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作,成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。
  根据JPKZ法则,销售团队的管理其实很简单,就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西,我们都知道,也可以说都曾经用到,这些内容也不是什么新的内容,但是如果你能完全按照这个法则,坚持一段时间,你一定会发现有好的变化,这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身,而是来自你自身。

销售如何管理篇(2):真正懂销售管理的人,会怎样做销售目标管理?


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【导语】销售目标管理就是通过设定合理的销售目标,并对其进行合理的分解,通过合适的手段予以实施和监控,并关注最终结果和评估的一种管理过程。
  制定销售目标
  很多企业的销售目标下发后,销售人员往往感觉目标不合理,很难达成,甚至产生排斥情绪。为什么会产生这样的情况呢?
  首先,需要让销售员意识到公司的战略目标是与自身的发展目标相辅相成的。只有销售员认同公司的战略目标,才能将自身目标与公司目标相结合。实际上在这个过程中,战略目标是“因”,销售人员一方面可以借此来规划并设定个人目标,另一方面让员工能够感受到自己是企业发展中重要一份子,对企业的认同感和融入感会更强烈。
  其次,可根据现阶段的形势和自身实际状况把目标进行分解,化整为零,变成一个个容易实现的小目标,然后各个击破,逼近最后的大目标。
  目标不是单纯的用加减乘除的方法来做,而是要具有规范性。所以销售目标制定一定要遵循以下五个原则:
  1
  销售目标要明确,要有具体的数字进行量化;
  2
  制定出来的目标是可预测和预知现有客户的状况,甚至是未来开发新客户的情况和行业竞争分析;
  3
  制定的目标一定是可达成的,并插接到每季、每月、每周、每日当中;
  4
  要具有实务性,每一个季度都有一个重点的方向,并围绕这个方向开展工作;
  5
  要有时间性,针对每个具体的规划都要依据时间的紧迫性做一个时间限制。
  分解销售目标
  目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人,形成目标体系的过程,目标分解是明确目标责任的前提,是使总体目标得以实现的基础。
  目标分解的过程中,最为困难的是如何将整体目标合理的按照季、月、周、日来分解成各个小目标。要让销售人员写出实现整体目标的必要条件,画出小目标,进行第一层分解,再写出实现每个小目标需要突破的困境和条件,充分做准备。
  这些困境和条件包括:现阶段客户的特性、需要多少的客户来做支撑、目前的客户量、客户的回购率、合作的机会点、产品组合的规划甚至客户的习惯性。
  当能够对这些内容作出精准判断之后,在讲目标分解到每个月、每个产品当中。以此类推直到写出所有的目标分解。
  进行目标分解时要遵循以下要求:
  1
  目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标、各个分目标的综合体现总体目标,并保证总体目标的实现。
  2
  分目标要保持与总体目标方向一致,内容上下贯通,保证总体目标的实现。
  3
  目标分解中,要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素,如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。
  4
  各分目标之间在内容与实践上要协调、平衡,并同步的发展,不影响总体目标的实现。
  5
  各分目标的表达也要简明、扼要、明确,有具体的目标值和完成时限要求。
  销售目标执行
  基于分解后的各个小目标,销售人员要思考“我们每季度、每月、每周、每日应该做什么事情来支撑各个目标的达成”,通过这种思考,销售人员就可以制定出行动计划。
  销售人员的行动计划可以按照时间节点的长短分为长期计划、短期工作计划。长期计划可以按照季、月来划分,长期计划在制定的过程中往往会犯高、大、空的弊病,因此长期计划的设定一定要切实可行,必须从实际情况出发,不能朝令夕改,这样销售人员没有办法遵循。
  在销售人员进行目标执行、行动过程中需要掌握几个重要的方向:
  人:就是客户对象
  事:我们要完成哪些事情客户才会满意
  时间:规划好时间节点,起始日、终止日我们到底做了什么
  地点:开发的地点和拜访的地点
  物:在销售过程中需要哪些物品来做协销
  费用:在销售过程中需要的费用支持是多少
  销售目标成果考核
  销售目标管理过程其实就是一个完整的PDCA闭环,目标分解完成并不代表目标管理的完成,最后一步就是要对目标执行结果进行考核,有考核才有执行。
  比如销售人员的责任感、客户服务意识的观念、工作效率、团队协作、工作技能以及工作计划品质到底是否达成等。通过这样的管控、检核系统,再结合公司的目标去做彻底的执行,并辅以适当的资源去做支持,相信销售人员可以从容应对被分派的年度目标,甚至一些突发状况。

销售如何管理篇(3):销售经理如何管理好自己的销售团队?


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【导语】打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板,激发销售团队的潜能,别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导,领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训,培养一种赢文化。五则做好激励和处罚,表扬先进,鞭策后进,整体提升。
  领导者管理好销售团队的五大方法:
  一、不要强求改变团队人员的个性
  在一个营销管理团队中作为一位优秀的团队管理者,不要刻意的去改变团队成员的个性化。要时刻引导个性较强的成员朝着正确的轨道上来,个性较强是他的弱点。那么个性较强的人往往是团队中的业务骨干,怎么去发挥他在团队中的积极性与重要性就需要管理者的用人艺术了。
  二、要会赞美团队成员
  在团队的管理中是不断的提高组织的上线来提升团队的整体水平,取其上得其中,取其中得其下的道理。那么我们在不断的赞美团队中的长板与短板,那么团队的整体素质就会得到提高。
  团队管理者要营造积极的工作氛围与环境,营造出开心工作,快乐营销的工作氛围是发挥团队能量的基石。在快乐营销团队管理中激发人的潜能尤为重要,开心快乐工作中员工的工作效率提高数倍。一句话来提高团队成员的积极性---认可,不断的来认可他们的成绩。
  三、不要逼出团队业绩
  学习好的孩子盼考试,学习差的孩子怕考试。这是问什么呢不言而喻,学习好的孩子考试后能得到家长与老师的认可和同学们的欣赏。
  相反,学习差的孩子考试后害怕老师与家长的批评。这两种结果看是不同,相同的都是需要荣耀和好的一面。好孩子是打出来的吗?显然不答案是否定的,营销团队成员中也有类似的通病,每到年度的营销经理人做述职工作报告时,达成好的营销经理士气高昂,受到不同的礼遇。心里不用提那个高兴劲有多么的高。相反完成差的就截然相反。
  四、销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。
  打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板,激发销售团队的潜能,别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导,领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训,培养一种赢文化。五则做好激励和处罚,表扬先进,鞭策后进,整体提升。
  五、以结果为导向,量化管理。
  销售目标进行月度分解到门店为基本单位,各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店,

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