环保管理制度

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环保管理制度篇一:2010年安全师生产技术辅导：环境保护管理制度

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第一条 环境保护是我国的一项基本制度，关系到中华民族的存亡与兴衰，关系到每一个人的切身利益，各施工单位领导必须高度重视环境保护工作，健全环境保护责任制，加强对环境保护的宣传教育工作。为此，特制定本制度。第二条 各施工单位人员都应自觉遵守、执行环境保护措施，在工程建设过程中，防止和尽量减少对施工场地和周围环境的影响。第三条 参加工程建设的各单位应严肃认真地贯彻环境保护法所提出的工程建设三同时的规定，即：同时设计、同时施工、同时投产使用。第四条 工程现场的办公区、生活区应采取绿化措施，改善生态环境，现场应设置足够数量的废料、垃圾筒和水冲式

环保管理制度篇二:环保考试：有关环境管理制度和措施知识问答（4）

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排污单位在什么情况下办理排污变更登记？排污单位申报登记后，排放污染物的种类、数量、浓度、排放去向、排放方式、噪声源种类、数量和噪声强度、噪声污染防治设施或者固体废物的储存、利用或处置场所等需作重大改变的，应在变更前十五天，经行业主管部门审核后向所在地环境保护行政主管部门的同意，填报《排污变更申报登记表》，发生紧急重大改变的，必须在改变后三天内向所在地环境保护行政主管部门提交《排污变更申报登记表》。

环保管理制度篇三:完善项目管理制度须同步变革运行环境

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　　很多工程公司，培养了大量项目管理人员，编制了一大堆项目管理制度，而且在“执行力”上也很强调，但是项目管理水平还是很难提高？生产协调、进度和效益等问题还是得不到有效解决，其原因何在？上海复斯管理咨询公司的实践研究表明，常规组织体系和管理模式——项目管理的运行环境缺乏有效变革是症结。　　（一）功能职责环境：“功能完整”代替“功能拆分”，常设部门与项目部角色冲突传统模式下，常设部门具有“完整”的生产及生产管理功能；而项目管理模式下，项目部作为常设组织体系的临时组织补充和临时功能延伸，具体承担着项目的大部分生产管理和生产工作。这样，常设部门就不应再具有完整的生产及生产管理功能，而是拆分后的部分特定功能。　　当前很多工程公司，一方面部门的生产和生产管理功能没有恰当的调整，或虽调整，但缺乏明确、可操作的功能划分界定；一方面项目管理制度又对项目部的生产和生产管理规定了应有的功能和职责。这样，实际上就存在着严重的功能职责重叠，导致项目生产过程中的实际角色冲突。　　（二）权力体系环境：“两权合一”代替“两权分离”，项目部被常设部门肢解和内化传统模式下，资源管理和完成业务所需的完整权力均配置给部门（领导），行政管理权和业务管理权的“两权合一”是其主要特征。项目管理模式下，项目部对人员常规上不可能有行政管理权，而是拥有必须的适当类型的业务管理权。因此，必须在制度上做出明确规定，对常设部门原完整管理权进行分拆，特定部分业务管理权配置给项目部，使外环境具有“两权分离”的特征。　　当前很多工程公司，没有实现“两权分离”，即使赋予项目部相应的业务管理权，也会因部门业务管理权的同时完整存在而无法有效行使。项目参与人员、包括项目部各级经理只会听命于部门领导，基于业务管理权而构建起来的项目部组织体系，实际上被常设部门肢解、进而替代和内化。　　（三）人力资源使用环境：“一次性配置”代替 “多次性输出”，影响资源使用效率传统模式下，人力资源固定配置在常设部门，并在部门内管理和统筹使用，因此“一次性配置”是其典型特征；而在项目管理模式下，资源要根据项目开展过程的不同阶段需要，分多次向项目部输出。由于项目的阶段性差异，项目部需要适时调整内部的岗位结构和人员类型、规模、任职要求，这就要求常设部门根据项目部实际需要及时调整派遣人员的数量和类型，所以，人力资源的使用呈“多次性输出”特征。　　当前很多工程公司仍在所谓的“强矩阵管理”或“弱矩阵管理”上考虑人力资源的配置问题，实际上，这仍然是传统人力资源“一次性配置”特征下的固有思维，使人员使用陷入“要么归项目部，要么归部门”的非此即彼模式，严重抑制现有资源应有的效率空间和应有的多项目生产能力。　　（四）业务计划与生产协调环境：“行政管理顺次”代替“业务管理顺次”，项目管理丧失针对性和灵活性传统模式下，生产计划和工作任务按部门自上而下依次分解落实，在生产过程中同样是依行政条线由各级领导负责直接的业务协调，即整个过程都遵循“行政管理顺次”；而在项目管理模式下，项目部是项目计划形成的起点，并依次形成项目的各级专项计划，基层业务部门根据该计划，形成针对该项目的部门生产计划，然后综合多个项目形成本部门整体生产计划，其上级业务部门则据此依次形成部门的生产管理计划。在项目开展过程中，首先是由项目部的底层专业经理负责对组内进行业务协调，协调无效或根据变化范围需要，再由更高一级项目专业经理进行业务协调，依次再到项目经理对整个项目部进行业务协调，最后若再有需要，才执行自上而下的逐级行政协调，因此，项目管理模式下的计划和协调都整体上遵循“业务管理顺次”。　　实践中，很多工程公司因常设部门的功能职责和权力配置等方面的前提性障碍，行政管理顺次替代业务管理顺次的现象非常普遍，不仅例外管理和行政干预频繁，甚至到了项目部必须配备公司副总才行的地步——项目管理无法规范开展。　　（五）职能管理环境：“间接行使”代替“直接服务”，项目部职能管理能力差，公司对项目部监管失控传统模式下，职能管理部门对业务单位的职能服务和职能监管，都是以间接的方式进行，表现为职能部门不介入业务单位的具体生产过程，而只是通过界面管理进行行使。项目管理模式下，因临时的项目部一方面不可能如常规业务部门那样有之前形成的职能管理能力可供沿用，一方面业务管理对象又具有个性化和过程不确定性强的特点，所以必须要求职能管理部门对项目部的职能服务是直接的——职能部门按项目管理的要求和项目部的人力资源预算，向项目部直接派出职能管理人员。另外，直接服务不仅可提高项目部职能管理水平，而且可以通过派出人员对项目生产过程的深度参与，实现职能管理部门对项目生产过程和对项目部的更为有效地控制。　　现实中很多工程公司，由于职能管理环境转变不

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