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自我诊断,,持续完善(一)
企业自我诊断表
企业经营风险 自我诊断表
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-
企业经营风险 – 自我诊断表
合作伙伴使用稿
引言：
企业经营风险自我诊断表是提供给企业用于分析“战略及决策层”（董事会、总经理 / CEO、管理委员会、核心参谋部门 – 战略规划、商业情报、风险管理、知识管理）的运作状况和“经营及管理层”（如下图详示）的运作状况的系统化工具，可以协助企业分析经营风险因素并研究如何完善及提高其经营及管理。 战略及决策层的运作状况 – 自我诊断表 经营及管理层的运作状况 – 自我诊断表 – 自我诊断表
本资料仅供本公司的专业人员或本公司的合作伙伴用于提供给客户或潜在客户参考，不构成本公司的任何服务承诺，本公司亦不承担任何由于本资料所引起的相关责任。
内容： 使用：
企业经营风险 – 自我诊断表
合作伙伴使用稿
经营风险的因素分析模型
企业经营风险 – 自我诊断表
合作伙伴使用稿
经营风险管理体系的成熟度
组织及程序 不存在
组织及程序 初建立
组织及程序 可重复
组织及程序 已确立
组织及程序 可控制
组织及程序 已优化
战略性的长期目标
企业经营风险 – 自我诊断表
合作伙伴使用稿
战略及决策层的运作状况 – 自我诊断表
战略及决策层的使命及运作要点 自我诊断评分
设定企业的发展目标和经营目标 1.
战略及决策层应清晰地定义企业发展的长期目标与经营及管理工作的直接目标，并将其内容及时而有效地传递至整个企业：
定义企业的发展目标及经营目标；
规划经营及管理的核心战略、组织及计划；
建立经营及管理的风险管理战略、风险控制程序及措施；及
设定可容忍的风险程度 / 审批权限的划分 / 对特定业务的限制。
保障经营及管理决策基础的信息和知识资源 1.
战略及决策层应确保整个企业拥有足够的内外部信息资源、内外部知识资源和及时有效的载体和沟通渠道，以支持企业的经营及管理决策和计划实施：
掌握足够的信息资源以了解经营及管理环境、程序和措施的真实状况，支持正确的决策、战略和计划；
掌握足够的知识资源以分析经营及管理环境、程序和措施的真实状况，支持正确的决策、战略和计划；及
建立及时有效的载体和沟通渠道以储存和传输前述的信息资源和知识资源。
不断评估及分析企业在经营发展和业务管理方面的风险因素 1.
战略及决策层应及时分析企业经营及管理中各主要因素的变化情况，并评估此等变化对企业的潜在影响：
外部经营环境的变化（经济、政治、法律监管、行业、技术、生态保护等）； 经营战略和管理战略的重要假设前提的变化；及
业务类型、产品种类、业务流程及环节、管理流程及环节的变化。
2.
在经营及管理层的协助下，战略及决策层应针对各业务流程、环节和业务活动，设计并运用相应的评估程序及措施以分析潜在的经营及管理风险：
发现风险；
确定风险所在的业务及管理环节；及
计量并评估风险的程度。
自我诊断,,持续完善(二)
管理提升自我诊断阶段总结
根据国资委、集团公司全面开展管理提升活动的要求，我公司于2012年6月1日起全面启动管理提升活动。按照管理提升活动工作方案的规划要求，已经完成了第一阶段的活动计划，其中自我诊断是第一阶段活动的主要内容。现将我公司自我诊断情况报告如下：
一、企业基本情况概述
（一）企业历程【自我诊断,,持续完善】
2008年4月，原一公司与原四公司合并重组，成立了新的一公司。公司注册资本5亿元，拥有具有水利水电工程总承包一级资质、市政公用工程总承包一级资质、土石方工程专业一级资质、爆破与拆除工程专业一级资质、地基与基础处理工程专业一级资质、供水企业运营资质及工程试验检测资质，是从事钻爆、挖掘、装载、运输、砂石骨料生产、混凝土拌制与浇筑等机械化作业的国有大型综合施工企业。
（二）管理机构
公司现有114个在建工程项目部和四个专业化分公司。总部机关设总经理办公室、人力资源部、财务部、资金结算中心、市场开发部、国际市场开发部、工程管理部、国际项目管理部、成本中心、技术中心、专家委员会、安全质量环保部、机电物资部、成套供货部、纪委监察部、审计部、法律事务部、党委工作部、工会和综合管理部20个职能部室。
（三）管理现状分析
1、问题分析
公司的经营规模和管理能力得到了较大的提升，但存在的问题依然非
常严峻。一是与一流建筑企业相比，公司在发展规模和质量上还有一定差距，尤其是国际工程的规模和效益还没有达到预期目标，对公司的贡献还不够大；二是各单位之间发展不平衡问题突出，部分单位没有跟上公司发展的步伐；三是人才结构不合理、数量不足、素质不高的问题没有得到根本解决；四是少数干部精神不在状态，素质和思想作风跟不上形势发展的需要；五是经营规模的快速扩张与资源不足的矛盾仍然存在。
2、面临的形势分析
公司目前面临的不利因素。
一是面临着宏观经济环境的压力与考验。当前世界三大经济体处于不景气状态，欧债危机仍在蔓延扩大，国际市场需求不断萎缩；从国内看，上半年我国GDP增速三年来首次跌破8%，经济下行压力加大，各种潜在风险和矛盾不断增多。在此环境下，新开工项目少，少数项目中标后迟迟不能开工，或是开工后又停工的现象时有发生。此外，部分业主通过多种方式转嫁风险，使得我们应收账款增多，变更索赔难度加大，经营风险增加。
二是面临经营风险持续加大的压力与考验。当前国际市场竞争日趋激烈，汇率持续波动，以及部分地区政局不稳,国际项目经营难度进一步加大。此外，我们即将首次在海外实施铁路项目，首次实施BT项目，这都对我们项目掌控和经营能力提出了严峻考验。
三是面临着尾工项目数量多、高强度履约带来的压力与考验。今年一大批尾工项目急待“关门”，同时在建项目规模大、战线长，履约任务
极其繁重，这对我们解决规模扩张和资源不足的突出矛盾，确保安全生产和全面履约，提出了更高的要求和更大的挑战。
公司面临的诸多有利环境。
从国内市场看，我国经济发展长期向好的趋势没有改变。随着十八大的临近，为保持经济平稳较快发展，国家已根据形势变化加大了预调微调力度，采取降息等扩大需求、拉动投资的政策措施，经济环境将逐步好转，这对我们企业发展将更为有利。在传统领域，“十二五”期间中央和地方政府投资估算为1.8万亿元，常规水电开工目标将达到8300万千瓦，抽水蓄能电站开工目标将达到8000万千瓦，公司传统主业发展空间广阔。在非水电领域，国家已密集出台一批区域发展战略规划，积极有序发展新能源，继续支持重大基础设施建设，非水电市场繁荣，这有助于公司巩固大建安格局。【自我诊断,,持续完善】
从国际市场看，国际工程承包市场正处于一个较快的发展时期。在亚洲、非洲、南美洲等国家，建筑市场呈现良好的发展态势，未来3年中国将在非洲投资200亿美元，加上CGGC的国际影响力不断提升,为我们加快实施国际化战略奠定了坚实的基础。
从自身来看，公司强力推行“从严、务实、精细”的工作方针，管理成效明显，生产经营稳步推进，国际化战略加快实施；各级领导精神饱满，班子团结务实，思路清晰，全体员工爱岗敬业、信心十足，企业凝聚力和向心力进一步增强，成为了我们加快发展的无穷动力。
二、自我诊断的必要性
开展管理自我诊断是国资委和集团公司开展管理提升活动的要求，也
非常符合公司目前的实际需要。通过全面查找在企业管理中存在的诸多短板问题和薄弱环节并进行整改，逐步建立并形成公司自有的企业管理文化，对全面加强公司的管理并实现提升管理水平具有极其重要的意义。
三、自我诊断的方法
此次管理自我诊断采取自下而上的方法，由公司机关各部门根据管理业务范围和各子分公司、项目部的管理现状进行全面的自我诊断并提交诊断报告。自我诊断报告包括：诊断内容、存在的问题和不足、存在问题的原因分析、整改提升的措施和整改提升的节点时间。在机关各部门和各子分公司、项目部诊断报告的基础上，由公司管理提升活动领导小组办公室进行分类归纳和分析，并形成集团公司的管理提升自我诊断报告。
四、自我诊断过程情况
公司的自我诊断工作从2012年6月1日开始启动，历时2个月的时间。6月1日-6月30日是机关各部门和各分公司、项目部自我诊断阶段。7月1日-6月15日是归纳分析阶段。7月15日-30日是形成公司自我诊断报告阶段。
五、自我诊断综合分析
通过对各部门、各单位报送自我诊断的归纳分析，我们认为：
1、此次自我诊断占比例最大的是基础管理和项目管理，基础管理和项目管理是管理提升的绝对重点。通过全面开展管理提升活动，夯实管理基础，提升管理水平，可以达到提高企业的盈利能力的最终目
的。
2、在分类分析的过程中我们注意到，公司层面很多共性的基础管理问题都集中体现在职责不明确、流程不清晰。因此需要持续进行管理制度体系的更新、改进，在企业管理的实践中不断健全和完善各项管理制度，实现管理创新，使各项工作达到管控科学、可操作性强。
3、项目是企业管理的前沿，是企业效益的源泉。作为公司对项目的管理是宏观层面的，主要履行监控职能。但是从做强做大分公司、项目部这一管理提升目标上看，更大的提升空间应该是项目的现场管理方面。公司要将管理提升活动延伸到项目部，特别是针对项目基础管理和外协队伍管理的薄弱环节，要督导各子公司扎实开展项目管理和外协队伍管理专项提升活动，提高对项目的管控能力和赢利能力。
4、执行力不到位是造成管理问题表象的根源。企业的管理制度有了，最关键的是制度的宣贯和执行。文件和流程是固化的管理行为指令，合理授权和规范履职是职责分明、管理有序的基本保障。因此加强执行力是实现企业管理提升的基本保障。本次自诊断尽管只有一个部门提出执行力问题，但是其重要性应前置到首位，这也是公司将制度宣贯和强化执行力作为管理提升第一个专项活动的主要原因。
七、自我诊断存在的问题
1、本次自我诊断工作由于时间比较仓促，自诊断存在不全、不准、不透的现象。
2、各单位和部门对自诊断工作的重视程度和安排不均衡，存在深度、覆盖面不够等问题。
自我诊断,,持续完善(三)
公司管理提升活动自我诊断报告
公司管理提升活动自我诊断报告
根据集团公司关于开展管理提升活动实施方案的安排和要求，为全面提升公司的管理水平和工作绩效，建立切实高效的运营模式，适应公司从以成本为中心向以利润为中心转变公司化运营的需要。公司结合自身实际，从生产、经营、分工、机制、管控手段等管理环节认真分析，查找薄弱环节和瓶颈问题，经2012年8月22日总经理办公扩大会充分讨论，形成诊断报告如下：
一.生产技术方面
（一）存在的问题和不足
1.生产过程的管理和控制，有待进一步严格和细化。
2.设备维修和系统维护费用偏高。
3.重要环境因素和重大危险源多，有的硬件基础条件缺失，安全、环保压力大。
4.工段、班组之间沟通协调不够，团队配合、现场管理和班组建设有待进一步加强。
5.稳定提高产品质量，掌控影响产品品质的关键因素需取得突破。
6.掌握产品的差异化、开发适销对路产品工作应积极推进取得进展。
7.生产岗位缺员严重，部分工段人员年龄结构偏大、文化知识结构偏低，存在较为严重的断层现象，不仅不能满足岗位操作需要，而且给安全生产带来很大压力。
（二）改进措施和要求
1.以严抓工艺指标控制为突破口，坚持在关键岗位糊聚合开展小指标竞赛，聚合进、出料实行“实名制”；进一步巩固技术改造成果，
对单独液化、+5℃水、凉水塔水轮机、自动包装等技改项目，进行认真总结、持续改进。进一步稳定产品质量,降低消耗。产品质量国标合格率达到100%，内控指标合格率达到95%以上。生产成本、消耗达到同行业先进水平,主要消耗指标：电石1.524t/t、动力电860kwh/t、蒸汽1.68t/t。
2.加强对设备和系统的巡回检查和日常维护，提高设备检修的预见性。坚持关键设备维修实行“实名制”，在有力维护生产平稳的同时，进一步降低维修费用，年维修费比计划下降5-10%。
3.加强安全环保管理。坚持关键装置、重点部位安全环保责任到人制度和领导联系点制度。对乙炔发生器防爆，单体贮槽、聚合釜、液氨贮槽防泄漏，干燥风机噪音、电石破碎粉尘、含汞触媒和清釜水的处置要做到全方位、全程监控。对公司自身暂不具备条件解决的安全环保问题要积极向上级反映，争取支持帮助解决；坚持“当班一日安全员”制度；坚持每周安全、工艺、设备综合排查制度，及时发现问题，及时整改；强化安全标准化建设，不断提高公司安全标准化建设水平，杜绝重大安全、环保事故,千人受伤率控制在2.5‰以下；全面深入开展清洁生产企业创建活动，力争尽快达标。
4.倡导宣贯树立“下道工序是上道工序顾客”的理念，把生产岗位移置于市场环境之中，让员工在同一岗位上分别体验顾客、制造者和供应商三种不同的市场角色的感受。作为顾客，应具备熟悉本道工序技术要求和鉴别上道工序成品质量优劣的能力。作为制造者，要严格按照工艺技术的要求正确操作生产出合格产品。作为供应商，必须提供合格的产品，否则将被下道工序的“顾客”拒收。从而加强工序之间、工段（班组）之间的理解和沟通，增强团结协作意识，高效解决生产中的问题。
5.加强工段（班组）管理和建设。班组是企业的细胞，是企业最
基层的组织和作业单位，企业目标要在班组中落实，企业效益要通过班组实现，安全生产要由班组来保证。加强工段（班组）建设，提高工段（班组）工作水平和工段（班组）长管理能力，是一切工作的根本。为此要以提升工段（班组）长素质为龙头，以加强工段（班组）创建为抓手，切实提升工段（班组）长的管理素质和工段（班组）整体工作水平，实现安全合格班组创建全面达标，安全优秀班组创建达标50%以上。
6.深入进行产品质量的分析研究，一是要在严细管理上下功夫，以严格工艺指标控制为根本，以细化关键工序指标参数的跟踪整理分析为重点，积极发挥技术攻关小组作用，坚持每周一次质量分析会，使查找影响产品质量的关键因素取得突破，有效掌控产品质量的稳定性。
7.加强售后技术服务，技术跟踪小组积极主动配合销售人员处理市场质量问题，帮助客户分析、查找使用过程中出现的难题；加强对特殊用户出货的监管，努力做到按使用配方进行试验后发货；结合新区技术改进、产能扩大、产品牌号增加以及专业技术人员、岗位操作人员外训，组织选拔专人带着问题接受培训，
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