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阿米巴管理模式(一)
中国企业运用“阿米巴经营”模式浅析
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中国企业运用“阿米巴经营”模式浅析
1、稻盛和夫简介
稻盛和夫（京瓷公司）与松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）并称为“日本经营四圣”，且为其中唯一健在的经营之圣。
稻盛和夫，1932年生于日本鹿儿岛县，27岁创办京都陶瓷株式会社 (现名“京瓷”)、52岁创办第二电电企画株式会社 (现名“KDDI”，是日本第二大通讯公司)，一手打造了两家世界 500强企业，名下产业集团销售总额高达1兆2000亿日元。他缔造了京瓷从未亏损的奇迹，带领企业冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机，深谙危机中的经营之道和企业经营的智慧哲学。2010年日本航空频临破产，他又临危受命，出任日航CEO，次年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，同时被日本前首相鸠山由纪夫任命为内阁特别顾问。此外，创建“京都奖”和“盛和塾”以鼓舞和培育新时代经营者，其经营哲学和阿米巴经营模式被日本企业界奉为圭臬。
2、“阿米巴经营”模式
“阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多自主经营、独立核算的小集团。“阿米巴经营”基于正确的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂
的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，如果将这四道工序分成四个“阿米巴”，那么每个“阿米巴”就像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导者，而且考核到每个“阿米巴”员工每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针，充分发挥企业每一位员工的积极性和潜在创造力，把企业经营得有声有色。另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。
3、“阿米巴经营”模式优势
3.1 组织反应灵活，响应迅速
当今经济和社会发展快速、多变，“阿米巴经营”模式让原本许多需由决策层作出的经营决策，交与每个“阿米巴”小组的领导者完成。因此，采用“阿米巴”的组织形式更符合商业运作模式规律，可洞察内外部的客户需求，实时有效地解决现场问题，快速响应外界形势变化，是一个高效灵活的组织。
3.2“阿米巴”组织之间为供求关系、合作关系
公司内部“阿米巴”组织之间协商签订买卖交易协议，使“阿米巴”组织之间建立起类似客户和供应商之间的供求关系。上游“阿米
巴”组织为保证“货品” 可以持续被下游“阿米巴”组织“购买”，需不断提高产品品质，并降低运营成本，同时增强了对下游“阿米巴”组织的服务意识。另外，下游“阿米巴”组织为了降低采购成本，则不断比对市场价格和服务品质，对上游“阿米巴”提出更高要求。如此，“阿米巴”组织更贴近市场，内部之间进行高速发展的良性循环。
3.3 统一核算标准
“阿米巴经营”以“单位时间附加价值”作为生产不同产品、提供各种服务的各“阿米巴”组织的核算标准。这使各“阿米巴”组织之间有了横向对比的竞争参数，并使每个员工都有非常明确的工作目标，即提高单位时间的附加价值。
单位附加价值=（销售额—费用）/劳动时间，其中费用不包含劳务费的全部成本，劳动时间包含上班时间和加班时间。
3.4 赋予员工参与经营的能力和条件
稻盛和夫一直相信“现场有神灵”，认为发现问题和解决问题的灵丹妙药均在现场，也就是说员工才是关键。显然，员工可以通过三种方式提高单位时间附加值，即增加销售、降低成本、减少工人的劳动时间。通过每天及时公布新的数据，让“阿米巴”组织可以感受到每天精进的成就感，提高积极性，不断创造更高的附加值。“阿米巴”经营让全体员工参与到公司经营中来，让每一位员工了解公司管理状况，变身经营者，改变了原来只有决策层开展经营活动的状况。
3.5 给优秀的领导者成长的机会
京瓷，共有超过13000名员工，分成1200多个“阿米巴”，相当
于每10人中就会产生一位“阿米巴”组织的组长，这是完全不同于其他形式的组织结构。”阿米巴”长作为领导者，最重要的功能是带领团队，朝着一个共同的目标前进。每个“阿米巴”长应该承担全部责任，进行资源调配、业务决策、经营业绩等方面管理，并对“阿米巴”组织的经营结果负责，让具有领导才能的优秀员工有机会展示才华、不断成长。
4、“阿米巴经营”模式实施步骤
4.1 实施“阿米巴经营”的两个条件
4.1.1 企业领导者的人格魅力。
领导者必须具备“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出贡献”的明确信念。领导者的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”首要前提条件。
4.1.2 哲学共有
稻盛哲学里有“以心为本”、“动机至善、私心了无”、“玻璃般透明”、“伙伴式”的经营原则。每一个“阿米巴”及其内部的员工，在为自己和自己的“阿米巴”业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”就将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他，协调部门利益和整体利益的关系，需要不断进行“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学思考。
4.2 经营理念的确定
员工因为相信企业可以给予自己美好的生活和发展前景，才加入公司，全身心投入工作为公司服务。因此经营公司的重要目的必须是保障员工及其家庭的生活，并为其发展提供平台，让员工安居乐业，不断为社会进步做出贡献，即把“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”确定为企业的经营理念。
员工明确企业的经营理念，理解公司的发展与自己的生活息息相关后，自然把公司当做“家”一样去经营，把自己当做经营者去为同事、为公司着想，因为大家是“一家人”。领导者和员工不再是管理与被管理的对立关系，而是为了实现企业不断发展而志同道合的伙伴。
4.3 经营哲学的建立
稻盛和夫一再申明，“阿米巴经营”并不是人们所称道的“经营诀窍”，单纯模仿“阿米巴经营”的做法，并不能取得良好的成效。其原因在于，“阿米巴经营”是以经营哲学作为基础，是与公司各项制度息息相关的整体经营管理系统。
一般公司往往存在实现个人或部门利益最大化而损害公司利益的情况。要解决这样的矛盾就势必要求经营者在追求个体利益的同时，能够站在更高的立场和视野上考虑问题，这就需要能够在高层次上进行判断的正确、易行的“哲学”。这种高层次的“哲学”就是“敬天爱人”。
“敬天爱人”四个字完美概况了稻盛和夫的经营哲学。“敬天爱
阿米巴管理模式(二)
阿米巴经营模式本土案例
A公司的“自我超越”
→ 什么是“阿米巴经营”？
- 简单来讲，就是把企业分割成一个个独立核算的“直接利润中心”开展授权经营。其本质就是以经营理念和原理·原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用【经营会计】和
【内部交易会计】量化落地工具实现“量化分权”，达成“自我循环改善”的系统经营体制。
■ 案例目录：
（一） 7年时间，A公司从0做到国内第一
（二） 07～09年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏
（三） A公司“问题的根源”在哪里？
（四） 明确A公司改革的原则与目标
（五） 道成智聚如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？ 说明： A公司- 客户企业，蛋糕食品辅料行业本土企业中排名第一的供应商
（一） 7年时间，A公司从0做到国内第一
“小企业”与“大企业”的竞争，绝对不能按照人家设计的规则玩，想方设法撬动“游戏规则”才能出头，A公司的成功正是如此。从2000年开始发力，通过改变行业一贯“游戏规则”和“服务创新”实现了第一次飞跃。7年时间发展成为行业本土企业中无可争议的NO.1，市场占有率从0到超过25%，成为除B公司以外的行业唯一全国性品牌。
1.1 技术创业
1.2 B公司的巨大竞争优势
1.3 改变商业模式，打响第一枪
1.4 服务制胜，成为国内第一，行业第二
1.5 封疆扩土，高激励驱动销量提升
1.6 实施“实施组”战略，建立综合竞争优势
（二） 07～09年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏 从2005年开始，A公司的业绩增速开始放缓。2007～09年销售额更是连续三年徘徊不前。主要原因：1）自己开创的“商业模式”被竞争对手模仿；2）企业领导人的理念和策略得不到有效贯彻，内部管理“力不从心”；3）企业家能力与价值观增长遭遇瓶颈，难以突破；
4）成本上涨的压力不断加大；5）B公司有步骤地推进“行业洗牌”。
2.1 外部竞争压力加剧
没有一种商业模式能够让一家企业获取持久的成功，A公司的领导人很早就意识到这一点，但是“知道”与“能够做到”二者相距甚远。
2.1.1 商业模式被同类企业模仿
2.1.2 产品被置换：A公司“种树”，竞争对手“摘果”
2.1.3 无法掌控的经销商
2.1.4 “组合拳”战略彻底失败
2.1.5 B公司开始有步骤地推进“行业洗牌”
2.1.6 利润率逐年下降，原材料价格飙升，原有利润“蚕食一空”
2.2 缺乏系统经营体制，内部管理错综复杂
大部分企业通常都会犯一个同样的错误：试图用制度、流程来管理和约束员工。然而结果表明，这样做往往“事与愿违”。在创业初期，不需要什么制度，企业领导人的“理念”与“策略”都可以得到有效贯彻。如果说随着企业的发展壮大，一些制度和流程变得“必不可少”，那么，它们存在根本价值只有两个：“贯彻经营理念”和“培养人才”。
一开始，凭借大家的创业热情，不需要什么管理制度，A公司领导人的“理念”和“策略”都可以得到有效执行。如今随着公司发展壮大，员工人数增多，创业激情也渐渐消失，问题开始逐渐显现。
2007年之后，A公司决策层对公司的管理越来越感到困惑，甚至有些“力不从心”。 接下来，我们列举一部分A企业的管理困惑：
困惑1：尽管对销售人员做了很多宣传和教育，但“组合拳”战略几年都没落实下去
主要问题点：① 销售人员只看眼前利益，不太关注公司中长期发展；② 按照销量销售额考核，大家挑容易的产品卖，不愿意卖新产品；③ 新产品的销量指标“压不下去”，找一大堆
理由告诉高层“不可行”；④ 业务人员“选择性汇报”，专挑对自己有利的情况汇报，长期下来，造成高层对市场状况和竞争对手动态都“知之甚少”，以至于无法拟定确切的市场政策；⑤ 高层不好强硬施压，一方面自己心里没底，另一方面销售骨干都是“老功臣”；⑥ 新员工到来之后对老员工利益上的冲击，待不了多久就很快被排挤；⑦ 高层很少亲临销售一线，去了也更多的是听大家诉苦；⑧ 靠着多年的积累，各大区经理的年薪都很高，而且干的轻松，卖新产品需要付出数倍的努力，同样的销量带来的收益只会比老产品多出一点点，不划算。
困惑2：企业高层每日忙于“救火”，无法脱身，面对餐饮、水吧、休闲店开发的饮品新事业开展4年多销售额还不到500万
主要问题点：① 研发、销售、生产、储运、技术服务、行政后勤等等，各个部门都随时可能出现问题，大事小事个个都紧急；② 明明事情已经授权，但下属还是不停的请示；③ 需要各部门共同协调完成的事情，总是得老总亲自协调；④ 同样的问题看似今天已经解决了，过段时间又重复发生；⑤ 老总也想充分授权，但制度不健全，对人才的能力也不知如何评价，很难真正实现；⑥ 无法识别和留住真正的人才，难以掌握集权与分权的最佳平衡点；⑦ 缺乏一套完整的新事业开发思路，也无法制定有效的组织架构和制度与其相匹配；⑧ 人才能力提升缓慢，在人才的选择和任用上也不能清晰，老总难以找到“替身”。
困惑3：客户发货缺乏规律，全国设置多个中转仓，物流成本居高不下
主要问题点：① 储运部不理解：“为什么对这些客户一个月要送4次货，不能集中在一次或者两次送完吗？”销售人员回应：“和客户说过很多次，我也没办法，总不能够命令客户。”② 运输成本居高不下，如果发货能够变得有规律，减少临时“补单”，不但可以减少工作量，还可以大大降低运输费用；③ 由于不能即时满足供货需要，在全国范围内设置了多个中转仓（冷库），每年增加的开支在200多万元。④ 全国范围内增加多个“外仓管理员”岗位不但导致人工费用提升，也增加了储运部的管理难度。
困惑4：每年制定“销售费用”预算缺乏明确标准，“费用的成效”到底如何？在没做阿米巴核算之前，某些区域销售额越大居然亏得越多，而老板却不知道
主要问题点：① 到底需要多少销售费用才合理？公司并不清楚，往往是“会哭的孩子有奶喝”，各区域千方百计争取更多的销售费用；② 高层有时候觉得费用使用不太合理，但也拿不出有说服力的理由；③ 大家都知道“节约销售费用就是公司利润”，知道并不代表就会努力去做，虽然销售费用每年都不会超标，却总是只比预算少“一两百元”以表诚意；④ 各个区域的市场难度如何比较？理应难度高费用多，但事实上没有量化判断标准，怎么分派各区域经理都觉得“不公平”；⑤ 区域经理对各办事处的费用缺乏管理，“用公司的钱做好人”的现象严重，大部分的费用都浪费在毫无目的的人员差旅当中；⑥ 西北某办事处每年业务量挺多，销售费用和储运成本也很高，业务人员每年拿高提成，大区经理也很乐意，但实际结果是“做的越多公司亏的越多”，在与道成智聚合作之前，多年来公司都一直没察觉。 困惑5：赠品管理失控，企业成本每年在上涨，“产品涨价”却遭到销售人员一致否定 主要问题点：① 销售人员不停的反馈类似信息，“竞争对手已经每100箱送15箱，公司也应该加大赠送力度”，“竞争对手的产品降价了，我们也降价吧或者再多给些赠品”，要不然会产品很难卖；② 销售人员希望公司给的赠品越多越好，有的办事处甚至和经销商一起联合起来“瓜分赠品”进私人腰包；③ 竞争对手的产品“涨价”，销售人员是不会向总部汇报的；④ 采取销量考核，“涨价”势必增加销售难度，对销售人员的奖金造成直接影响；⑤ 指
考核销量和费用，利润就成了总部的事情，老总的事情，与销售人员无关；⑥ 每每回总部汇报工作之前，各大区都会相互通气，以保持口径一致，给高层人为制造信息屏障，公司高层的“指令”无法贯通到客户。
困惑6：工厂的提案改善虽然每年都有，公司奖金付出不少，但总成本却“不见下降” 主要问题点：① 公司设立了“成本改善项目奖”，工厂申报“改善方案”的出发点更多是为了“拿奖金”；② 总部无法准确判断“改善方案”给公司带来的实际价值，头几年还经常同意执行一些方案，但年底总结下来，奖金付出去不少，实际运作成本却不见下降，造成现在不太敢轻易同意“改善方案”；③ 近几年，工厂的氛围也变了，员工在改善之前都要先问问：有奖金吗？没有奖金就大家就不会主动改善；④ 到底如何才能有效的开展“改善计划”？A公司很迷茫；⑤ 对工厂的KPI考核指标主要是产量提成，质量和成本占的比重比较低，但是这几个指标都是相互关联，缺一不可的，如何同时兼顾到各方面？⑥ 工厂到底给公司带来了多少价值，员工靠不断的提高产量获得奖金，但造成的库存积压由公司来承担（行业的特殊性：成品需要放在冷库里保存，成本非常高），工厂到底为公司利润做了多少贡献？明知道有很多改善空间，但没有更好的系统解决办法。⑦ 员工看到的只是KPI考核的指标，没有注重到考核的目的。员工的奖励增加，但公司的利润下降。加班费居高不下，大批的配件原可以在修缮之后重复利用，但往往作为废品处理掉，造成了巨大浪费。⑧ 生产系统和营销系统的计划协调不畅，没有系统的计划调度，生产部门的考核只看产量，导致仓库的货品积压。
困惑7：是什么导致部门之间“各自为政”或“相互扯皮”，内耗严重
主要问题点：① 企业缺乏系统经营的原则，对各部门行为的对错缺乏一致“明确判断标准”；② 年度经营计划在员工看来是一种“束缚”，难以有效的“贯彻始终”，各部门习惯站在自己的角度开展工作，找各种理由调整和否定计划；③ 企业经营的系统政策不明确，缺乏统一的“方向性指引”；④ 各部门之间缺乏清晰配套的流程（也是曾经找外部机构帮助企业梳理过流程，但成果被“束之高阁”）；⑤ 部门职责不清晰，出现“管理真空”（也曾经梳理过部门职责，其实很难梳理完全，最后成果也被“束之高阁”）；⑥ 考核系统不健全，各部门缺乏主动协调的意识。
困惑8：制度朝令夕改，考核先后推行6次都不成功，影响员工士气
主要问题点：① 重视企业管理的工具的和方法论，试图用制度去管理员工；② 头痛医头脚痛医脚。不断的制定各种制度，用来救火补漏；③ 制度一大堆，今天改，明天变，首先员工记不住，其次还打击了员工信心；④ 拿绩效考核制度来说，先后修订了6次，推行了6次，最终全都以失败告终；⑤ KPI绩效考核工具系统复杂，表格多、指标多，不但考核成本高，每个指标都对最终的工作业绩产生或多或少的影响，员工反而“顾此失彼”；⑥ 根本点：不是制度不好，而是员工对企业经营理念的缺乏认同，企业领导没有意识到，绩效管理的本质是为了“培养人才”；⑦ 组织绩效分析难以展开，个人绩效考核成为“无源之水”，另外，部分绩效最大化不等于公司整体绩效最大。⑧ 旧有文化导致真正渴望干一番事业的新员工难以立足。
除了以上关键问题点，还有很多，这里不再继续列举。【阿米巴管理模式】
（三） A公司“问题的根源”在哪里？
不能识别“问题根本”，就无法彻底解决。企业经营是一门“实践性”的“系统工程”，从点上解决问题可能“按下葫芦浮起瓢”，甚至长期来看还会起到反作用！在过去的几年中，A公司也在不断谋求“解决之道”，但“模块化”指导老师和解决方案非没能帮助A企业真正解决问题，还为此耗费了大量时间和金钱，差点就错过了“最佳改革期”。
其实，这么多年来，公司的高层从未停止过学习和思考，MBA、EMBA和各类的总裁班都上遍了。但真正回到自己的企业实操时，却又不知如何着手系统化解决。·
为了破解多年来的管理困惑，A公司的高层接洽过众多培训、咨询公司，大家都为能够帮助A公司摆脱管理困境积极“出谋划策”。【阿米巴管理模式】
“战略问题”、“营销管理问题”、“组织与流程问题”、“集团管控问题”“职责与考核激励问题”“人力资源与企业文化问题”“物流系统问题”“财务和信息系统问题”“领导力问题”“执行力问题”等等……
到底是哪里出了问题？
不同的培训、咨询公司从各自的专业角度得出了不同的答案。
在与道成智聚合作之前，A公司也曾引进过“组织执行力”和“人力资源管理咨询”项目，咨询公司做了一系列的调研诊断，也出了一大堆的方案文件，最终推行失败！ 我们认为：
造成A公司种种问题的根源不在于“管理”，而在于“经营策略和系统的经营体制”。
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