知名的绩效薪酬设计

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知名的绩效薪酬设计(共10篇)

知名的绩效薪酬设计（一）

答案：B
解析：
根据岗位分析的作用，我们则可知其答案，具体如下：
1）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是进行薪酬设计的重要步骤，因此，岗位分析能够作为薪酬设计的基础；
2）根据岗位分析的结果（工作职责和任职要求），企业可以制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件；
3）岗位分析还能使员工通过工作说明书，明确职务晋升路线及今后职业发展的方向。【知名的绩效薪酬设计】

知名的绩效薪酬设计（二）

　　薪酬管理,是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程. 　　薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务,薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的,而人力资源战略服从于企业发展战略. 　　薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面. 　　薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环,这个循环可以称之为薪酬成本管理循环. 　　薪酬设计是薪酬管理最基础的工作,如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题,企业薪酬管理不可能取得预定目标. 　　薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作,应切实加强薪酬日常管理工作,以便实现薪酬管理的目标. 　　薪酬体系建立起来后,应密切关注薪酬日常管理中存在的问题,及时调整公司薪酬策略,调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标,从而保证公司发展战略的实现.
　　薪酬管理目标
　　薪酬要发挥应有的作用,薪酬管理应达到以下三个目标,效率、公平、合法.达到效率和公平目标,就能促使薪酬激励作用的实现,而合法性是薪酬基本要求,因为合法是公司存在和发展的基础. 　　（1）效率目标 　　效率目标包括两个层面,第一个层面站在产出角度来看,薪酬能给组织绩效带来最大价值,第二个层面是站在投入角度来看,实现薪酬成本控制.薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值. 　　（2）公平目标 　　公平目标包括三个层次,分配公平、过程公平、机会公平. 　　分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时,应符合公平的要求.如果员工认为受到不公平对待,将会产生不满. 　　员工对于分配公平认知,来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定,在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比.分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面.自我公平,即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平,即同一企业中,不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平,即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同. 　　过程公平是指在决定任何奖惩决策时,组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则,程序公平一致、标准明确,过程公开等. 　　机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会,包括组织在决策前与员工互相沟通,组织决策考虑员工的意见,主管考虑员工的立场,建立员工申诉机制等. 　　（3）合法目标 　　合法目标是企业薪酬管理的最基本前提,要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求,如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定.
　　薪酬管理的目的
　　◆让人才脱颖而出,给优秀者以奖励.优质资源永远向优秀人才倾斜,好的薪酬机制要让强者更强,鼓
　　励弱者跟上强者的步伐.很多企业都有工龄工资的设计,每年加个一二百元,以示对员工长期服务的肯定,其实必要性真的不大.有能力的员工通过长期在企业服务,必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会,已经获得了相应的回报；剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工,每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升,这批员工在企业里长生不老,光听话不做贡献.不如考虑,对于长期服务的员工,设立相应的长期服务奖,以荣誉+适当奖励的方式去体现. 　　◆吸引关键人才.在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力,对内具备公平性,对个体具备激励性.比如工业品企业,一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪,那么我们5万年薪能不能挖过来?肯定不行,回报太低.在设计员工薪酬时,我们必须尊重市场的规律,以确定薪酬的标准. 　　◆基本的安全保障.员工与企业的关系中,员工相对处于弱势,是风险较大的一方,所以员工本身具备不安全感,所以员工希望企业能与其签定合同,能给他买保险,能及时发放工资,这都是源于安全的保障需求,做为企业管理者我们必须重视这种需求,特别是在营销人员的薪酬设计中,首先得让员工有安全感,员工才会愿意去为企业打拼. 　　◆价值肯定.很多企业的薪酬方案相当简单,一共分为四级,员工一级、主管一级、经理一级、总监一级,这样是有问题的.同为部门经理,技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样,但他们拿的薪酬却一样,肯定贡献大的那个人会不平衡,这就是忽略了岗位的价值.我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的,而是必须基于岗位价值,回归到该岗位对企业的贡献上来. 　　◆结成利益共同体.很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心,因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的.某公司的财务总监,今年公司赚了2000万,他非常不高兴,为什么呢?因为去年公司赚200万时,他拿12万年薪；今年公司赚了2000万,他还是拿12万年薪,他觉得分红不均,觉得严重心理不平衡,这就是利益共享出了问题.员工在什么时候最拼命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候.他如果老感觉钱都给企业挣走了,自己什么好处都没有,是不会卖命工作的.所以,在设计高管人员薪酬时,我们要考虑分红、甚至股份的设计,都是为了将中长期的利益结合起来,形成利益共同体.

知名的绩效薪酬设计（三）

绩效工资又称绩效加薪、奖励工资（Merit pay)或与评估挂钩的工资（Appraisal related pay）,是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度.绩效工资由四部分组成：基本工资,年龄工资,岗位工资,奖励工资.绩效工资制度有其优越性的一面,但也有不足之处.

知名的绩效薪酬设计（四）

绩效工资的实施条件
（1）工资范围足够大,各档次之间拉开距离；
（2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效,衡量结果应与工资结构挂钩；
（3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作,使之起到奖励先进、约束落后的目的；
（4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合,将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中.

知名的绩效薪酬设计（五）

激励薪酬也叫可变薪酬、诱惑薪酬或业绩薪酬,是指员工在达到了某个具体目标或绩效水准或创造某种盈利后所增加的薪酬收入部分,它是以员工、团队或者组织的短期或长期绩效为依据而支付给员工个人或团体的薪酬.相对于基本薪酬而言,激励薪酬具有一定的可变性,经营者薪酬实施的前提是业绩考核,而激励薪酬是和业绩密切联系在一起的.因此,它对员工的激励作用更强.
激励薪酬的形式包括奖金等短期激励薪酬,也包括股权、期权、利润分享等长期激励薪酬.激励薪酬对员工积极性有很大的影响,由于激励薪酬是额外的薪酬给付,同时不具有普遍性,当激励薪酬增加的时候,员工的积极性通常会因受到激励而提高.
按不同的分类方法,通常把激励薪酬分为：
(1)个人激励薪酬与团队激励薪酬.个人激励薪酬主要以员工个人绩效表现为依据而支付的薪酬,主要包括计件制、计时制和绩效工资.团队激励薪酬是以团队或组织的绩效为依据而支付的薪酬,主要包括利润分享计划、斯坎隆计划、鲁卡尔计划以及股票所有权计划.
(2)短期激励薪酬和长期激励薪酬.短期激励薪酬是与某个项目或某个受时间约束的目标相联系的薪酬,如绩效工资、盈利分享；长期激励薪酬关注的是组织总体和长远的效益,是针对组织作出长期贡献的人的一种激励薪酬方式,如股票期权.

知名的绩效薪酬设计（六）

按照你问的,我对字面的理解是：绩效工资按照工资总额的50%计算,也就是说（50%基本工资）+（50%绩效工资）=100%工资总额

知名的绩效薪酬设计（七）

Research on the Payroll Management of Sanhe Company
薪酬管理在现代市场经济中已经成为公司管理的核心环节,公司能否用好薪酬激励的手段,对公司的竞争力具有巨大影响.我国民营公司正面临着空前的机遇,正在以飞快的速度发展着.人才市场的开放使得公司必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求.薪酬管理已成为制约民营公司进一步发展的障碍.薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬水平的过程,公司要保持竞争力,就要求薪酬管理成为保持公司竞争能力,构建组织与员工共同体的有效工具.
Payroll management has become a key link in corporate management in contemporary market economy; the proper use of remuneration incentive means will have a great impact on the competitiveness of companies.The private companies in China are having an unprecedented opportunity and are advancing with a very fast pace.The open market of human resources has compelled companies to implement effective payroll management to satisfy both the material and spiritual needs of employees,and this has become a hindrance that restrains the further development of private companies.Payroll management is no longer a simple process of paying or increasing wages to employees; in order to maintain competitiveness,payroll management must become an effective tool for companies to retain competitiveness and establish a community between the organization and its employees.
本文《三合公司薪酬管理研究》在阐述了公司薪酬管理有关理论的基础上,简介了三合公司概况及薪酬管理现状,借助于个案研究法和观察法等研究方法,运用公司薪酬管理理论,针对三合公司现状,分析了三合公司薪酬管理存在的公司薪酬设计方案不科学、公司工资体系不规范、公司奖金分配制度不合理、公司薪酬体系中的内在薪酬缺乏有效运用、公司未建立完善的与绩效挂钩的考核体系、公司薪酬管理中福利体系不完善、公司薪酬体系缺乏透明度等问题,并提出了解决三合公司薪酬管理存在问题的明确调查对象和评价系统以保证薪酬规划质量、 为规范工资体系而协调薪酬与职位的关系、建立一套与绩效挂钩行之有效的奖金制度
On the basis of the relevant theory of the company’s payroll management,this paper briefly introduces the general situation of Sanhe Company and the present status of its payroll management,and by invoking the study methods of case study and observation,as well as applying the theory of payroll management,this paper conducts an analysis on the various problems presently existing in Sanhe Company’s payroll management,such as its unscientific design scheme,non-standardized payroll system,unreasonable bonus distribution system,lack of effective use of intrinsic wages,lack of a perfect appraisal system tied to performance,imperfect welfare system and lack of transparency in remuneration system,and offers solution to the problems by pinpointing the investigation subjects and evaluation system,so as to ensure the quality of remuneration planning,to standardize the wage system by coordinating the relationship between remunerations and positions and set up an effective bonus system tied to performance.
【英语牛人团】

知名的绩效薪酬设计（八）

回复内容如下：《中华人民共和国个人所得税法》第八条“个人所得税,以所得人为纳税义务人,以支付所得的单位或者个人为扣缴义务人.” 《中华人民共和国个人所得税法实施条例》第八条“税法第二条所说的各项个人所得的范围：（一）工资、薪金所得,是指个人因任职或者受雇而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴以及与任职或者受雇有关的其他所得.” 第三十五条“扣缴义务人在向个人支付应税款项时,应当依照税法规定代扣税款,按时缴库,并专项记载备查.前款所说的支付,包括现金支付、汇拨支付、转账支付和以有价证券、实物以及其他形式的支付.”\x0d第九条“扣缴义务人每月所扣的税款,自行申报纳税人每月应纳的税款,都应当在次月七日内缴入国库,并向税务机关报送纳税申报表.工资、薪金所得应纳的税款,按月计征,由扣缴义务人或者纳税义务人在次月七日内缴入国库,并向税务机关报送纳税申报表.特定行业的工资、薪金所得应纳的税款,可以实行按年计算、分月预缴的方式计征,具体办法由国务院规定.” 因而,从上述规定可以得出结论,贵企业这种操作方法有两处不当：1、个人所得税应以扣缴义务人在向个人实际支付应税款项时进行代扣代缴,而贵企业每个月份扣缴考核将个人所得税时实际并未向个人支付但却代扣代缴了个人所得税,这是其一.\x0d2、个人所得税应以扣缴义务人在向个人实际支付应税款项时进行代扣代缴,而贵企业在半年考核后将暂扣部分一次兑现时应为实际缴纳个人所得税时,而贵企业却未在实际进行支付时履行代扣代缴义务.\x0d因而,贵企业如果确实采取这种考核办法正确的做法应为：在每月只按实际支付个人的工资进行代扣代缴个人所得税,在半年实际支付考核奖时与支付当月的工资、薪金合并计算代扣代缴当月个人所得税.\x0d或者贵企业也可以采用年终一次性奖金的计算方法,《关于调整个人取得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》（国税发[2005]9号）规定“ 二、纳税人取得全年一次性奖金,单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税,并按以下计税办法,由扣缴义务人发放时代扣代缴：(一)先将雇员当月内取得的全年一次性奖金,除以12个月,按其商数确定适用税率和速算扣除数.” 但采取这种方法对贵企业目前的考核方式而言,还需要注意,在国税发[2005]9号文件规定“ 三、在一个纳税年度内,对每一个纳税人,该计税办法只允许采用一次.”

知名的绩效薪酬设计（九）

　　绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程.
　　一、 达成目标
　　绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核.它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标.
　　二、 挖掘问题
　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程.
　　三、 分配利益
　　与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资.绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放.
　　四、 促进成长
　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长.通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢.　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上.薪酬与绩效在人力资源管理中,是两个密不可分的环节.在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用.

知名的绩效薪酬设计（十）

这个月产值1000元，员工基本工资=30*（2+3+3+4+5）=510元；余490元根本方案：员工A，490/（2+3+3+4+5） *2=57元。员工B，490/（2+3+3+4+5） *3=86元。员工C，同B86元。员工D，是A的2倍104元。E，490/（2+3+3+4+5） *5=143元，五员工合计476元，余14元，可以累计到下月分配，也可以每人一支冰激淋，呵呵。每个人的系数分别为2/17、3/17、3/17、4/17、5/17。希望你能满意

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