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战略实施保障措施(一)
企业精细化管理与战略实施保障措施
企业精细化管理与战略实施保障措施
精细化管理是整个企业运行的核心工程。在企业内部，不论是管理者还是普通员工都要树立精细化管理思想，只有统一思想，才能上下齐努力，形成强大的凝聚力，才能实现我们企业发展的愿景。所谓精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式。精细化管理强调将工作做细、做精，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个人都要到位、尽职，对工作负责，对岗位负责。通过具体的细节操作，有序的按部就班的实施管理，从而达到一种滴水不漏的管理境界。
1 企业精细化管理的内容
精细化管理体现在“精细”二字上，“精细”是一种意识、一种态度、一种理念、一种文化。
1.1 工作目标必须清晰、明确。企业管理的精细化管理，首先要做到拥有清晰的工作目标，目标的确认可以进一步的强化企业管理的目的性，并进一步的强化责任机制，清晰的企业目标有利于企业的团结，并能够进一步的加强企业管理的科学化和现代化。不过，在制定企业工作目标的时候，必须要根据企业的实际情况制定，不仅能对企业起促进作用，同时又要顾及客户的要求，并符合企业自身的客观实际，否则企业目标会难以实现。
1.2 建立系统化的工作组织。一个结构合理的工作组织，是企业工作目标最终实现的重要保证。传统的管理方法中，企业部门之间缺乏必要的交流，各自掌握自身信息，这就导致了企业间信息的流通不顺畅的现场，而科学合理的管理方法中，各个部门之间是开放的，通过各部门的交流来形成一个统一的组织，实现企业的精细化管理。
1.3 管理资源使用最大化。管理资源在企业的管理中非常的重要，是企业获得好效益的前提条件。主要包括：首先，要拥有一定数量和质量的员工，企业员工的数量和质量对企业的生产工作有直接的影响，因此，合理的员工数量和高质量的员工对企业的发展至关重要；其次，信息资源对企业的发展同样是不可或缺的，信息资源会直接影响到企业的生产效率；第三资金资源要得到保证，企业要发展肯定离不开资金的投入，因此，企业要保证企业必需经费到位。这些资源的拥有量和使用量都是有限的，因此，如何在日常的企业管理中最大利用这些有限的资源最大限度的提升企业的生产效益，就是企业精细化管理中所必须思考的问题之一。
2 实施精细化管理过程中出现的问题
2.1 人员素质发挥的问题。精细化管理的核心问题是人员素质问题，强调以人为核心。人力资源作为企业的一项重要资源，能够创造最大效益，那么，如何使其潜力得到最大程度的发挥，是精细化管理中面临的最大问题。【战略实施保障措施】
2.2 执行的问题。要想使精细化管理落到实处，就离不开人的执行。但是，从实践来看，一些符合实际的管理细则，却没有很好地落实到实处，究其原因，主要是由于可操作性不强，
不注重执行人因素，从而导致精细化管理只能纸上谈兵，无法落到实处。
2.3 简单复制的问题。精细化管理是没有一个现成的模式可以借鉴的，它必须与企业的现状相适应，而且要遵循企业发展的客观规律，形成一个系统的规划，按部就班、循序渐进，才能为企业带来更多的效益和竞争力。但是在实际过程中，一些企业的认识却出现了偏差，将其作为一种固定模式，简单复制，照抄照搬，反而适得其反，起不到任何效果。
3 企业实施精细化管理的对策
3.1 正确认识精细化管理。对于精细化管理来说，很多人认为就是事无巨细，什么都要细化，这个观点存在一定的偏差，因为精细化管理不仅体现在“细”上，还要注重“精”，在细化过程中找重点、难点部位，制定详细的、切合实际的管理措施，而不是把一些细枝末节的部位、无关紧要的部位统统进行精细化管理，这样只会影响到我们的工作效率。所以，对于精细化管理要有一个正确的认识，只有思想认识到位，才能使我们的行动不会产生偏差。
3.2 完善制度保障体系。针对精细化管理来说，制度保障是基础，在精细化管理过程中，要制定一系列切实可行的管理制度和工作细则，内容更具体，执行更明确，并将责任落实到人，奖惩分明，使各项工作真正能够有制度可循，有制度可依。
3.3 重视人力资源优势。人力资源是企业生存和发展的根基，对于企业来讲，优秀员工更是一种无形的人力资源，所以在进行精细化管理时，尤其要重视员工的作用，对于员工来说，精细化管理可能很陌生，甚至会有人觉得这很麻烦，思想上产生抵触情绪，所以在精细化管理过程中，一定要积极对广大员工进行“人性化”的培训，让他们接受并愿意执行，同时结合有力的制度落实，充分调动员工的工作积极性和创造性。
3.4 标准化整合工作。对于企业来说，标准化整合工作就是要运用系统科学的观点和系统分析的方法，对企业管理范围内的所有管理事项，采用标准化原则进行协调、统一处理后制订并形成管理标准体系，把孤立的、分散的管理事项汇集成整体管理模式，形成相互统一、相互补充、相互兼容的有机整体，使之有较强的系统性和一致性。对于企业的每一项工作，都拥有详细的操作细节，从每一件小事情做起，实现企业的精细化管理，并达到提高企业效益的最终目的。
企业发展战略的实施是一个综合调动和应用内外部资源，并按照既定的战略目标和措施进行战略推进的全过程，它与战略的制定有着十分紧密的联系。对于任何企业或经营企业而言，无论选择了什么样的发展战略，都要将其应用的企业的发展实践当中，必须形成完善的战略实施体系，才能互为补充，互相作用并推动总体发展战略的有效实施。施工企业发展战略实施的保障策略，就是要立足其自身实际，通过采取积极有效的措施，为发展战略的有效实施创造条件和支持，从各方面提供先决条件和对发展有利的优势条件，为发展战略的有效实施提供前提保障。
1 组织结构优化是实施发展战略的基础条件
组织保障是发展战略执行过程中的关键要素，高效的组织不仅能够有效分配内部资源，还为其适应外部环境提供了有利支持，是实现企业发展战略目标的基础。当前我国建筑施工
企业的组织结构多以职能型为主，这种结构按职能划分各部门、按专业划分各企业，主要还是以满足市场经营需要为主，有利于集中优势资源、提高经营效率，业便于控制整个大局，对企业的发展起了积极的作用。但就不同企业的特点和现实状况而言，存在各部门职能分散、专业管理难以整合和工作协调困难的问题，个别企业存在机构臃肿、作用发挥不明显的问题。因此，应对施工企业组织机构进行进一步的优化组合，其目的是为其发展战略的有效实施提供组织保障。在对主要业务部门企业进行整合的基础上，对相近职能的综合部门进行整合组建“大部门”，减少部门及部门工作人员设置，明确新部门的管理职能与权限，理顺好各部门间的关系，使每一个部门都能够紧紧围绕企业的发展战略目标开展工作，提高工作效率和效果。同时，改变传统的人事管理和用工分配制度，形成工作人员能上也能下、论文格式收入能增也能减、上岗依靠竞争、收入要看贡献的良好机制。通过以改革建机制，靠机制强管理，做到责、权、利相统一，分级分层管理相协调，绩效考评考核相一致，通过组织保障来实现企业良性运转和发展的目的。
2 企业文化建设是实施发展战略的灵魂所在
一个企业的主流文化就是这个企业的核心价值观的体现，也是这个企业的核心竞争力所在，一个企业的产品、技术都可以被别人所掌握并予以应用，可唯独企业文化是不能够被复制的，企业文化的差异才是竞争差异的根本所在。企业文化具有极强的导向作用、凝聚作用、激励作用和规范作用，对企业发展战略的实施及战略目标的实现都有着十分重要的意义。施工企业发展战略已经明确，而各项目标的实现都离不开组织内每一名员工的努力，所以必须充分重视独有主流文化的建设，对内要凝聚队伍，对外通过这种企业文化、企业精神所塑造的独有品牌来赢得市场。首先，从企业发展的历程中提炼总结具有自身特色的主流文化，动用动员一起舆论工具和力量，大力加以宣传，主动利用员工的从众心理，使全体工作人员形成对企业品牌、企业精神、经营理念的共同认识，树立全体员工的共同的信念和共同的价值观，使广大干部职工能够将思想和行动统一到为企业的更好发展上来，为实现企业战略而扎扎实实地工作。其次，构建正向激励为基础的员工管理模式，增强员工对企业主流文化的认同感。将以人为本的管理理念贯穿于企业管理工作的全过程，突出管理的正面引导、正向激励作用，促使每个工作人员认识到终身学习、从严管理和规范自我的重要性，引导员工更加珍惜岗位、热爱企业，有效解决管理过程中容易产生的负面影响，实现从严管理与人性化管理的有机融合，尽而实现员工价值、企业效益、社会效益的共赢与最大化。第三，把企业主流文化建设与制度建设有机结合起来，使组织行为、员工行为与企业的主流文化要求相适应，注重培育市场品牌，坚持共赢理念，使企业的品牌能够得到市场的认可，提升其在市场竞争中的地位和优势。同时，充分发挥各级组织的作用，有意识的培育主流文化并长期进行建设，通过强有力的宣传思想政治工作和正向引导，调动全体工作人员工作的积极性、主动性、创造性，为实现企业发展战略目标贡献力量。
3 人力资源建设是实施发展战略的根本保障
人力资源管理战略要与施工企业总体发展战略相适应、相结合，要针对其发展过程中存在的突出问题，实施科学系统的管理，优化人才队伍结构，培养后备骨干力量，完善绩效考核机制，着力建设一支专业化、高素质、年富力强的人才队伍。首先，建立科学的引进培养机制，全面优化人员队伍结构。要根据企业发展战略规划制定出完善的人力资源需求计划，立足企业实际，着力培养一支具有战略眼光、运筹帷幄、驾驭大局的管理者队伍，管理者人数控制在职工总人数的 12%- 16%。培养一支爱岗敬业、专业扎实、能够掌握企业核心技术
的专业技术人员队伍，专业技术人员控制在职工总人数的 30%- 40%；培养一支专业技能过硬、善打硬仗的工勤技能人员队伍，工勤技能人员控制在职工总数的 44%- 58%。其次，要靠机制、事业、感情留住人才，营造有利于优秀人才成长的良好氛围。要加强与人才队伍的沟通，掌握他们的思想动态，改善他们的工作和生活条件，解决其最关心、最现实的问题和需求，靠感情留住人才。实施对突出贡献人才的特殊分配与奖励办法，适当拉开优秀人才特别是有专长的技术人员与普通员工的收入差距，体现能者多劳和多劳多得，靠机制留住人才。对于工作业绩不错且具有一定经验和能力的员工，应及时给予肯定并适时安排到责任更重要的岗位，加以锻炼和培养，建立一个合理的人才梯队，为优秀人才搭建起发展其个人事业的平台，使各类人才都能与企业一同进步和发展，靠事业留住人才。第三，完善绩效考核体系，强化人才约束激励。注重建立并完善人才管理的竞争机制、约束机制和激励机制，根据企业的实际定期对现有全体工作人员实施绩效考核，进一步强化工作人员对有作为才有地位的理解与认识，激发员工的工作热情，使其在发挥个体效能的同时，形成人才团队的合力，更好地为企业建设发展贡献力量。
总体来说，一个企业要实现更好的发展，必须在制定好发展战略规划的基础上，对内部管理的各项措施、机制进行强化，要形成一个高效、健康、良性的管理组织，形成企业独有的、积极向上的企业文化，要有一个强大的人力资源队伍，只有这样发展战略和目标才不会成为空话，各项具体实施的步骤才能按计划得到有效的执行和落实，才能推动企业发展战略的有效实施，实现企业的更好发展。
战略实施保障措施(二)
战略实施计划与执行
战略实施计划与执行
第一节 制定实施计划
1. 战略实施计划的定义
战略实施计划是指为保障战略目标的实现，对战略实施过程中的主要工作、人员职责及具体时间所进行的计划和安排。
战略实施计划使战略的实施有一个总体控制的基础，确保战略规划得以实施；也可使企业中的各级管理层明了自身在企业战略目标实现过程中所充当的角色，并提供了对战略落实好坏表现进行考评的依据。
2. 制定实施计划的基本步骤
以战略规划为基础，按不同的部门进行战略规划细化，并制定行动计划 以各部门职责分工为基础，确定不同的行动步骤主要的负责部门及协同部门 制定保障战略实施计划落实的相关政策 安排保障实施计划得以落实的资源
比照战略目标实现日期，确定不同的行动步骤的起始时间 制定保障战略计划落实的各项转变促成措施【战略实施保障措施】
在制定实施计划的过程中，均需各部门和公司高级管理层的参与和决策。 3. 战略实施计划的特点
行动计划必须包含以下四个因素才有效：
须为具体的时间段如：周、月或季度制定详尽的行动步骤 须为每个行动步骤设定明确的起始时间 须指明行动步骤的负责人 须设定短期目标
4. 战略实施计划基本形式
一般制定战略实施计划时可以采用如下表格形式，表格中列明战略目标、子目标、为实现各子目标所应采取的具体行动措施，以及相应的责任人，为保证各项任务按时按质完成，实施计划中一般还列明预期的起始时间。
第二节 执行实施计划
1. 战略实施计划的执行主要包含以下步骤：
向各部门下发公司战略规划、实施计划、分部门执行方案、反馈信息表等 各部门按照既定方案实施 向有关部门反馈执行情况 定期召开会议，传达执行情况 协调资源，为达成目标努力
战略实施保障措施(三)
房地产发展规划第四章 战略规划实施保障措施1
第四章 战略规划实施保障措施
4.1投资管理
4.1.1 现状分析
经过多年的市场运作，房地产集团依靠领导者在投资决策方面的敏锐眼光获得的巨大发展，但随着集团管理复杂程度的不断上升，需要建立更为系统的投资分析体系来为领导者决策提供依据，控制风险。一个完整科学的市场研究与投资体系，将能够大大降低企业在项目投资方面的风险。随着项目的不断增多和房地产市场的不断规划，房地产集团必然会逐步发展到快速大范围跨地域产品复制发展的阶段。早期通过良好的政府关系以及社会关系获取土地的方式也将逐步减少，房地产集团未来的发展需要从机会型向职能型转变，以提升企业在的可持续发展能力。
4.1.2 提升举措
在投资决策能力培养上，围绕公司的优势基础，形成以战略为导向，一系统分析为基础的投资决策辅助系统，降低决策风险。
1.在信息获取阶段，建立系统的信息来源和分析渠道。广泛收集优质楼盘、地产新政、城市发展、土地拍卖等信息。
2.在可分析阶段，明确各部门的专业配合责任，增加项目分析的科学性和可靠度，为领导决策提供有力的支持。
3.与外部研究部门包括政府部门进行合作，建立市场信息库，对
企业重点关注区域的市场提供情况、竞争对手信息、国家宏观政策等情况进行跟踪调研，提供区域投资选择。
4.2 设计管理
4.2.1 现状分析
目前，由于长期以来对技术管理的认识不足，集团的技术力量严重匮乏，很多项目缺乏资深技术人员进行技术把关，成本控制没有技术上的有效支持，只片面追求低成本，导致项目品质不太理想。
正基于此集团集团及时成立了规划设计部，配置了各类专业人才，加强对子公司技术管理，有效提升了项目的质量管理水平和科学成本控制。子公司也进一步加强了技术队伍，形成了集团与子公司多级质量管理体系，不断完善项目的技术管理水平。
由于集团项目比较分散，基础设施技术管理还未得到有效重视，下一步还需要加大技术人才队伍建设。
4.2.2 提升举措
随着房地产开发走向成熟，房地产最终的核心竞争力会体现在产品的研发上，适应新生活方式的创新设计才是住宅产品最本质的技术优势与价格含金量的体现，作为房地产企业集团技术的核心部门，应当把工作重心放在项目的前期上(项目成本控制的百分之八十在前期上)。
在规划设计上，加强对于产品研究和部品统一化的工作，并逐步
增强总部对于产品设计方案的统一管理。
在近期提高集团的规划设计能力的主要措施有：
1、 充实加强集团建筑规划设计方面的人才；
2、 组织研究国内住宅产业规划、设计的最新动态以及新技术、新材料在房地产开发中的运用实施，支持制定集团的产品和技术发展战略规划。
3、 支持建立建筑设计、景观设计、室内设计、建筑设备材料等专业信息库，分享相关信息。收集和研究国内外楼盘技术资料，为集团的产品生产提供技术参考。
4、 加强设计部门的衔接作用，加强设计院、策划部门、工程管理部门的配合，确保将策划理念贯彻到后期设计，确保工程施工质量体现前期策划定位和设计思想；
5、 协同市场营销部对现有项目的规划设计方案进行总结，分析集团开发的产品，找出产品缺陷，为不断提升产品品质打下基础。对市场反应好，能够体现集团未来产品导向的项目设计规划方案进行总结和推广。
6、 开始着手建立统一的部品手册，形成每一类的标准图集合标准做法。通过整合使部品能够通用化和集约化；
7、 视企业发展进程适时制定“集团保障产品质量的管理条例”，并进一步完善“集团设计招标条例条例”，制定实用细则，加大措施使条例能够贯穿实施，从根本上堵住管理漏洞。
8、 成立专家库。邀请国外有水平的各类技术专家成为集团的
技术顾问，为项目的成功运作和树立企业品牌提供科学决策依据。
在远期提高集团的规划设计能力的主要措施有：
1、 配合营销部门形成系统的产品线规划，形成集团的主力产品体系；
2、 逐步形成集团对产品策划和设计方案的集中管理；
3、 逐步实现设计的标准化，实现产品的区域复制；【战略实施保障措施】
4、 对新技术，新工艺的总结和推广，进行新产品的开发和研究。
4.3 工程造价管理
4.3.1 现状分析：
1、成本管理动态性不够强；
2、成本控制没有系统性；
3、成本控制对项目实施过程中的管理力度不够；
4、成本控制队伍建设还需加强。
工程进度与质量控制方面存在的主要问题：
1、不能按计划落实，在项目实施过程中存在较大偏差，进度普遍滞后。
2、工程质量控制不到位，无论是设计质量还是施工质量都存在
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