特色班组管理看板图片

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特色班组管理看板图片(共10篇)

特色班组管理看板图片（一）

一、OEC管 理 法.“OEC”管理法,即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写.其内容：　O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）.“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高.
　　“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制.首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效.
　　
　　OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”.一个核心：市场不变的法则是永远在变,根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,而且要螺旋上升.比较分析原则——纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就没有发展.不断优化的原则——根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查设计试制,制订技术经济指标、质量目标、管理项目,以及达到这些目标的具体措施和方法.D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施.C阶段——在实施了一个阶段之后,对照计划和目标检查执行的情况和效果,及时发现问题.A阶段——根据检查的结果,采用相应的措施,或修正改进原来的计划或寻找新的目标,制定新的计划.
　　
　　　二、斜坡球体定律.即为“海尔定律”,企业发展的加速度,与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比.公式：A=F（合）/ M .这里,A——企业发展的加速度；M——企业的质量,即规模；日事日毕解决基础管理问题,使F动1＞F阻1.日清日高解决加速度的问题,使F动2+F动3＞F阻2.这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的.
　　
　　三、领导素质及人力资源赛马机制.竞争上岗选人才,“赛马场上挑骏马”,实行管理人员公开招聘.即建造人才机制,给每个人相同的竞争机会,像运动比赛一样,赋予每个人参与竞争的可能,关键看你的能力.海尔设有干部处,他们的任务不是去发掘干部,而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来.他们的干部每年都有调整,都有人上来,有人下去.在这里对企业领导人提出了非常高的要求,他们认为企业的领导者,其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制,这个人才机制自身就能源源不断地产生人才,对于一个大型企业来说,这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要.
　　1、善于把握大局的能力.在一堆事里你能找出一个最关键的问题,找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲.每天只抓好一件事就足够了,因为每件事都不是孤立的,抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想.弱可以转强,小可以转大,领导人把自己放在一个“弱者”的位置,就有了目标,就可以永远前进.
　　
　
　　四、SST市场链体系.“SST”即索酬、索赔、跳闸.海尔成功实施市场链,并用计算机辅助管理,从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起.海尔的供应体系采用了供应链工程,是一个垂直纵向的供应链,其中外国供应商就有几百家,属于世界500强的有几十家,如果没有物流管理系统,就无法和他们对话.另外,海尔的海外公司如果没有这些管理,就无法在国外开展工作.
4、创立即时激励机制.
　　五、“休克鱼”理论.吃“休克鱼”是一种兼并模式.鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,但只是“休克”,其肌体并没有腐烂,所以被兼并企业的硬件还好.海尔要吃符合这些条件的企业,只要注入其管理文化,它就会活起来了.海尔兼并红星电器,没有投入一分钱,还是原来的人,原来的设备,只派了3个人去,而且他们第一次进入的并不是财务部门,而是企业文化中心,讲海尔的经营理念,管理模式,革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业.
　　分析：他们认为兼并能否成功,关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式.海尔有,这方面麦当劳有非常成功的经验,它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式.在那里用餐,享受到的服务全世界都是一样,极其严格；其次自己的管理模式要非常成功,否则兼并别的企业将是一种灾难.海尔在兼并企业时,灌输一种重要的原则：80/20原则.即在企业里,管理人员是少数,但他是关键的；员工是多数,但从管理角度上说,却是从属地位的.也就是说,关键的少数制约着次要的多数.因此企业出了问题,管理人员要负80%的责任.如果把管理人员抓住了,就把系统抓起来了,所谓纲举目张,整个企业就有效运转了.
　　六、其它管理提示.
（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理,避免事态扩大或恶化.紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下,采取措施尽可能挽回造成的损失,并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施,能够从体系上使问题得以根治,消除本管理工作中发生问题的外部环境.
（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）.
（三） 6 S ：整理——留下必要的,其它都清除掉；整顿——有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果,保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则,有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提.
（四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法."6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上,对当天的工作进行小结.如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上,把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方,也与大家沟通,以期得到同伴的帮助,更快地提高.
（五）着眼于市场竞争,海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”.企业“三只眼”用来盯员工和用户,盯政府,盯市场变化,要盯紧,并抓住各种变化,使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法,搞产品要尽善尽美,机会可能失去.只要比竞争对手高一块,或者说是高一筹,半筹也行,只要高一点,老是保持高于市场的水平,就能处在竞争对手之上.
（六）海尔的价值观只有两个字：创新.企业好比高速公路上的汽车,稍微遇到一点障碍就会翻车,要不翻车,唯一的选择就是不断创新,不断打破现有平衡,再建一个新的平衡.创新贵在速度,否则“水过三秋,化为无效”!
OEC管理的概念阐述
　　1 OEC管理的定义
　　O----Overall 全方位
　　E----Ever (one、day、thing) 每人、每天、每事
　　C----Control Clear 控制和清理
　　即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核.
　　OEC管理是什么?
　　�� 日事日毕,日清日高.
　　�� 复杂的问题简单化,简单的事情重复做.
　　�� 每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）.
　　�� 使企业利润倍增的本土化管理,使全员过程有效执行的管理工具,真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系.
　　�� 每人、每天、每事都执行到位.
　　�� 对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过.
　　�� 不断的发现并解决问题.
　　�� 有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核.
　　�� 一切一效果为导,拒绝任何理由和借口.
　　2 OEC管理的思想基础----斜坡球体论
　　“斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M
　　�� 企业发展
　　市场竞争和员工惰性形成压力
　　基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力
　　企业发展的加速度,与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比.
　　�� 个人成才
　　个人成才的加速度,与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比,与个人的惰性成反比.
　　斜坡球体论对企业有三点启示：
　　第一,基础管理是企业成功的必要条件.
　　第二,抓管理要持之以恒.
　　第三,管理是动态的,永无止境的.
　　3 OEC管理的核心----以变制变
　　根据市场的最终变化,不断的提高工作目标.
　　4 OEC管理的两个基本工作方法
　　�� 日清工作法
　　内 容----当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅.
　　三本账----单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账.
　　三张表----日清表、3E卡和现场管理日清表.
　　�� 　　
　　 回答人的补充 2009-05-12 20:37 区域管理法
　　按要求将区域进行划分,专门区域做专门用途
　　区域管理法主要体现在6S管理中：
　　整理 Seiri
　　整顿 Seiton
　　清扫 Seiso
　　清洁 Seikets
　　素养 Shitsuke
　　安全 Safety
　　5 OEC管理的三个基本原则
　　第一,闭环的原则.凡事要善始善终,必须有PCDA循环.
　　第二,比较分析原则.横向纵向比较
　　第三,不断优化原则.根据木桶理论,找出弱项,并不断改进.
　　6 OEC管理的三个构成体系
　　�� 目标体系----企业发展的提升力
　　�� 日清体系----企业发展的止动力
　　�� 激励体系----企业发展的向心力
　　7 OEC管理的六个管理方法
　　1) 岗位管理工作法----根据市场的需要设立岗位,人员竞争上岗
　　2) 班组管理工作法----将班组分成不同等级,按等级转换,待遇不同
　　3) 分厂管理工作法----将分厂作为生产实体,内部职能部门细化
　　4) 职能部门工作法----职能部门以服务为主
　　5) 经营决策工作法
　　6) 全员激励工作法
　　8 OEC管理的九个要素---5W 3H 1S
　　WHAT----标准
　　WHERE----地点
　　WHEN----时间
　　WHO----责任人
　　WHY----目的
　　HOW----方法
　　HOW MUCH----数量
　　HOW MUCH COST----成本
　　SAFETY----安全
　　OEC管理的概括----1 3 3 9
　　1---一个核心
　　3---三个基本原则
　　3---三个体系
　　9---九个要素
　　二 OEC管理的特点分析
　　1 OEC管理的中国特色
　　运用适合自己企业特点的OEC管理方法,不可照搬他人
　　OEC管理的境界：不管领导在与不在,企业照样良性运转
　　OEC管理的外在表现形式
　　严----严格要求
　　细----分工细
　　实----责任落实
　　恒----持之以恒 OEC管理和日常管理的关系
　　1) “里”和“表”的关系.
　　OEC管理是“里” 日常管理是“表”
　　2) 问题管理和管理问题的关系.
　　OEC管理是问题管理,侧重于防范
　　日常管理是管理问题,是事后补救
　　3 OEC管理和制度管理的关系
　　1) “满不满意”和“达不达标”的关系.
　　2) “我要干”和“要我干”的关系.
　　4 OEC管理中点和面的关系
　　1) OEC管理是抓点的问题.
　　2) OEC管理是抓规律性的问题.
　　3) OEC管理是由点到面再到点.
　　三 OEC管理的效果分析
　　1 提升企业的管理水平
　　2 铸造企业的超级执行力
　　3 激发员工的积极性
　　4 打造高素质团队

特色班组管理看板图片（二）

　　一 OEC管理的概念阐述
　　1 OEC管理的定义
　　O----Overall 全方位
　　E----Ever (one、day、thing) 每人、每天、每事
　　C----Control Clear 控制和清理
　　即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核.
　　OEC管理是什么?
　　 日事日毕,日清日高.
　　 复杂的问题简单化,简单的事情重复做.
　　 每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）.
　　 使企业利润倍增的本土化管理,使全员过程有效执行的管理工具,真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系.
　　 每人、每天、每事都执行到位.
　　 对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过.
　　 不断的发现并解决问题.
　　 有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核.
　　 一切一效果为导,拒绝任何理由和借口.
　　2 OEC管理的思想基础----斜坡球体论
　　“斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M
　　 企业发展
　　市场竞争和员工惰性形成压力
　　基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力
　　企业发展的加速度,与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比.
　　 个人成才
　　个人成才的加速度,与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比,与个人的惰性成反比.
　　斜坡球体论对企业有三点启示：
　　第一,基础管理是企业成功的必要条件.
　　第二,抓管理要持之以恒.
　　第三,管理是动态的,永无止境的.
　　3 OEC管理的核心----以变制变
　　根据市场的最终变化,不断的提高工作目标.
　　4 OEC管理的两个基本工作方法
　　 日清工作法
　　内 容----当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅.
　　三本账----单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账.
　　三张表----日清表、3E卡和现场管理日清表.
　　 区域管理法
　　按要求将区域进行划分,专门区域做专门用途
　　区域管理法主要体现在6S管理中：
　　整理 Seiri
　　整顿 Seiton
　　清扫 Seiso
　　清洁 Seikets
　　素养 Shitsuke
　　安全 Safety
　　5 OEC管理的三个基本原则
　　第一,闭环的原则.凡事要善始善终,必须有PCDA循环.
　　第二,比较分析原则.横向纵向比较
　　第三,不断优化原则.根据木桶理论,找出弱项,并不断改进.
　　6 OEC管理的三个构成体系
　　 目标体系----企业发展的提升力
　　 日清体系----企业发展的止动力
　　 激励体系----企业发展的向心力
　　7 OEC管理的六个管理方法
　　1) 岗位管理工作法----根据市场的需要设立岗位,人员竞争上岗
　　2) 班组管理工作法----将班组分成不同等级,按等级转换,待遇不同
　　3) 分厂管理工作法----将分厂作为生产实体,内部职能部门细化
　　4) 职能部门工作法----职能部门以服务为主
　　5) 经营决策工作法
　　6) 全员激励工作法
　　8 OEC管理的九个要素---5W 3H 1S
　　WHAT----标准
　　WHERE----地点
　　WHEN----时间
　　WHO----责任人
　　WHY----目的
　　HOW----方法
　　HOW MUCH----数量
　　HOW MUCH COST----成本
　　SAFETY----安全
　　OEC管理的概括----1 3 3 9
　　1---一个核心
　　3---三个基本原则
　　3---三个体系
　　9---九个要素
　　二 OEC管理的特点分析
　　1 OEC管理的中国特色
　　运用适合自己企业特点的OEC管理方法,不可照搬他人
　　OEC管理的境界：不管领导在与不在,企业照样良性运转
　　OEC管理的外在表现形式
　　严----严格要求
　　细----分工细
　　实----责任落实
　　恒----持之以恒
　　2 OEC管理和日常管理的关系
　　1) “里”和“表”的关系.
　　OEC管理是“里” 日常管理是“表”
　　2) 问题管理和管理问题的关系.
　　OEC管理是问题管理,侧重于防范
　　日常管理是管理问题,是事后补救
　　3 OEC管理和制度管理的关系
　　1) “满不满意”和“达不达标”的关系.
　　2) “我要干”和“要我干”的关系.
　　4 OEC管理中点和面的关系
　　1) OEC管理是抓点的问题.
　　2) OEC管理是抓规律性的问题.
　　3) OEC管理是由点到面再到点.
　　三 OEC管理的效果分析
　　1 提升企业的管理水平
　　2 铸造企业的超级执行力
　　3 激发员工的积极性
　　4 打造高素质团队【特色班组管理看板图片】

特色班组管理看板图片（三）

暑假工工作总结

在过去的一个月中，在分厂领导车间领导的帮助带领下，经过了工人同事的共同奋斗，和经过了自己的积极努力，做了以下工作。

一。 工作态度，思想工作。

我热衷于本职工作，严以律己，遵守各项厂规制度，严格要球自己，摆正工作位置，时刻保持“谦虚，谨慎，律己”的工作态度，在领导的关心培养和同事们的帮助下，始终勤奋学习，积极进取，努力提高自我，始终勤奋工作，认真完成任务，履行好岗位的职责 。坚持理想，坚定信念。不断加强学习，牢固树立共产主义远大理想，坚定走中国特色社会主义道路的信念，自觉地为实现党在初级阶段的基本路线和基本纲领而努力奋斗。用马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想武装头脑，深入学习实践科学发展观，并不断加强业务学习，

二。 1. 设备检修管理工作。

(一)本月设备管理维修工作本着集团公司“降成本，增效益”为原则，积极响应分厂及设备科降成本号召根据设备科提供的一文隔热水套基础图纸结合现场实际情况测量绘制一文隔热水套CAD电子图纸及相关零件图提供给设备科大修厂制作节省备件外购资金。利用检修空闲时间对损坏下线的备件进行分解修理，尽量降低备件费用，本月备件费用353000 元，板框元，750m3叶轮一个153000元。材料费用99305 元，节约20695元。 同时利用本月最后一个星期时间寻找个班组设备维修管理及设备日常点检维护中的表面及潜在问题和不足，并提出解决整改意见，为满负荷生产做准备。

（二）虽然自己在车间设备管理维修中不断的努力，但是设备事故仍不断发生，说明自身对本车间设备了解还不够深刻，设备管理仍有很大漏洞，急需修正设备管理维修的正确方向。同时向车间申请有选择的去转炉泵房班组重新学习两个星期。通过两个星期的学习与班长工人一起处理设备故障，安装设备，维护保养设备。不仅记录净水，浊水，氧枪水泵及管道的型号尺寸还了解各供水泵的工艺参数。利用净水上塔泵更换55KW电机机会测绘电机及泵端联轴器尺寸存档为以后工作提供数据资料。学习到转炉泵房班组在设备管理及日常设备维护保养上的长处。上网查找水泵维修相关资料并与班长商讨水泵检修项目，确认水泵安装尺寸联轴器两端间隙一般为4-8mm，水泵与电机的不同轴度，径向位移不应超过0.2mm，滚动轴承径向磨损量一盘不应超过0.3mm。确认装车，打框75C-L渣浆泵，立式泵加油维护时间。本月板框压滤机共出现故障三次，一次7月7日为北自动板框无回框动作查找限位开关，液压阀线圈，继电器判断为继电器触电烧蚀氧化，该继电器触点每天正常工作1944次，原因为触电使用时间长触电老化，更换故障继电器故障排除。其它两次为南老板框机液压故障。通过与工人师傅一起处理故障发现转炉泵房班组在板框压滤机液压系统维修方面的不足之处。并到青岛图书馆借阅回相关液压基础书籍，与班长钳工组长一起学习研究，向班组长讲解液压系统液压泵，控制阀原理。将在连铸车间学习工作期间学到的维修液压控制阀的方法经验传授讲解给转炉泵房班组长，把板框压滤机换下的故障控制阀拆解清理维修。通过给兄弟车间安装空气压缩机了解空气压缩机安装使用需要注意的事项。

（三）更换叶轮

本月计划更换叶轮两个分别为一次除尘2#,4#风机。本月中旬4#风机轴瓦稀油站出现46#机械油粘度降低，出现油质轻微乳化并伴有杂质现象。4#气包声音异常故障。27日对4#风机计划更换叶轮清理管道，换稀油站46#机械油及汽包换管工作。27日下午17：40更换叶轮过后试车发现叶轮前推力瓦温度异常最高89℃，停车查找原因首先查找冷却水路发现冷却水路通畅没出现故障。其次判断推力瓦块装配过紧导致推力瓦温度异常，拆卸风机叶轮前瓦座更换推力瓦开机试车故障未排除。查找轴瓦润滑油路，拆卸前瓦座进油管发现节流孔堵塞。清透节流孔，装机故障排除。通过此故障反映自己对叶轮轴瓦润滑系统结构不了解，更换叶轮换油后没有先试油路是否通畅，出现故障后判断故障思路方向错误，导致处理故障时间长。8月3日计划清理2#除尘系统同时换叶轮。安装叶轮时吸取4#风机润滑系统故障的教训，在装叶轮时测试润滑系统。开机后新换叶轮振动正常润滑系统正常。

（四）找毛病，提高设备运转率。

熟话说设备3分用，7分养。设备使用不当养护不及时就会出现使用寿命降低，故障率上升。维修频率多影响生产。本月最后一个星期，利用车间早会前时间重点查汽化，风机班设备使用情况。发现风机班水封逆止阀操作没有按操作规程，水封逆止阀中夜班时间没有排污。水封阀内於泥多容易造成水封阀损坏，回收时阻力大。3#水封阀油水分离器没油位，2#偶合器没油位，汽化二文喉口液压站油位低的情况。规定二文喉口液压站，偶合器，二次除尘轴瓦油位，并用油漆在设备上划定最低油位线。督促各班组设备点检维护。

（五）下月工作方向。

下月重点发现整改自身在设备管理维修中的问题，查找汽化风机系统问题，将已经发现的问题反馈车间及有关领导，多请教车间及有关领导。准备铺设风机外墙氮气管道，将风机正压管道排污口接通氮气反吹及水封池加氮气放池底淤塞的办法，提高正压排水效果，防止正压排水不畅，催促汽化急缺仪表备件。

在以后的工作中要弥补不足，吸取教训。发奋工作把工作做的更好。

特色班组管理看板图片（四）

" Fine,fine,sincere " service concept to train to become "mobile Hotel " " warm home " on improving the comprehensive quality of personnel,strengthen team of quality management,innovation train service activities,has formed a set with its own characteristics,combined with his own service characteristics service method,to build the " prairie the first brand " good image

特色班组管理看板图片（五）

外观设计是指对产品的形状、图案或者其结合以及色彩与形状、图案的结合所作出的富有美感并适于工业应用的新设计。授予专利权的外观设计，应当不属于现有设计，也没有任何单位或者个人就同样的外观设计在申请日以前向国务院专利行政部门提出过申请，并记载在申请日以后公告的专利文件中。申请外观设计的，应当提交请求书，该外观设计的图片或者照片以及对该外观设计的简要说明等文件，申请人提交的有关图片或者照片应当清楚地显示要求专利保护的产品的外观设计。1、在08年修改专利法以前叫“专利检索报告”，现在叫“专利权评价报告”。2、专利权评价报告是国家知识产权局根据专利权人或者利害关系人的请求，对相关实用新型专利或者外观设计专利进行检索，并就该专利是否符合专利法及其实施细则规定的授权条件进行分析和评价，作出的报告。专利权评价报告是人民法院或者管理专利工作的部门审理、处理专利侵权纠纷的证据。3、做专利权评价报告的原因在于，实用新型和外观设计在授权的过程中未经过实质审查，有可能会存在新颖性、创造性方面的缺陷。

特色班组管理看板图片（六）

1:集体:许多人合起来的有组织的整体,跟“个人”相对. 比如：一个公司的人综合在一起成为集体,集体的表现为多数人在一起互相工作,合作.因为人是社会的人,人必须在集体中生存和发展.应当适当限制人性中的某些恶,比如欲望等的极度发挥对集体利益的影响.换句话说,就是个人在行使自己的权利的时候应当顾及某些集体的规则,比如法律等.管理心理学认为,集体是群体发展的最高层次.它不同于一般群体.集体的特点在于,其成员之间不仅有着共同的目标,共同的利益和共同的活动,而且彼此之间联系密切,具有鲜明的组织任务,成员不仅要认识到群体活动对个人和本群体的利益,而且还要认识到对组织、对整个社会的意义.在集体中,成员之间彼此建立有稳定合作和相互友爱的关系.例如,学校的班级、部队的班、排、连队,工厂的车间、班组等都是集体.2:集体：多个个体为了实现某些功能而通过互动形成的立体结构.集体是由个体形成的,以实现功能为目的,个体之间有互动,集体的结构是立体的即个体之间是存在相互制约和不平等的.3、个人从属于群体,个人利益应当服从群体利益.是共产主义和无产阶级世界观的重要内容.其科学含义在于当个人利益和群体利益发生矛盾的时候要服从群体利益.一切行动和言论以群体为重个人为轻.在集体中,其成员的结合以对群体和个人都有意义的共同价值、共同活动目的和任务为基础,其人际关系以对个人有意义、对社会有价值的共同活动内容为中介.他们认为,从人类历史的发展来看,群体是从作为部落的一部分的家庭产生的.但是,并非任何群体都可以被看成是集体,只有那些具有团结性、高水平的整合作用以及集体主义倾向的高度组织起来的群体才能称为集体.因此,一个班级、一个生产单位产生之后,需要经过一定的发展时期才能成为一个集体.由此可见,集体是群体的一种,是群体发展的高级阶段.国家集体：国家集体,就是国为区分的群体,从抽象的角度,国家是一定范围内的人群所形成的共同体形式.国家政权是国家的具体化身,也是通常意义上对国家的理解.它是一种拥有治理一个社会的权力的机构,在一定的领土内拥有外部和内部的主权.在国际关系的理论上,只要一个国家的独立地位被其他国家所承认,这个国家便能踏入国际的领域,而这也是证明其自身主权的重要关键.虽然国家一词通常广泛用以称呼所有政府机构或统治行为—古代或现代皆然,但现代国家制度的许多特色要直到15世纪的西欧才开始出现.

特色班组管理看板图片（七）

我们国家的给排水设计规范和施工规范规定 给水管道标高以管道中心为标准 排水管道标高以管内底部为标准
下部的问题是排水管道的问题50 75 110 ------是管径的型号 0.035 0.025 是所对应的管径的排水坡度3.5% 2.5% 2.0% ------一般都是由排水点算起【特色班组管理看板图片】

特色班组管理看板图片（八）

特色班组管理看板图片（九）

我这有一份,给你发过去了.工资管理系统设计 【摘 要】对企业而言（2）组织机构：画出组织的组织结构图,弄清组织的行政关系、人员编制、工作

特色班组管理看板图片（十）

英文名称：Buckets effect / Cannikin Law 　　　提出者：美国管理学家彼得 水桶效应
又称水桶原理或短板理论,水桶短板管理理论,所谓“水桶理论”也即“水桶定律”,其核心内容为：一只水桶盛水的多少,并不取决于桶壁上最高的那块木块,而恰恰取决于桶壁上最短的那块.根据这一核心内容,“水桶理论”还有两个推论：其一,只有桶壁上的所有木板都足够高,那水桶才能盛满水.其二,只要这个水桶里有一块不够高度,水桶里的水就不可能是满的.　　"木桶理论"的提出者是美国管理学家彼得.组成木桶的木板如果长短不齐,那么木桶的盛水量不是取决于最长的那一块木板,而是取决于最短的那一块木板.这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平.
编辑本段逆定理
　　当然,还有一个“反木桶原理”：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势,在一个小范围内成为制高点；对组织而言,凭借其鲜明的特色,就能跳出大集团的游戏规则,独树一帜建立自己的王国.在扬长避短中,把你的业绩建立在自己的优势资源上更合理一些.按照德鲁克（Drucker）的话说,就是“Build your performance on strength,not weakness”.
编辑本段产生
　　水桶原理是由美国管理学家彼得提出的.说的是由多块木板构成的水桶,其价值在于其盛水量的多少,但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块,而是其最短的板块.这就是说任何一个组织,可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的,而劣势部分往往决定整个组织的水平.　　若仅仅作为一个形象化的比喻,“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的.但随着它被应用得越来越频繁,应用场合及范围也越来越广泛,已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度.这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组,也可象征某一个员工,而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力.

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