班组管理的主要内容

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班组管理的主要内容(共9篇)

班组管理的主要内容（一）

一、完善班组建设工作,规范班组建设内容.
作为企业最小的部门——班组,决定了各项工作需要通过它去落实.完善的管理制度是做好班组工作的依据和保障,也是做好本职工作的基础.建立健全规章制度,规范班组运作行为,增强约束机制是必要的.(一)是加强班组建设.为班组提供良好的硬件、软件环境,努力改善班组休息和工作环境,为班组配置资料柜、更衣柜等设施,发放统一的档案盒,为班组增添电脑、书籍；制定和完善班组各项管理制度,健全班组民主管理网络,修订和健全各种规程,使班组建设统一规范.(二)是加强班组管理.搞好班组管理要靠全体班组人员的主动性、积极性和创造性.在班组管理工作中要坚持从企业实际和长远目标出发来规范班组建设,逐步完善班组管理的工作运行、指导推进、激励制约、物质保障等机制,克服班组建设工作中的随意性,规范班组建设的内容.(三)是有奖有罚.为鼓励先进,鞭策后进,应在班组之间开展互相学习、你追我赶的活动,对在班组建设中好的班组及时发通报进行表扬,给予物质奖励,对后进的班组及时提出整改意见或处以一定的经济处罚,从而充分调动班组职工的主观能动性,对班组强化管理起到事半功倍的效果.
二、以人为本,不断提高企业员工素质.
企业千条线,班组一针穿.企业的计划、组织、指挥、控制、调节、监督及生产力三要素的科学结合等,最终都要落实到班组和班组职工的活动上.班组生产作业活动的质量和员工队伍的素质往往是企业生产经营活动质量的决定因素.因此,要加强班组建设,就必须把全面提高企业员工素质作为一项重要工作来抓.班组长队伍素质的高低是加强班组建设的关键环节.因此,要采取各种方式对班组长进行培训,如：脱产学习、鼓励自学、网络教育、函授辅导等,使班组长较为完整地了解社会主义市场经济基本理论、电力体制改革的有关政策、现代管理理论和计算机知识等,并把培训同考核、任免、使用、评比、奖励、有机结合起来,为企业培育出高品质、强素质的班组长队伍,以利提高班组管理水平,推动班组建设向高标准发展.
三、选配综合素质较高的班组长,培育班组良好的团队精神.
“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,兵再好,没有良将调度组织,还是散兵游勇.班长是一个班组的灵魂,除了对班组长的工作技术能力有一定要求还更应该有较高的组织协调能力,情感沟通能力,这样才能培育出团队精神,使班组成员在工作中产生1+1>2的效果.
新的形势要求我们的班组建设还有许多工作需要改进,只有积极探索,勇于实践,努力创建有活力、高素质的生产班组,才能使班组建设水平不断提高.
四、以安全生产为中心,把管理的重心下移到班组.
在电力企业安全生产中,班组是最直接的组织者和参与者,班组安全工作开展的扎实与否,直接关系到企业的安全生产和设备的安全运行.加大对班组各项工作的考核力度,防止班组建设工作停滞不前,防止“达标班组”管理滑坡,防止未达标班组管理松懈及规范性差等情况出现.为不断提高职工的岗位技能,适应岗位竞争机制和创建学习型企业的需要,应加大和做好培训工作的指导和服务性工作,采取请进来、送出去的办法,为职工营造一个良好的培训学习环境,以调动职工学习技术的积极性.并建立配套的激励机制、约束机制,这样才能自加压力,使班组职工技术素质不断提高.
此外还要加强对安全的投入.安全管理是需要有投入的,涉及到安全方面,如在检查中经发现隐患的或不符合安全运行规范的,要进行设入、整改,不能到“亡羊”时再“补牢”,因为安全管理是非1即0的事情,只能成功,不能失败,不仅要挂在嘴上说、写在纸上看,更要思想到位、行动到位,形成“人人讲安全、时时讲安全、事事讲安全”的工作氛围,实现各项工作都安安全全地生产,员工都健健康康地生活.
只有这样班组建设水平才能实现螺旋式地上升,企业发展才能更好、更快、更强.

班组管理的主要内容（二）

一、OEC管 理 法.“OEC”管理法,即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写.其内容：　O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）.“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高.
　　“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制.首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效.
　　
　　OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”.一个核心：市场不变的法则是永远在变,根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,而且要螺旋上升.比较分析原则——纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就没有发展.不断优化的原则——根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查设计试制,制订技术经济指标、质量目标、管理项目,以及达到这些目标的具体措施和方法.D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施.C阶段——在实施了一个阶段之后,对照计划和目标检查执行的情况和效果,及时发现问题.A阶段——根据检查的结果,采用相应的措施,或修正改进原来的计划或寻找新的目标,制定新的计划.
　　
　　　二、斜坡球体定律.即为“海尔定律”,企业发展的加速度,与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比.公式：A=F（合）/ M .这里,A——企业发展的加速度；M——企业的质量,即规模；日事日毕解决基础管理问题,使F动1＞F阻1.日清日高解决加速度的问题,使F动2+F动3＞F阻2.这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的.
　　
　　三、领导素质及人力资源赛马机制.竞争上岗选人才,“赛马场上挑骏马”,实行管理人员公开招聘.即建造人才机制,给每个人相同的竞争机会,像运动比赛一样,赋予每个人参与竞争的可能,关键看你的能力.海尔设有干部处,他们的任务不是去发掘干部,而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来.他们的干部每年都有调整,都有人上来,有人下去.在这里对企业领导人提出了非常高的要求,他们认为企业的领导者,其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制,这个人才机制自身就能源源不断地产生人才,对于一个大型企业来说,这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要.
　　1、善于把握大局的能力.在一堆事里你能找出一个最关键的问题,找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲.每天只抓好一件事就足够了,因为每件事都不是孤立的,抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想.弱可以转强,小可以转大,领导人把自己放在一个“弱者”的位置,就有了目标,就可以永远前进.
　　
　
　　四、SST市场链体系.“SST”即索酬、索赔、跳闸.海尔成功实施市场链,并用计算机辅助管理,从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起.海尔的供应体系采用了供应链工程,是一个垂直纵向的供应链,其中外国供应商就有几百家,属于世界500强的有几十家,如果没有物流管理系统,就无法和他们对话.另外,海尔的海外公司如果没有这些管理,就无法在国外开展工作.
4、创立即时激励机制.
　　五、“休克鱼”理论.吃“休克鱼”是一种兼并模式.鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,但只是“休克”,其肌体并没有腐烂,所以被兼并企业的硬件还好.海尔要吃符合这些条件的企业,只要注入其管理文化,它就会活起来了.海尔兼并红星电器,没有投入一分钱,还是原来的人,原来的设备,只派了3个人去,而且他们第一次进入的并不是财务部门,而是企业文化中心,讲海尔的经营理念,管理模式,革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业.
　　分析：他们认为兼并能否成功,关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式.海尔有,这方面麦当劳有非常成功的经验,它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式.在那里用餐,享受到的服务全世界都是一样,极其严格；其次自己的管理模式要非常成功,否则兼并别的企业将是一种灾难.海尔在兼并企业时,灌输一种重要的原则：80/20原则.即在企业里,管理人员是少数,但他是关键的；员工是多数,但从管理角度上说,却是从属地位的.也就是说,关键的少数制约着次要的多数.因此企业出了问题,管理人员要负80%的责任.如果把管理人员抓住了,就把系统抓起来了,所谓纲举目张,整个企业就有效运转了.
　　六、其它管理提示.
（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理,避免事态扩大或恶化.紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下,采取措施尽可能挽回造成的损失,并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施,能够从体系上使问题得以根治,消除本管理工作中发生问题的外部环境.
（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）.
（三） 6 S ：整理——留下必要的,其它都清除掉；整顿——有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果,保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则,有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提.
（四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法."6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上,对当天的工作进行小结.如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上,把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方,也与大家沟通,以期得到同伴的帮助,更快地提高.
（五）着眼于市场竞争,海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”.企业“三只眼”用来盯员工和用户,盯政府,盯市场变化,要盯紧,并抓住各种变化,使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法,搞产品要尽善尽美,机会可能失去.只要比竞争对手高一块,或者说是高一筹,半筹也行,只要高一点,老是保持高于市场的水平,就能处在竞争对手之上.
（六）海尔的价值观只有两个字：创新.企业好比高速公路上的汽车,稍微遇到一点障碍就会翻车,要不翻车,唯一的选择就是不断创新,不断打破现有平衡,再建一个新的平衡.创新贵在速度,否则“水过三秋,化为无效”!
OEC管理的概念阐述
　　1 OEC管理的定义
　　O----Overall 全方位
　　E----Ever (one、day、thing) 每人、每天、每事
　　C----Control Clear 控制和清理
　　即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核.
　　OEC管理是什么?
　　�� 日事日毕,日清日高.
　　�� 复杂的问题简单化,简单的事情重复做.
　　�� 每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）.
　　�� 使企业利润倍增的本土化管理,使全员过程有效执行的管理工具,真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系.
　　�� 每人、每天、每事都执行到位.
　　�� 对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过.
　　�� 不断的发现并解决问题.
　　�� 有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核.
　　�� 一切一效果为导,拒绝任何理由和借口.
　　2 OEC管理的思想基础----斜坡球体论
　　“斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M
　　�� 企业发展
　　市场竞争和员工惰性形成压力
　　基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力
　　企业发展的加速度,与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比.
　　�� 个人成才
　　个人成才的加速度,与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比,与个人的惰性成反比.
　　斜坡球体论对企业有三点启示：
　　第一,基础管理是企业成功的必要条件.
　　第二,抓管理要持之以恒.
　　第三,管理是动态的,永无止境的.
　　3 OEC管理的核心----以变制变
　　根据市场的最终变化,不断的提高工作目标.
　　4 OEC管理的两个基本工作方法
　　�� 日清工作法
　　内 容----当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅.
　　三本账----单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账.
　　三张表----日清表、3E卡和现场管理日清表.
　　�� 　　
　　 回答人的补充 2009-05-12 20:37 区域管理法
　　按要求将区域进行划分,专门区域做专门用途
　　区域管理法主要体现在6S管理中：
　　整理 Seiri
　　整顿 Seiton
　　清扫 Seiso
　　清洁 Seikets
　　素养 Shitsuke
　　安全 Safety
　　5 OEC管理的三个基本原则
　　第一,闭环的原则.凡事要善始善终,必须有PCDA循环.
　　第二,比较分析原则.横向纵向比较
　　第三,不断优化原则.根据木桶理论,找出弱项,并不断改进.
　　6 OEC管理的三个构成体系
　　�� 目标体系----企业发展的提升力
　　�� 日清体系----企业发展的止动力
　　�� 激励体系----企业发展的向心力
　　7 OEC管理的六个管理方法
　　1) 岗位管理工作法----根据市场的需要设立岗位,人员竞争上岗
　　2) 班组管理工作法----将班组分成不同等级,按等级转换,待遇不同
　　3) 分厂管理工作法----将分厂作为生产实体,内部职能部门细化
　　4) 职能部门工作法----职能部门以服务为主
　　5) 经营决策工作法
　　6) 全员激励工作法
　　8 OEC管理的九个要素---5W 3H 1S
　　WHAT----标准
　　WHERE----地点
　　WHEN----时间
　　WHO----责任人
　　WHY----目的
　　HOW----方法
　　HOW MUCH----数量
　　HOW MUCH COST----成本
　　SAFETY----安全
　　OEC管理的概括----1 3 3 9
　　1---一个核心
　　3---三个基本原则
　　3---三个体系
　　9---九个要素
　　二 OEC管理的特点分析
　　1 OEC管理的中国特色
　　运用适合自己企业特点的OEC管理方法,不可照搬他人
　　OEC管理的境界：不管领导在与不在,企业照样良性运转
　　OEC管理的外在表现形式
　　严----严格要求
　　细----分工细
　　实----责任落实
　　恒----持之以恒 OEC管理和日常管理的关系
　　1) “里”和“表”的关系.
　　OEC管理是“里” 日常管理是“表”
　　2) 问题管理和管理问题的关系.
　　OEC管理是问题管理,侧重于防范
　　日常管理是管理问题,是事后补救
　　3 OEC管理和制度管理的关系
　　1) “满不满意”和“达不达标”的关系.
　　2) “我要干”和“要我干”的关系.
　　4 OEC管理中点和面的关系
　　1) OEC管理是抓点的问题.
　　2) OEC管理是抓规律性的问题.
　　3) OEC管理是由点到面再到点.
　　三 OEC管理的效果分析
　　1 提升企业的管理水平
　　2 铸造企业的超级执行力
　　3 激发员工的积极性
　　4 打造高素质团队

班组管理的主要内容（三）

　　一 OEC管理的概念阐述
　　1 OEC管理的定义
　　O----Overall 全方位
　　E----Ever (one、day、thing) 每人、每天、每事
　　C----Control Clear 控制和清理
　　即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核.
　　OEC管理是什么?
　　 日事日毕,日清日高.
　　 复杂的问题简单化,简单的事情重复做.
　　 每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）.
　　 使企业利润倍增的本土化管理,使全员过程有效执行的管理工具,真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系.
　　 每人、每天、每事都执行到位.
　　 对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过.
　　 不断的发现并解决问题.
　　 有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核.
　　 一切一效果为导,拒绝任何理由和借口.
　　2 OEC管理的思想基础----斜坡球体论
　　“斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M
　　 企业发展
　　市场竞争和员工惰性形成压力
　　基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力
　　企业发展的加速度,与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比.
　　 个人成才
　　个人成才的加速度,与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比,与个人的惰性成反比.
　　斜坡球体论对企业有三点启示：
　　第一,基础管理是企业成功的必要条件.
　　第二,抓管理要持之以恒.
　　第三,管理是动态的,永无止境的.
　　3 OEC管理的核心----以变制变
　　根据市场的最终变化,不断的提高工作目标.
　　4 OEC管理的两个基本工作方法
　　 日清工作法
　　内 容----当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅.
　　三本账----单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账.
　　三张表----日清表、3E卡和现场管理日清表.
　　 区域管理法
　　按要求将区域进行划分,专门区域做专门用途
　　区域管理法主要体现在6S管理中：
　　整理 Seiri
　　整顿 Seiton
　　清扫 Seiso
　　清洁 Seikets
　　素养 Shitsuke
　　安全 Safety
　　5 OEC管理的三个基本原则
　　第一,闭环的原则.凡事要善始善终,必须有PCDA循环.
　　第二,比较分析原则.横向纵向比较
　　第三,不断优化原则.根据木桶理论,找出弱项,并不断改进.
　　6 OEC管理的三个构成体系
　　 目标体系----企业发展的提升力
　　 日清体系----企业发展的止动力
　　 激励体系----企业发展的向心力
　　7 OEC管理的六个管理方法
　　1) 岗位管理工作法----根据市场的需要设立岗位,人员竞争上岗
　　2) 班组管理工作法----将班组分成不同等级,按等级转换,待遇不同
　　3) 分厂管理工作法----将分厂作为生产实体,内部职能部门细化
　　4) 职能部门工作法----职能部门以服务为主
　　5) 经营决策工作法
　　6) 全员激励工作法
　　8 OEC管理的九个要素---5W 3H 1S
　　WHAT----标准
　　WHERE----地点
　　WHEN----时间
　　WHO----责任人
　　WHY----目的
　　HOW----方法
　　HOW MUCH----数量
　　HOW MUCH COST----成本
　　SAFETY----安全
　　OEC管理的概括----1 3 3 9
　　1---一个核心
　　3---三个基本原则
　　3---三个体系
　　9---九个要素
　　二 OEC管理的特点分析
　　1 OEC管理的中国特色
　　运用适合自己企业特点的OEC管理方法,不可照搬他人
　　OEC管理的境界：不管领导在与不在,企业照样良性运转
　　OEC管理的外在表现形式
　　严----严格要求
　　细----分工细
　　实----责任落实
　　恒----持之以恒
　　2 OEC管理和日常管理的关系
　　1) “里”和“表”的关系.
　　OEC管理是“里” 日常管理是“表”
　　2) 问题管理和管理问题的关系.
　　OEC管理是问题管理,侧重于防范
　　日常管理是管理问题,是事后补救
　　3 OEC管理和制度管理的关系
　　1) “满不满意”和“达不达标”的关系.
　　2) “我要干”和“要我干”的关系.
　　4 OEC管理中点和面的关系
　　1) OEC管理是抓点的问题.
　　2) OEC管理是抓规律性的问题.
　　3) OEC管理是由点到面再到点.
　　三 OEC管理的效果分析
　　1 提升企业的管理水平
　　2 铸造企业的超级执行力
　　3 激发员工的积极性
　　4 打造高素质团队【班组管理的主要内容】

班组管理的主要内容（四）

安全组织管理的措施包括四方面内容：
1、企业内部的控制方法；
2、保证安全员、班组和个人顺利合作的方式；
3、企业内部交流的方式；
4、员工能力的培养.【班组管理的主要内容】

班组管理的主要内容（五）

��������“刘伟,今天咱两个安全谈心,我提出的问题,无论是当前开展安全大检查活动的主要内容,还是班组各项安全管理制度的落实情况你回答地都不错,具体明了.”该车间主任周林笑着说道.��������“上月段领导和我谈心,起初回答问题时磕磕巴巴的,今天我提前准备了一下,回答起来就顺溜了很多.”桌子对面正在记录的抄收组工长刘伟停笔得意地答道.��������“平时工作中干了什么就说什么,这才是领导希望听到的.最后再问你一个问题,‘三懂、四会’是什么?”周林接着问道.��������听到这个问题,刘伟一时语塞.��������“‘三懂’大概是懂管理、懂技术、懂安全吧?‘四会’也许是会判断、会预防、会处理,最后一个会什么想不起来了,领导,您的提问超范围了吧?”刘伟抓耳挠腮地说.��������“你的回答简直驴唇不对马嘴!什么叫超范围?‘三懂、四会’是我们每个给水职工必须具有的基本技术素养,是我们的工作立足之本,你没事多看几遍岗位必知必会,不管谁什么时候问这个问题,都应该马上响当当地准确答上来才是.”周林满脸不悦.��������“让我告诉你正确答案,不信可以下去对照一下,‘三懂’是指懂操作规程、懂结构性能、懂安全知识；‘四会’是会熟练操作、会维修保养、会预防及处理事故、会计算生产消耗指标.”周林边说边用手指比划着数字.��������“开展安全大检查、大谈心不是让我们做表面文章走过场的,你思想上确实重视了吗?准备了今天应答的问题,却忘记了以往的安全业务知识,这种状况会对班组的安全管理、职工技术水平有实实在在的提高吗?你说是不是这个道理?”��������“是!领导说的对!“刘伟鬓角渗出了汗珠.

班组管理的主要内容（六）

例如：干活前提出的安全注意事项,干活中发现的不安全行为和隐患如何处理了是否同时教育其它作业人员了.干完活后彻底检查一遍作业环境是否存在安全隐患.总结今天的工作中的安全事情提出下一步管理要求.

班组管理的主要内容（七）

1、日常管理：质量目标的分解、统计,质量指标（绩效）可视化管理,质量考核方式和方法,质量教育培训的频次、方式、内容.
2、改进管理：采用QC小组的思路和方法,包括课题的选择、原因分析、措施制定与实施,工具应用,改进绩效的奖励等；也要规定小组活动的方式和频次.

班组管理的主要内容（八）

PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的,它反映了质量管理活动的规律.P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理.PDCA循环是提高产品质量,改善企业经营管理的重要方法,是质量保证体系运转的基本方式.
项目管理的PDCA环
PDCA是指以下四个阶段,这四个阶段是环环相扣的,这个周期是周而复始的
P Plan 计划
D Do 实施
C Check 检查
A Action 总结、再优化
PDCA分以下八上步骤
计划阶段
1、分析现状
2、找出问题的原因
3、分析产生问题的原因
4、找出其中的主要原因
5、拟订措施计划
实施阶段
6、执行技术组织措施计划
检查阶段
7、把执行结果与预定目标对比
总结、再优化阶段
8、巩固成绩,进行标准化
PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的,它反映了质量管理活动的规律.P（Plan）表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理.PDCA循环是提高产品质量,改善企业经营管理的重要方法,是质量保证体系运转的基本方式.
PDCA循环的特点PDCA表明了质量管理活动的四个阶段,每个阶段又分为若干步骤.
在计划阶段,要通过市场调查、用户访问等,摸清用户对产品质量的要求,确定质量政策、质量目标和质量计划等.它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤.
在执行阶段,要实施上一阶段所规定的内容,如根据质量标准进行产品设计、试制、试验,其中包括计划执行前的人员培训.它只有一个步骤：执行计划.
在检查阶段,主要是在计划执行过程之中或执行之后,检查执行情况,看是否符合计划的预期结果.该阶段也只有一个步骤：效果检查.
在处理阶段,主要是根据检查结果,采取相应的措施.巩固成绩,把成功的经验尽可能纳入标准,进行标准化,遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决.它包括两个步骤：巩固措施和下一步的打算.
PDCA循环四阶段各步骤.
1.PDCA循环一定要按顺序进行,它靠组织的力量来推动,像车轮一样向前滚进,周而复始,不断循环.
2.企业每个科室、车间、工段、班组,直至个人的工作,均有一个PDCA循环,这样一层一层地解决问题,而且大环套小环,一环扣一环,小环保大环,推动大循环.
这里,大环与小环的关系,主要是通过质量计划指标连接起来,上一级的管理循环是下一级管理循环的根据,下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证.通过各个小循环的不断转动,推动上一级循环,以至整个企业循环不停转动.通过各方面的循环,把企业各项工作有机地组织起来,纳入企业质量保证体系,实现总的预定质量目标.因此,PDCA循环的转动,不是哪一个人的力量,而是组织的力量、集体的力量,是整个企业全体职工推动的结果.
3.每通过一次PDCA循环,都要进行总结,提出新目标,再进行第二次PDCA循环,使质量管理的车轮滚滚向前.PDCA每循环一次,质量水平和管理水平均提高一步.

班组管理的主要内容（九）

全面质量管理是质量管理的一种形式,它以经营为目标,由全体职工参加,在全过程中对产品的全部广义质量所进行的管理,包括思想教育并综合运用各种科学方法.
全面质量管理内容和特点,概括起来是“三全”、“四一切”.
（一）“三全”——是指对全面质量、全部过程和由全体人员参加者的管理.
1、全面质量的管理
过去我们一说到质量,往往是指产品质量,它包括性能、寿命、可靠性和安全性,即所谓狭义质量概念.当然,产品质量是非常重要的.但是,产品质量再好,如果制造成本高,销售价格贵,用户是不欢迎的.即使产品质量很好,成本也低,还必须交货及时和服务周到,才能真正受到用户欢迎.产品质量+成本+交货期+服务=全面质量
2、全部过程的管理
产品是怎样形成的呢?它是包括企业一系列活动的整个过程.这个过程包括市场调查、研究、设计、试制、工艺与工装的设计制造、原材料供应、生产制造、检验出厂和销售服务.用户的意见又反馈到企业加以改进,这整个过程可看作是一个循环过程.
3、由全体人员参加的管理
产品质量的好坏,是企业许多环节和工作的综合反映.每个环节的每项工作都要涉及到人.企业的人员,无论是前方的还是后方的,是车间的还是科室的,没有一个人不与产品质量有着直接或间接的关系.每个人都重视产品质量,都从自己的工作中去发现与产品质量有关的因素,并加以改进,产品质量就会不断提高.
（二）“四一切”——即一切为用户着想,一切以预防为主,一切以数据说话,一切工作按PDCA循环进行.
1.一切为用户着想——树立质量第一的思想.
产品生产就是为了满足用户的需要.因此,企业应把用户看作是自己服务的对象,也是为人民服务的具体内容.
2、一切以预防为主——好的产品是设计和生产出来的.
用户对企业的要求,最重要的是保证质量,怎样理解保证质量呢?当前有两种片面的看法一是认为坚决实行“三包”制度就可以保证质量；另一种看法认为只要检查从严就保证了质量.因此,也就应该和可能在工序中加以控制,把影响生产过程中的因素统统控制起来,这就是过去单纯以产品检验“事后检查”的消极“把关”,改变为以“预防为主”,防检结合,采用“事前控制”的积极“预防”.显然,这样生产出来的产品自然是好的.所以说,好的产品是设计和生产出来的,不是检验出来的.
3.一切用数据说话——用统计的方法来处理数据
“一切用数据说话”就是用数据和事实来判断事物,而不是凭印象来判断事物.
收集数据要有明确的目的性.为了正确地说明问题,必须积累数据,建立数据档案.收集数据以后,必须进行加工,才能在庞杂的原始数据中,把包含规律性的东西提示出来.加工整理数据的第一步就是分层.分层在全面质量管理中具有特殊的重要意义,必须引起我们的重视.对数据进行分析的基本方法是画出各种统计图表,例如：排列图、因果图、直方图、管理图、散布图,统计分析表等.
4、一切工作按PDCA循环进行
大家知道,人们为了使思维活动条理化、形象化、科学化,往往用各种图表辅助语言进行思维,同时也需要先进的合乎科学的思考总是的方法.PDCA循环就是全面质量管理的思想方法和工作步骤,由于是美国人戴明博士首先提出来的,所以也称“戴有环”.（见图）P是计划,D是实施,C是检查,A是处理.任何一个有目的有过程的活动都可按照这四个阶段进行.
第一阶段是计划,包括方针、目标、活动计划、管理项目等.
第二阶段是实施,即按照计划的要求去干.
第三阶段是检查,检查是否按规定的要求去干,哪些干对了,哪些没有干对,哪些有效果,哪些没有效果,并找出异常情况的原因.
第四阶段是处理.就是说,要把成功的经验肯定下来,变成标准.以后就按照这个标准去做.失败的教训也要加以总结,使它成为标准,防止以后再发生.没有解决的遗留问题反映到下一个循环中去.
计划、实施、检查、处理这个过程,不断反复进行,一个循环接着另一个循环,每一次循环都赋予新的内容,好象车轮一样,转动一次工作就前进一步.如图：
整个企业的工作要按PDCA循环进行,企业各部门、车间、班组直到个人的工作,也要根据企业的总目标、总要求,具体制定出自己单位和个人的PDCA工作循环,形成大环套小环,一环扣一环；小环保大环,推动大循环.PDC循环作为质量管理的一种科学方法,适用于企业各个环节、各方面的质量工作

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