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【一】:旺旺集团的衰落
老产品业绩的衰落，新产品上市后的不成功，加上旺旺正在逐渐丧失的核心竞争力，日益缩水的通路，失控的终端，广告、促销等营销手段的落伍，处处彰显着一个日暮黄昏中的食品王国。旺旺还能“旺”下去吗？
旺旺作为一个家喻户晓的食品品牌曾经创造了无数的市场奇迹。
旺旺集团作为一个台湾食品企业已经走过了四十几个春秋。
如同很多第一个吃螃蟹的勇士一样，第一个在大陆生产和销售米制饼干——米果产品的旺旺也取得了惊人的成功，产品供不应求。但是在经过了多年的市场激烈打拼后，现在的旺旺食品似乎已风光不在，被淹没在众多的食品品牌中。由于旺旺集团一贯的低调作风，整个集团的经营运作情况极少见诸报端。
旺旺的发展为何停滞？如何走出发展瓶颈？其他企业又可以从中得到什么样的启示呢？
缺乏“人本”的企业文化
应该说旺旺雪饼的成功除了得益于其技术方面的领先优势和率先进入大陆市场的先机外，与旺旺集团独具特色的企业识别系统也不无关系。
在企业名称和产品名称方面旺旺深具中国传统色彩，又迎合了中国人追求幸福安康的心理需求博得了一个好口彩。实际上在旺旺集团内部对于“旺旺”另有一番解释，一方面旺旺雪饼为一片一片，旺旺希望消费者能够“one and one”不停地消费雪饼，取其谐音之意为“旺旺”。一方面旺旺集团立志在食品王国长久不衰的称王，取“日日为王”之意是为“旺旺”。
单就旺旺企业文化中所标榜的惜缘、延揽人才、大团结而言应该是突显了管理理论中的“以人为本”的思想而在实践中旺旺的企业文化却走偏了方向。旺旺用人观的核心可以说是建立对员工极端的不信任基础之上的。如旺旺与员工签订的劳动合同就是完全站在公司立场上处处体现公司的无理和霸道的不平等的合同。
又如在旺旺集团管理规章中就明确标明员工因事请假要扣除日薪×事假天数，然而日薪的换算标准却是，日薪=月薪资/20.92。这个20.92何来？在旺旺集团至今还未施行每周双休的情况下是极不合理的，但此饱受争议的规章旺旺集团可以一直沿用到今天。
旺旺集团等级制度森严。像旺旺集团这样一个注重思想，行动高度统一，极度强调业务执行力的半军事化管理的销售组织。要求员工统一着制服装，每日统一出晨操，进行队列训练，集体呼口号的严格程度不亚于对其销售业绩的严格要求。 在旺旺集团内部无论是上海的总部还是各地的工厂，分公司里，下属见到上级无论是否相识都要问候“长官好”，在旺旺集团内部所有员工都统一着工装，佩带
胸卡，因为几乎所有的高阶主管都来自于台湾。这样即使不用看对方胸卡上标明的官阶，只要留意到对方的言谈举止像是台湾人，这必定就是“长官”了。“长官”这个极富历史和政治色彩的称谓在旺旺集团内部的大陆员工和台湾高管之间犹如划出了一道鸿沟，隔阂难以消除而且愈久弥深。
激励制度的不完善也是旺旺发展乏力的又一弊病，整体待遇偏低，又缺乏一个合理的晋升制度和绩效考核制度，导致了整个集团积极性不高，人浮于事，而庞大的机构又只增费用不增效率。旺旺员工的待遇之低也是国内同等规模公司中少有的，不要说与国内的欧美企业进行比较，就是与在国内发展良好的台资企业康师傅、统一相比，旺旺的薪资也是最低的。然而旺旺高管们经常标榜的是旺旺销售额不及康师傅的1/2而利润却数倍于康师傅。这正是旺旺经营指标中的“高利润、高成果”所追求的，然而“公司旺旺，大家旺旺”的指标恐怕是难以实现的。
极不稳定的销售网络和营销队伍
导致旺旺集团目前陷入停滞不前困境的一大问题来自于旺旺的销售渠道。由于旺旺进入大陆时目前新型的商业业态，特别是量贩店、超级市场还是处在起步阶段，所以旺旺的产品销售主要是依靠全国各地的批发市场进行辐射，而且由于旺旺产品的畅销和业务人员人手不够，其批发通路也只做到中心城市的经销商一级，销售通路的下游客户和销售终端完全是在广告推动下进行自然流动的，那时旺旺在全国各地的26家分公司人数都很少，业务人员的主要职责就是向经销商收收货款。 但随着中国经济的高速增长，流通领域也发生着巨大的变化，食品批发市场这一中国经济发展中的过渡性产物，已逐渐完成了它的历史使命，正在全面萎缩和淡出历史舞台。如新兴商业形态最具代表的上海市，遍布期间的是以国际商业巨头领衔的量贩店，超级市场和以本土势力主导的连锁便利店。原先的批发市场已经难觅踪迹，即使仅存的上海虹梅路食品批发市场，仅就其规模而言还不及目前中西部地区一个地级市的批发市场1/10大。当习惯游走于批市老板中间，一杯茶，一支烟，在高谈阔论中收点货款的业务人员，突然面对着巨大的足以和旺旺平起平坐甚至还讨价还价的超级终端客户时，顿显茫然不知所措。
仓猝之间成立起来的旺旺集团的直营处，突然间面对着众多的大型卖场，再也没有昔日的矜持与傲慢。用惯了的在批发市场压货，倒货的手段，在这里全都排不上用场。如何与大卖场进行进场的议价，如何争取优势的陈列位置，如何开展推广，促销活动都知之甚少。结果导致了拥有上百种产品，即使在批发市场也有二三十种产品可以走量的旺旺产品在许多大卖场却只能看到寥寥数种。而且大都陈列在货架的底部或顶部。如此以来，本已处在业绩衰退压力下的旺旺军团拱手将大片的市场让给了竞争对手。
旺旺在新兴终端市场上缺少建树，懵懂间只有抓住批发市场这个救命稻草来摆脱危局。拼命向本已经处在衰退中的批发市场压业绩，在业绩目标重压之下的业务人员由于不懂得去替经销客户疏通下游渠道，也很少做这些市场的基础工作。对经销商去泡、去逼、软硬兼施迫使经销商打款压货。比如：事先放出风某个产品要提价了，某个产品要取消原有的“搭赠”政策了，现在不进货，春节时候的礼包产品就不给经销了等等不一而足。当经销商一旦将款打到旺旺公司，货物进到经销商库
房。就又放出消息，旺旺的产品要降价了，胁迫经销商低价抛售或协助经销商向其他区域窜货，自己扰乱市场价格。如此周而复始，当某个经销商爆仓了，无力再压货时，就绝情的将其“砍掉”。重新开发新的经销客户，先许之以种种好处，待经销商将款汇至旺旺公司帐户后，再以种种借口推托支持暂不能到位，要求经销商继续进货，否则一切承诺都无法给予兑现，就这样一步步将经销商套牢。
旺旺对与经销商的合作当中缺少双赢意识，售后服务工作更是淡薄。由于旺旺集团在销售活动中是采用“先款后货”的结算方式，因此经销协议中的退换货条款就成为在旺旺产品出现质量问题时产品经销商利益重要的保障。但旺旺集团的经销协议却是如此：甲方（旺旺集团）对于合同约定之产品，如有质量问题经甲方工厂认定后，乙方（产品经销商）得以八折退货，未经甲方工厂认定的质量问题一律不得退货。且不说这样对于产品质量问题认定的“话语权”交于合同当事双方中的一方是否合法，合理。单就技术层面而言以少数几个工厂“品控人员”来解决全国数以千计的经销商关于产品质量问题的认定何其不易也！实际上正因为经销旺旺产品出现质量问题后不能得到妥善的解决而导致的纠纷，极大的危害到旺旺经销商的利益，使旺旺集团在食品领域中声誉也大大降低。旺旺集团在大陆十几年的发展并未给其建立一个稳定而有效的销售网络，究其根本是由于旺旺的不重视诚信行为造成的。
如此造成经销商与旺旺公司的矛盾不断，相关业务人员要么异地升迁，要么拍屁股一走了之，公司也乐得使用一些新面孔，再去游说批市的老板们。因此旺旺的业务员在批市被客户拒之门外是家常便饭。
由于旺旺的业务员只有几百元的月薪而要承担巨大的业绩压力，由此而造成旺旺营销人才流失相当严重，业务员“阵亡率”（离职）奇高。旺旺集团的人均贡献率达到8万/人、月。而业务所能拿到的奖金也只有所谓的业绩超平奖，即所负责产品的销售额超过去年同期水平，且不说这种标准是否能全面考核一个业务人员。此标准的客观性就有在很大问题，如对于旺旺这样的食品企业而言，每年的销售高峰都在春节，而农历春节与公历的月绩效考核的时间差往往造成考核的有失公允。如去年的春节在元月份，而今年的春节在2月份，那么这两个月的同期比落差就会很大，对于很多业务员而言，今年元月份的业绩是无论如何也不可能达到去年同期水平了，那么干脆躺倒不干，给市场造成饥饿的货物短缺状况，等到二月份就可以拼命的压货了。自然比去年同期业绩增长很多，奖金拿到后的节后市场也很难再压货了，就赶快脚底抹油溜之大吉了。以至于从2001年开始旺旺集团不得已而通过国内几大重要纸介传媒面向全国进行大量的人员招聘。但实际上收效并不理想。虽然经历了为时一年多的招聘、培训工作，但是目前还继续在旺旺集团效力的人员已是寥寥无几。因此在业界流传一句话：“旺旺集团就是食品界的黄埔军校”。旺旺集团从来都不缺人才，但就是留不住人才，经过旺旺洗礼的大量人才流向其他竞争厂家，如生产雪饼的企业福建达利、杭州小王子等等。甚至于目前在儿童食品领域异军突起的蓝猫食品的骨干力量也都曾经是在旺旺集团的销售精英。
营销队伍的不稳定更加重了旺旺销售业绩的持续衰退和费用居高不下，在此仅引用旺旺集团内部的一份资料，该文显示为配合某专案活动，由上海总部专门派员赴几省区进行为期两个月的业务人员招聘和培训活动，而两个月后的在职率平均只
有80%多，最低的地区连40%的在职率都达不到。而此项招聘和培训活动所花费用平均到每名业务员身上是每人2685.5元。
旺旺对“执行力”偏执的误区
在旺旺集团的招聘活动中，一个必问的考题是当你认为上级下达的指令是错误的时候，你该怎么办？是否去按上级下达的命令去行事，成为一个人能否被最终录用的重要考核依据。
在旺旺集团内部特别强调一个执行力，对于下属而言就是不用问也不用知道为什么，只要知道绝对服从上级的命令就OK了。对此旺旺集团蔡董事长有一段“精辟”的解释：集团上下一致朝着一个方向前进，即使命令错了，前面的路走不通撞到了墙，但决策层很快会知道此路不通，会发布新的命令出来，这样可以将错误命令引发的损失降到最低。就不至于因为大家行动不统一，你住东，他往西，将一些错误的信息反馈回来，而造成决策的混乱。在此思想的指导下，对上级命令的绝对服从成为旺旺用人的重要标准。甚至在旺旺招聘销售主管的应征条件中明文标注军人优先而学历只要高中文化程度即可，旺旺对于执行力的偏执的由此可见一斑。 在旺旺这个过分强调服从而等级森严权力至上的组织结构中，惟有听命与服从，缺乏必要的上下级之间的沟通，由此而造成的信息闭塞，市场反应缓慢，决策脱离市场实际的情况已成为旺旺集团管理当中的一大弊病。决策的失误必然导致市场操作的惨败，市场的惨败反过来又加深了决策层对于下属执行不力的错误认识。 “彻底革新贯彻执行力”，这样的标语在旺旺各地的分公司中随处可见。这样反复作用的结果必然造就更多的惟命是从、唯上是从的下属。进而又导致了旺旺在用人上的“近亲繁殖”。高层喜欢使用听自己话的有“执行力”的人，如此不断的复制而导致了集团内部派系横生利益纷争不断，使原有的台湾干部和大陆干部之间的矛盾变得更加错综复杂。在原本就用人机制、干部的考核、晋级制度缺失的情况下，又参杂进浓烈的长官意志，使整个集团的业务力大大削弱。
纵观目前旺旺发展的困局，对于市场竞争的失利大都将其归咎于下属的“执行力”不够，而未从自身去寻找原因。老产品销售业绩不断在衰退，新产品缺乏准确的定位和营销策略屡屡失败。曾经风光无限的董事长也不得不在内部讲话中承认2002年是集团进入大后最失意的一年。但其最终将失利的原因归咎于人的因素，还是认为是业务体系的执行力不够造成的，同时又进一步强调加强“执行力”，这样使得整个集团在迷途之上徘徊不前。
销售目标管理缺乏合理性
在旺旺内部一切的销售活动都是以业绩增长为目标的，如此多品种，每种都要由各分公司提前预估销量，再由事业部汇总后，交给工厂进行原料采购、安排生产，最后交由供应链完成到各分公司的运输业务。但是不合理的销售目标制定为销售考核买下了严重的隐患。旺旺的目标销售核算公式如下：
应有市场（市场规模）=标杆×人口数
标杆为全国人均消费某类产品最多地区的人均消费量。如A市的人均饮料消费量在全国排第一，那么旺旺的饮品事业部在制定其茶饮料的全国销售目标时就以A市的人均饮料消费量作为标杆乘以全国的人口数，当该部门制定旺旺汽水的销售目标时就再以A市的人均饮料消费量作为标杆乘以全国的人口数，如此类推。如B市的饼干人均消费量居全国首位，那么测算饼干的销售量就以B市作为标杆。全国各销售单位的预估销量与实际销量稍有偏差，整个事业部的目标就会与市场偏离许多。例如旺旺集团米果事业部2003年的销售目标为28亿人民币，然而实际仅达成14亿，但2004年该部门的目标却已经飙升到了40亿人民币，真不知道市场何以有如此之快的增长?又如何凭借固有的产能和网络来达成今年如此大的市场目标。 由此偏差而导致的货物供大于求，形成了严重的产品滞胀。各分公司预估销量的重要销售依据是，去年同期销售量，这样常常会脱离市场的实际情况。因为旺旺对销售人员的考核标准也是在去年同期基础上增加目标量后制定的。因此每个月的预估销量都会高于市场的实际销量。每当市场出现滞帐时，旺旺就只有使出各种手段进行压货，妄图通过撑大通路解决问题。而住住只能是加重市场的滞胀问题，因为这个月撑过去了而下个月的业绩目标就又来了，市场缺乏终端的疏导，不能货畅其流。只能加重消化不良的病症。压货行为严重恶化了，厂、商之间的合作关系，业绩的重压又导致了旺旺人员流失严重。为了消化库存，旺旺只好经常出台一些临时的促销政策，如经销商的进货搭赠活动。由于产品品种过于繁多，经常是这个品种刚刚进行完搭赠活动，那个品种又在进行搭赠活动。这无异于饮鸩止渴，导致旺旺产品盘价的上下波动，正常销售不能带来的合理利润，通过进货搭赠低价撺货反而可以获得，更加剧了旺旺产品市场销售的混乱。为了维护盘价的稳定，公司又要出台众多的限价政策，如进货数量限制，最低销售价格等等。旺旺产品之多，政策之多和市场之混乱，可以用一位旺旺高管的话来概括：旺旺最大的特点（优势）是任何竞争对手都学不去的，因为旺旺太乱了。使旺旺陷于打乱仗的泥潭的正是旺旺根深蒂固的自我中心、以业绩为导向，而不是以市场、以消费者为导向的错误观念。 促销手段乏力
每年高达数亿元的广告投入确实曾经使旺旺从中获益非浅，虽然从未参与过广告标王之争，但实际在上个世纪90年代旺旺高速发展时期，其每年电视广告的投放量都高达3亿元人民币。也正如许多高速膨胀的企业一样，旺旺通过其强大的广告投入量催生出一个巨大的米果蛋糕市场。
在市场竞争日益加剧，营销手段日新月异，广告花样层出不穷的今天，不难发现旺旺依然停留在惯性思维中，对于广告媒体的综合有效利用缺乏合理的投放策略，旺旺集团设有广告管理部门——广宣处，但人数廖廖可数，而旺旺集团大陆事业总部是一个拥有超过6百人的庞大机构。除电视广告外，旺旺对传统的四大媒体中的报纸（招聘广告除外）、杂志、电台广告从未涉足，而对于制作精良成本低廉的户外广告、车身广告等更是从无问津。这就是为什么在旺旺每年都对广告投入重金而很少为人们所看到的缘故了。虽然从94年开始旺旺制作的电视广告不少于500条，但消费者看到的大多是内容和表现形式雷同而又缺乏创意，制作粗糙广告片，从中不难感受到一个曾经辉煌的儿童食品王国如今沉重的发展脚步。
【二】:旺旺集团简介
旺旺集团簡介 旺旺之业务可追溯至台湾宜兰食品工业股份有限公司。
旺旺于1992年正式投资大陆市场，是台湾第一个在大陆注册商标并且拥有最多注册商标的公司，于1994年在湖南设立第一家工厂，旺旺秉持着“缘、自信、大团结”的经营理念，立志成为“综合消费食品王国”，向着“中国第一，世界第一”的目标不断前进。
公司名称旺旺集团
总部地点台湾
成立时间1992年
经营范围私营
公司性质股份有限公司
目录
1. 1 企业沿革
2. 2 历史介绍
3. 3 用人理念
1. 4 获得奖项
2. 5 慈善公益活动
3. 6 行业活动
1. 7 强强联合
2. 8 地沟油事件澄清
旺旺集团企业沿革
开始业务追溯至1962年5月在台湾设立之宜兰食品工业股份有限公司。当时主要是生产农产品罐头食品并以出口外销为主要业务。
公司在1983年与日本三大米果制造商之一的岩冢签署了技术合作合约，共同开发台湾米果市场，并迅速取得市场领导品牌的地位。
1987年旺旺商标在大陆申请注明，为台商在大陆申请商标注册的首例。
经营理念
面对有限的资源及台湾市场，并及时掌握大陆开放经济之良机，公司在1992年，正式拓展中国市场，旺旺产品广告在大陆电视台首播。
第一家工厂于1994年在湖南开始生产并为旺旺进入大陆庞大消费市场奠下坚固的基础。
为提高公司形象，将资源及投资机会资本化并开拓资金来源，新加坡投资控股公司-旺旺控股私人有限公司在1995年10月成立并于1996年5月在新加坡交易所第一级股市挂牌，并改名为旺旺控股有限公司。
多年以来，公司备受广大民众的爱戴与支持，为回馈社会，公司积极参与各项公益事业。迄今为止，已在中国和新加坡设立旺旺基金会以及台湾的旺旺文教基金会、台北仕招福利基金会，均为老人，贫困及不幸人士提供各项援助和支持。
经营指标： 经营理念： 公司训： 公司口号：
旺旺集团历史介绍
旺旺集团的起源可追溯到位于台湾宜兰县罗东镇的宜兰食品工业股份有限公司。该公司成立于1962年，从事罐头食品的代工与外销，但当时为蔡衍明父亲蔡阿仕的朋友所经营。1976年经营权由蔡阿仕接手，年仅20岁而且学历只有国中毕业的蔡衍明自告奋勇参与公司的营运，隔年（1977年）蔡衍明即以总经理身份接掌经营权。
然而缺乏经验与能力的蔡衍明不久便遇上大亏损，该公司推出的“浪味鱿鱼丝”造成公司惨赔新台币1亿元以上。1979年开始借由自创品牌“旺仔”重新开拓台湾市场。之后因看好日本米果有厚利可图，而找上日本米果大厂岩琢制果代工，后来取得岩冢技术授权并推出“旺旺仙贝”获得极大的成功，广告宣传有效结合了台湾的民俗祭拜习惯，在台湾的市场占有率一度高达95%，迫使老牌食品大厂统一与义美相继退出竞争。1983年，商标定名为“旺旺”。
借由与民间信仰结合的行销手法，旺旺陆续推出的新产品如“浪味仙”、“雪の月”、“旺仔小馒头”等皆有不错的成绩。蔡衍明于是计划将版图向台湾以外地区扩张，尤其是改革开放中的中国大陆。1989年便在中国注册了“旺旺”商标，为第一个在大陆注册商标的台湾厂商。1992年蔡衍明舍弃竞争日趋激烈的大陆沿海省份，到湖南长沙设厂，成为湖南省第一家外资厂商，开始了旺旺在大陆的米果生意。由于旺旺是中国大陆第一家米果厂商，丰厚的利润吸引了大批厂商跟进，造成毛利一路下滑；于是旺旺以扩大经济规模的策略应战，一方面极力压低成本，一方面以低价逼退跟进者，最后不但稳住了战局，也以高达85%的市场占有率称霸大陆。
1996年，旺旺曾以旺旺控股公司名义，在新加坡股票交易所挂牌上市，但因交投反应不好，结果蔡衍明在2007年决定把公司私有化，撤回在新加坡的上市地位。
2007年，台湾发生力霸集团金融事件（力霸案），旺旺陆续开始购入该集团旗下公司的股份；以增资的方式入股力霸集团旗下的上市公司友联产物保险，并更名为旺旺友联产物保险。另外亦希望以30亿元取得东森电视40.32%股权，成为最大股东，但可惜终失败。
2008年，旺旺再以“中国旺旺控股有限公司”（港交所：151）名义，转在香港交易所上市，当时每股招股价为$3港元。
2009年，旺旺集团跨足媒体产业，买下经营面临巨额亏损、拥有中国时报、工商时报、中国电视公司、中天电视等多家媒体的中国时报系，由于电子媒体经营权易手需经国家通讯传播委员会审核，国家通讯传播委员会虽然通过两家电子媒体的董监变更案，但核准处分中包含要求董、监不得重复、设置独立董事、独立摄影棚等七项附款，引发违反依法行政的争议，面对此一争议旺旺集团强烈不满并动用媒体反击。
所谓客观公正的民间团体如财团法人媒体观察基金会，媒体改革学社表示如旺旺不让此案回归公共领域进行理性讨论，将呼吁大家拒绝三中。旺旺集团遂在中国时报头版以半版广登报要求曾经污蔑批评该案之人道歉，否则将采取法律行动。截至2009年6月14日，共有四名学者跟记者收到存证信函。极少数部份部落客认为旺旺集团作为民营媒体却以法律恫吓方式打压
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