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内控体系建设的关键是(一)
浅谈企业内部控制体系建设的几个关键点
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浅谈企业内部控制体系建设的几个关键点 作者：龙思佳
来源：《财经界·学术版》2014年第21期
摘要：建立一套有效的内部控制体系是发挥内部控制作用、实现内部控制目标的关键所在。本文从企业重视企业文化建设营造内部控制环境，促进业务协同、实现流程管控，加强内部控制监督、加大在线监控三方面阐述了企业内部控制体系建设的关键点。
关键词：内部控制 体系建设 业务协同 关键点【内控体系建设的关键是】
2008年财政部等五部委联合印发了《企业内部控制基本规范》，自2009年7月1日起在上市公司及大中型企业中施行。各类企业致力于建设一套以标准化流程为载体，以风险管控为导向，以授权管理为约束，以规章制度为保障，以内控评价为手段，以信息系统为支撑的行之有效的内部控制体系。
内部控制，是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制是将风险理念和管控要求融入企业流程、制度、职责、考核、文化等方面，由企业决策层、管理层和全体员工共同实施，贯穿于决策、执行、监督和反馈全过程的一系列管理工具和方法，其目标是提高经营效率效果、保证经营合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、促进实现发展战略。企业建立一套可行性、操作性强的内部控制体系，要把握以下几个关键点：【内控体系建设的关键是】
一、营造良好的内部控制建设环境，奠定坚实的内部控制建设基础
（一）要塑造一种先进的、渗透内控理念的企业文化
企业要打造一种健康的氛围来影响整个企业成员的思想和行为，树立自我控制意识，使每个人在生产经营过程中承担起执行、维护和改善内部控制的责任，增强企业内部控制的自觉性。
（二）要加强管理信息系统建设以利于沟通
企业在经营过程中，员工需要辨识、取得信息并开展沟通，令其能履行其责任。管理信息系统就是一个良好的信息和沟通系统，为实现这些沟通提供有利条件。企业建立一体化的企业级信息平台，有利于公司内部信息的及时沟通，提高各部门协调办事的效率，促使企业内外部信息能及时有效的实现一体化；有利于企业所有员工清楚地从最高管理层获取承担控制责任的信息；有利于与外界顾客、供应商、政府机关和股东等做有效沟通。不少企业都十分重视管理信息系统的建设，但有些企业对其管理较为薄弱，一是信息提供不全面及时，一是沟通渠道不顺畅，这不利于内部控制的有效实施。因此，企业在内部控制建设中必须加强管理信息系统的建设与管理。
内控体系建设的关键是(二)
构建内部控制体系的关键环节
构建内部控制体系的关键环节是什么
内部控制整体框架描述了企业建立内部控制体系应综合考虑的五个要素，这五个要素是一个相互联系，综合作用的整体，它是企业不可分割的部分。
（一）控制环境：组织架构形同虚设。在中航油新加坡公司股权结构中，集团公司占有75%的股份，一股独大，其他股东根本无话语权。公司的管理层法治观念淡薄。相关法律规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易。期货交易必须在期货交易所内进行。禁止不通过期货交易所的场外期货交易。”但是，2001年11月，中航油新加坡公司上市，招股书上已经将石油衍生品交易列为业务之一。
（二）风险评估：从1997年起，中航油新加坡公司先后进行了两次战略转型, 最终定位为以石油实业投资、国际石油贸易和进口航油采购为一体的工贸结合型的实体企业。在总裁陈久霖的推动下，公司开始涉足石油期货，在取得初步成功后,中航油新加坡公司管理层在没有向董事会报告并取得批准的情况下,无视国家法律法规的禁止, 擅自将企业战略目标移位于投机性期货交易。
（三）控制活动：公司虽然曾聘请国际“四大”之一的安永会计师事务所为其编制《风险管理手册》, 设有专门的七人风险管理委员会及软件监控系统,实施交易员、风险控制委员会、审计部、总裁、董事会层层上报、交叉控制的制度。 但是，在越权从事石油金融衍生产品投机过程中，陈久霖作为期货投机的直接业务主管，缺乏专业的石油衍生品交易知识和实际操作经验，并同时具有授权、执行、检查与监督功能，没能实现必要的不相容职务分离控制。
（四）信息与沟通：对于投机交易中出现的亏损，中航油新加坡公司没有对市场做出任何披露。《风险管理手册》明确规定损失超过500万美元必须报告董事会，但陈久霖从来不报。中航油新加坡公司已从事石油期权投机交易一年多,从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶,一直未向集团公司报告,集团公司也没有发现。直到保证金支付问题难以解决、经营难以为继时,中航油新加坡公司才向集团公司紧急报告,但仍没有说明实情。中航油新加坡公司从2003 年下半年起在海外市场进行石油衍生品的交易,并且交易总量大大超过现货交易总量,明显违背了国家的规定,而母公司知悉以上违规活动是在一年以后。可见,中航油新加坡公司和集团公司之间的信息沟通不顺畅,会计信息失真。
（五）监督：中国航油集团是中航油的大股东，作为一家中央级的企业，本应该严格执行国家有关规定，严格规范子公司行为，对其进行监控，以确保国有资产保值和增值。中国航油集团公司作为连接政府与海外子公司的桥梁。集团公司起着政策的传递和对子公司监督执行的作用。由上面的举例可以看出，中航油自我评估的缺陷形成了“自己监管自己”的局面。
内控体系建设的关键是(三)
走出企业内控体系建设阶段五大基本误区
【内控体系建设的关键是】
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走出企业内控体系建设阶段五大基本误区 作者：陈和
来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2013年第11期
摘要：本文阐述了内控体系建设阶段常见五大认识误区，并对此进行了阐述，对企业统一思想认识、推动内控体系建设具有一定帮助。
关键词：内控 误区
建立健全企业内部控制体系（以下简称“内控体系”）已成为众多企业尤其是上市公司和国有大中型企业一项重要的常态化工作，对企业提升管理水平、提高风险防范能力有着积极而重要的意义。然而在内控体系建设过程中，由于对企业建立内部控制规范体系的意义认识不足、理解不深、判断不准，在误区中徘徊犹豫，给企业内控体系建设带来不必要的麻烦。现就企业内控建设常见的五大误区的表现进行归纳总结。
1 什么是内控
内部控制不是新课题，而是历来与企业管理、发展相生相伴的永久话题。所谓内部控制，就是企业为实现经营战略目标、防范各种风险而采取的一系列管控活动。因此，企业从成立起，为实现经营目标、提高管理水平、规范财务管控、防止安全生产事故发生等所采取的行为都可称之为内部控制。现在，中央各部委、证监会、各交易所下发一系列通知，对企业内部控制提出了规范化、科学化的要求，就是要求企业要在原有管控基础上，按照《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》及其配套指引等文件要求建立企业规范化的内部控制体系，帮助企业建
立权力制衡、相互制约、各司其职、相互协调的工作机制，
加强风险控制，提升企业现代化管理水平，增强市场竞争力。
2 如何组织建设内控
内部控制不仅仅是个别人员和部门的工作，而是全员参与的系统工程。在企业内部控制体系建设过程中，相当一部分企业采取由个别部门牵头，在咨询公司的帮助下完成整个内控体系建设，这样做的结果是：建设快、质量差、影响小，大部分干部职工参与较少，不利于内控体系建设后期的运行和作用的发挥。企业内部控制关系到企业战略目标的实现，关系到企业日常经营管理，在企业成长发展中扮演举足轻重的作用，因此，企业内控体系建设必须由一把手亲自牵头，各级管理人员和全体职工共同参与。尤其是在建设期，必须发动全体人员积极参与到内控体系建设的学习宣传、成果编制、测试运行等各环节工作中来，加强对内控建设的认识、理解，掌握基本的操作和运行方法，这样不仅有利于内控体系建设的推进，更有利于企业在今后的工作中不断提升管理水平。
内控体系建设的关键是(四)
浅谈企业内部控制体系建设的几个关键点
摘要：建立一套有效的内部控制体系是发挥内部控制作用、实现内部控制目标的关键所在。本文从企业重视企业文化建设营造内部控制环境，促进业务协同、实现流程管控，加强内部控制监督、加大在线监控三方面阐述了企业内部控制体系建设的关键点。 关键词：内部控制 体系建设 业务协同 关键点
2008年财政部等五部委联合印发了《企业内部控制基本规范》，自2009年7月1日起在上市公司及大中型企业中施行。各类企业致力于建设一套以标准化流程为载体，以风险管控为导向，以授权管理为约束，以规章制度为保障，以内控评价为手段，以信息系统为支撑的行之有效的内部控制体系。
内部控制，是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制是将风险理念和管控要求融入企业流程、制度、职责、考核、文化等方面，由企业决策层、管理层和全体员工共同实施，贯穿于决策、执行、监督和反馈全过程的一系列管理工具和方法，其目标是提高经营效率效果、保证经营合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、促进实现发展战略。企业建立一套可行性、操作性强的内部控制体系，要把握以下几个关键点：
一、营造良好的内部控制建设环境，奠定坚实的内部控制建设基础
（一）要塑造一种先进的、渗透内控理念的企业文化
企业要打造一种健康的氛围来影响整个企业成员的思想和行为，树立自我控制意识，使每个人在生产经营过程中承担起执行、维护和改善内部控制的责任，增强企业内部控制的自觉性。
（二）要加强管理信息系统建设以利于沟通
企业在经营过程中，员工需要辨识、取得信息并开展沟通，令其能履行其责任。管理信息系统就是一个良好的信息和沟通系统，为实现这些沟通提供有利条件。企业建立一体化的企业级信息平台，有利于公司内部信息的及时沟通，提高各部门协调办事的效率，促使企业内外部信息能及时有效的实现一体化；有利于企业所有员工清楚地从最高管理层获取承担控制责任的信息；有利于与外界顾客、供应商、政府机关和股东等做有效沟通。不少企业都十分重视管理信息系统的建设，但有些企业对其管理较为薄弱，一是信息提供不全面及时，一是沟通渠道不顺畅，这不利于内部控制的有效实施。因此，企业在内部控制建设中必须加强管理信息系统的建设与管理。
营造良好的内部控制建设环境，还要做好企业风险的管理、规章制度的建设、人本思想的贯彻等。各企业应结合自身实际营造良好的内控建设环境，为内部控制建设奠定坚实的基础。
二、建设各专业业务信息系统，加强跨层级、跨专业的业务系统协同管控
（一）依托信息系统平台，推动业务体系建设
内部控制体系建设的过程也是企业实施业务流程梳理和再造过程，企业要协同推进内部控制体系与各业务体系建设，推动业务流程优化和再造，满足业务管控与内部控制合规要求。企业必须依托“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息平台，建设财务管理、人力资源管理、物资设备管理、安全生产管理、合同管理、项目管理、后勤综合管理等涵盖公司业务范围的各项业务应用。
（二）强化业务线上协同，实现流程跨专业、跨层级贯通
企业通过整合、完善、改建和新建的方式，完善各专业信息系统功能，消除由于业务信息系统协同不足而产生的跨专业管理壁垒，实现跨层级、跨专业间的协同管控，这将极大提高内部控制体系运用的效率和效果。如物资部门借助信息系统固化物资合同签订流程，完善授权委托、专用章使用管理制度，协同财务部门统一原始凭证格式，并在系统中固化，通过多方协同促进内部控制目标的实现；又如财务部门借助信息系统固化检修、技改项目的成本结算和转资流程，生产管理部门在信息系统中进行项目结算和资产新增、改造或处置，协同财务部门统一业务原始凭证，同时满足项目管理和财务管理的内部控制需要。
三、加强企业内部控制的监管，大力运用在线监控
（一）建立企业内部控制制度和机构实现内部控制监督
企业内部控制监管首先需要设置企业内部控制制度和监督机构，来实现企业内部控制的职能，集团公司及其二级单位都应设立独立的内部控制部门来保证内控工作独立开展。内部控制的监管要贯穿于企业日常业务流程之中，并且与企业开展的经济责任审计、工程审计、及财务审计过程结合起来，对内控制度不健全和存在缺陷的内控薄弱环节，内部控制职能部门需在相关报告中予以披露并限期整改。
（二）大力运用在线监控，实现内部控制全过程管控
实现内部控制流程的在线监控，使内控的监督范围更广泛，过程更透明。比如对采购和付款业务，按照内部控制要求，公开物资采购的计划、采购、签约、履约、配送、检验、储运、验审、退库全过程执行信息，利用企业电子商务平台和电子监督管控平台，实现物资采购流程“阳光”操作，实现物资采购业务的在线监控、预警和评价，使企业采购行为更加规范，采购过程更加透明，达到内部控制的目的。
建立一套科学合理、行之有效的内部控制体系是发挥内部控制作用、实现内部控制目标的关键所在。企业要营造渗透内部空控制理念的企业文化，要促进业务协同、实现流程管控，要加强内控监督、加大在线监控，根据自身及所在行业特点，建立适用于自己的内部控制体系，同时也要随着市场条件和大环境的变化，适时调整，让内部控制免于流于形式。只有全员参与和持续改进的内部控制才能使公司的运行得到更好的实现，公司的战略得到更好的落实。
参考文献：
[1]财政部会计司.企业内部控制规范讲解[J].经济科学出版社，2010
[2]林钟高，郑军.基于契约视角的企业内部控制研究[J].会计研究，2007
[3]罗霁虹.推进企业内部控制建设的几点构想[J].中国乡镇企业会计，2009
内控体系建设的关键是(五)
企业内部控制建设中的关键点及其控制
当前，企业要在世界资本体系中健康有序运行，首先要保障和完善自身的内部控制建设。本文通过回顾近年来国内外企业的发展轨迹发现，建立有效完整的内部控制体系不仅有助于企业提高风险防控能力、保证企业有序运行，而且可以促进全球资本市场的健康发展，规范市场经济。 一、强化企业内部控制的意义
强化企业内部控制、不断健全企业内部控制体系、提高企业风险防范控制水平，不管对企业自身还是整个经济社会的顺利有序运行都具有较为重要的意义。
首先，对企业而言，强化内部控制可以帮助管理层理顺经营理念，树立正确的风险防控意识，及时发现和规避潜在风险，实现企业持续健康经营。企业身处经济全球化浪潮中，全球范围内的不确定因素和风险都对企业的生产经营产生较大甚至致命影响，企业管理层只有不断强化内部控制、提高风险防范和控制能力、改善企业内部管理，才能有效应对越来越多的风险，提升发展空间、把握发展机遇、实现自身的发展战略目标。
其次，作为市场经济的主要组成部分，企业要不断适应现代企业管理需要，深化管理改革。只有建立健全以风险方法和控制为导向的内部控制，才能有效深化企业改革发展，进一步适应市场经济要求。企业唯有通过强化风险管控、内部控制，才能真正完善内部治理结构，预防和抵御风险，促进市场资源的合理配置，强化企业的市场主体地位，实现市场经济的健康有效运行，从而推动市场体系的健康发展。
最后，企业强化内部控制可以有效保证企业遵守国家的相关法律法规，进而减少管理舞弊，提高会计信息质量，增强投资者对企业的信心并进一步激发市场活力。从这个角度讲，提高风险防范和控制意识，强化内部控制对于保障投资者和公众的合法权益也具有重要意义。
二、企业内部控制建设的关键点
企业作为市场经济主体，面对日益融合的世界经济、日益激烈的竞争和瞬息万变的外部条件，面临的风险是多种多样的，这使得企业处于高风险之中。在日常的生产经营过程中，企业常常需要面对各种各样的风险，如战略风险、决策风险、经营风险、财务风险等。这些企业内外风险都给企业的管理和生产经营增加了压力，带来了不确定性，处理不好会对企业产生不利影响。企业要制定内部控制就要本着防范预防风险的目的去操作。如何把握企业内部控制中的关键点和风险点并采取针对性措施加以应对，成为内部控制是否有效的主要因素。
总的而言，企业内部控制建设中面临的关键点主要有以下几个方面。
1.在内部控制的规划上，应当着重考虑如下情况：企业管理层有没有制订内部控制的相关规划，以及制订的规划是否符合本单位实际情况；是否仅仅将符合法律规定作为建立企业内部控制的目标、只做表面文章、敷衍了事、不发挥实际效用、没有促进战略目标实现的积极意义；是否制订了内部控制年度计划并将计划落实到实践中。这是内部控制在规划方面的关键点和风险点。
2.在内部控制的组织部门和机构方面，要考虑的风险点有：内部控制负责人与公司的主要领导是否为一人，这直接关系到企业内部控制能否有效落实；内控部门人员是否对内部控制法规和制度足够了解和熟悉；相关人员是否对内控工作积极热心、切实负责；内控部门成员是否具有足够代表性。针对此方面，企业应合理设置内控部门，匹配内控人员，由主要领导督促执行。
3.在内部控制环境建设上，要考虑以下关键点和风险点：单位是否足够重视内部控制作用，是否有意培养管理人员风险意识；是否将内部控制的建立健全作为深化企业管理改革、促进企业发展的重要契机；管理层是否具有强烈的遵纪守法意识；能否实现关键岗位的定期轮流；企业的相关子公司是否也制订内部控制战略规划。这些都是内部控制在环境建设方面的关键点。
4.在企业风险防范机制完善上，要注意以下关键点：企业是否建立健全风险管控体系；是否具备相应的风险预警机制、风险分析方法和风险评估人员；是否制定了相应的风险应对措施。一般来讲企业在生产方面具备相对成熟的风险识别和防范应对程序，但在经营和财务领域，则需进一步强化风险管控：企业是否制定了清晰的分先承受度；是否建有风险数据库，以备企业分析比较；是否对之前的风险进行了比对、总结、分析，从而设定相应的风险类型及等级等。
5.在内部控制的评价方面，关键点有如下方面：是否有专门部门对企业的内部控制定期进行评估，评价其是否真实有效；企业是否建立了内部控制评价制度，有没有制定专门的评价指标和相关细则；企业有没有将考核与内部控制的评价结果相关联；有没有内控评价指标选取规范并针对相应缺陷进行改进。
6.在风险矩阵规划上，要注意以下方面：要识别的风险是否具体；在风险的识别上是否过多地依赖于管控流程图，缺乏灵活变通；能否有效识别企业的舞弊现象和重大错报风险；是否合理评估企业内外风险，对潜在风险进行全面预警；能否合理设置风险控制关键点；控制措施是否多样性，能否与风险一一对应、具有针对性；在控制频率的制定上，能否依据企业经营规律的相关事项重要程度合理设置控制频率；风险管控负责人是否明确，责任是否到位；能否准确认定会计报表；能否采用多重风险识别手段实现风险与管控的有效对应。
三、企业内部控制关键点的控制措施
1.在内部控制规划上，企业管理层应当依据本单位的实际情况，专门制订相关规划并切实落实于行动，避免其浮于表面，不发挥实际效用。同时，还要设置专门的内部控制部门和人员，提高内控人员对内控法规的熟悉程度，内控人员应切实负责，负责人要经常监督内部控制各项制度的落实。
2.针对内部控制各个关键点，完善制度。针对各个关键点，要建立起一套相对明晰、稳定、完善的控制程序，以确保内部控制机制顺畅运行。对于日常经营活动，要明确授权审批的范围、权限、程序等相关内容，部门负责人必须在授权范围内行使相应职权；对于重大投资、担保、关联交易等重大经营活动，要按照《公司章程》的相关规定，由董事会审议决定，超越董事会权限的，报股东大会批准。设置独立的会计部门，明确会计部门人员的分工和岗位职责，保证财务工作的顺利进行。要按照《会计法》、《企业会计准则》等相关规定，结合自身实际情况建立独立的财务管理制度、会计核算体系，以保证会计核算的真实性和完整性。
3.严格审批流程，重大事项重点监督。所有募集资金的支出均要严格履行内部审批手续，按照募集资金使用计划的用途及项目使用，募集资金使用情况等要由内部审计部门进行日常监督，每季度对募集资金的使用情况要进行检查。企业管理层在制订年度目标时应当充分考虑企业当前及未来所要面临的种种不确定风险，对于潜在困难及时发现识别并通过分析总结采取各种技术手段进行风险防范和控制，力争将风险最小化，尽量减少其对企业生产经营的影响程度。
4.强化企业治理结构管理。在治理结构层面，要委派董事、高级管理人员到各子公司进行监督和管理，加强对控股子公司、参股子公司的管理控制。各子公司要建立健全三会制度，明确职责和权限，定期召开会议；要按照经营策略和风险管理的要求，各子公司也要建立起相应的内部控制管理体系，公司各职能部门对子公司的业务和管理进行指导与监督。审计部门要定期对各子公司的财务状况、内控执行情况进行监督检查。
总之，加强企业内部控制、提高企业应对风险能力对企业的生存发展具有重要意义。在内部控制的建立健全中，有内部控制规划建设、风险防范体系建设、内部控制环境建设及风险矩阵规划等多方面的关键点和风险点。企业要将这些关键点作为内部控制建设的首要任务并在实际生产经营中将其作为内部控制的核心要素来对待。只要企业将内部控制建设贯穿于企业生产经营的决策、执行、监督等整个过程中，控制好关键点和风险点，就能及时识别、评估并防范企业面临的内外风险，保障企业的健康有序发展。
（作者单位：中油金鸿华东投资管理有限公司）
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