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人力资源内部影响因素测度(一)
人力资源成本效益的测度探讨
人力资源成本效益的测度探讨
摘 要：所有的投入都能够用成本效益理念来考量其经济价值，
人力资源成本也不例外。文章主要以费用模式为基础，对人力资源
各种成本进行成本效益测度，以求找到人力资源成本效益测度的量
化依据。
关键词：人力资源 成本效益 成本效益测度
中图分类号：f240
文献标识码：a
文章编号：1004-4914（2013）03-249-03
一、人力资源成本计量模式简介和选择
1.历史成本模式。这种成本计量模式是人力资源提出初期从传统
会计延用过来的方式，它的提出在当时有一定的意义，但是也有不
足之处：一是估计人力资源成本时没有考虑到货汇率的浮动性。二
是人力资源成本的核算涉及到许多主观因素，可能实际价值大于其
账面价值（刘仲文，2006）。最主要的是这种测算仅仅针对员工的
成本，忽略了对组织经济行为的价值考量。
2.重置成本模式。重置成本模式是以在当前的物质条件下，重新
配备一名达到现有职工水平的员工现在必须发生的成本。它的优点
是估算人力资源重置成本比估算人力资源历史成本更为容易一些。
它的缺点：一是重置成本也只是对历史成本的补充，没有解决历史
成本的缺点；二是由于入账费用是以主观方式核算，存在高估嫌疑；
人力资源内部影响因素测度(二)
人力资源管理概论重点
人力资源特点：自有性、生物性、时效性、创造性、能动性、连续性。 人力资源管理：组织为实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得开发保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。 人力资源管理内涵：1任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标 2人力资源管理必须充分有效地运用计划.规划.组织.指挥.监督.协调.激励和控制3人力资源管理主要研究人与人关系的利益调整 制订和实施人力资源战略规划的意义：1人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件2是组织管理的重要依据3对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用4有助于于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。 人力资本的特征 ：1人力资本与所有着是天然不可分的2人力资本能够为其所有者带来持久性的收入3人力资本是通过人力资本投资所形成并积累的4人力资本投资与物质资本投资相似5人力资本的价值信息难以测度并易于隐藏 6绝大多数人力资本的专用的,通常经过协作方式进行 人力资源外包的影响因素：1环境因素2组织及文化特征3人力资源管理系统 组织：广义，组织不仅是指一种实体.而且是指一种活动；狭义，指由信息网络联系起来.在其内部进行规范的权利设置和明确分工协作.并为实现某种特定目标而建立起来的实体。内涵：1是一个社会实体2具有确定的目标3具有精心设计的结构和协调作用4组织与外部环境紧密联系。 职位设计原则形式：因事设岗、规范化、系统化、最少职位数原则。形式：职位轮换、工作扩大化、工作丰富化、以员工为中心的工作再设计。 组织结构设计：在企业组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业战略目标过程中活动最佳的工作业绩。原则：目标一致、精干高效、分工协作、集权与分权相结合、稳定性和适应性相结合。 组织设计步骤：1确定企业的主导业务流程2确定企业管理层次和管理幅度3从主导企业业务流程上划分企业的各种职能管理部门4企业辅助职能部门的设置5从管理流程上确定各部门之间的协作关系6制定企业组织手册7以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性。 虚拟组织：员工可以不顾时间、距离以及组织边界，利用计算机网络一起工作，迅速便利的共享知识。 无边界组织：减少命令链，对控制的跨度不加限制，取消了各职能部门，代之以授权的团队。 组织发展变革的压力：1技术的不断进步2知识的爆炸 3产品的迅速老化4劳动力素质的变化 5职业生活质量的提高 招聘者素质要求 ：1良好的个人品质与修养2具备多方面的能力3有广阔的知识面和相应的技术要求. 员工招聘：为实现组织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职值吸引到组织中来，以填补空缺的过程。原则：1公开公平原则2竞争全面原则3能级择优原则4低成本高效率原则。 内部选拔优缺点：优点1对现有的雇员来说是一种只要的晋升渠道，他们的积极性和绩效都会提高2人员流失的可能性较小3提高员工对组织的忠诚度4可以节约广告费培训费等5有利于组织内部的稳定6减少识人用人的失误。缺点：1被拒绝的员工影响到工作的积极性2会引起嫉妒攀比心理3导致近亲繁殖4引发组织高层领导的不团结5影响组织的活力和竞争力6从外部招聘人才是会遇到现有员工的抵制，损害员工积极性。
校园招聘不足：1许多毕业生尤其是优秀毕业生在校园招聘中常常有多手准备2刚进入劳动力市场的毕业生缺乏实际工作经验，对工作和职位容易产生一种不现实的期望3学生气较重，在工作配合等级管理制度理解执行方面有欠缺4流动率较高5成本比较高花费时间长。 员工推荐：优点：1比起广告中介等员工推荐成本较低2员工推荐时，通常已了解公司情况，公司可以尽快安排面试缩短招聘时间3员工不会推荐不合适或不可靠的求职者，可以成为替公司筛选人才的过滤网。缺点：1易形成裙带关系不易管理2易使招聘工作受主管喜好程度影响，易影响招聘水平3选用人员面较窄4推荐者往往愿意推荐自己同类人，妨碍了平等就业。 素质测评功能：1自我了解自我设计与自我开发2人力资源科学配置的有效工具3人力资源开发与员工培训的依据4员工激励的有效手段5人力资源普查和人才库建设的依据。 职业生涯设计：组织或个人把个人发展与组织相结合，对确定个人职业生涯的个人因素组织因素和社会因素进行分析，进而制定个人在一生中的事业发展战略与实施计划。 职业生涯设计作用：对个人：1帮助个人确定职业发展目标2鞭策个人努力工作3引导员工发挥潜能4评估工作成绩。对企业：1保证企业未来人才的需要2使企业留住优秀人才3使企业人力资源得到有效开发. 个人职业生涯设计步骤 ：1确定人生目标2自我评估3职业生涯机会的评估4职业的选择5职业生涯路线的选择6设定职业生涯目标 7制定行动计划与措施8评估与回馈。
员工自我职业生涯管理的基本内容和流程 ：1增强职业敏感性2提高学习能力.纺织机能老化3维持个人的工作与家庭的平衡。流程：1员工的自我评估2组织对员工的评估 3职业信息的传递4职业咨询与指导5员工职业发展设计。 天花板效应：叫做职业生涯高原，指员工已不大可能得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展道路和更高层的职位清晰可见，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。 员工培训：通过一定的科学方法，促使员工在知识技能能力和态度方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务。 员工培训和开发原则：1战略原则2长期性原则3按需施教学以致用原则4投入产出原则5培训方式和方法多样性原则6全员培训与重点培训相结合原则。
影响员工激励效果的因素：1企业外部环境2企业内部环境3个体因素 内部晋升的意义：1可以鼓励组织成员的长期行为2能使员工与企业同甘共苦一起成长的员工受惠于企业发展的成果，可以增加企业的凝聚力3认同企业的价值观，熟知企业的运作，有更强的适应性与融合性4让晋升者得到更多的机会和施展才华，也给未晋升者提供了发展期望，增强员工对企业的归属感和忠诚度。
设立有效目标体系的原则：1有效的目标要具体和现实 2有效目标要与主管的权限是相一致3有效目标要具有适度的灵活性4有效目标的含义应该明确5有效目标要与员工的能力和经验相适合 绩效指标确立的步骤 ：1工作分析2工作流程分析3绩效特征分析4理论验证 5要素调查.确定指标6指标的修订 考评方法的发展趋势：1评价项目的量化2对同一项目不同考评结果的综合3对不同项目的考评结果加以综合 绩效考评系统的操作流程：1制定计划2考评前的技术准备3收集数据.资料和信息4绩效考评的实施5绩效改进。
改善绩效考评的主要措施：1组织结构及岗位工作分析2业务流程与关键成功因素3加强绩效面谈与反馈4员工绩效改进辅导5为员工提供一个合适的绩效改进奖励预期
目前薪酬体系存在的主要问题：1对薪酬功能的错误定位2薪酬管理与企业战略.文化及人力资源管理系统的脱节3薪酬结构零散.基本薪酬的决定基础混乱4薪酬系统的激励手段单一.
激励效果交差5薪酬管理过程不透明.沟通不足。 职位薪酬制度：对职位本身的价值作出客观的评价，在根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度。步骤：1职位分析2职位评价3薪酬调查4薪酬定位5薪酬结构设计6薪酬体系的实施和修正。
宽带薪酬：将企业原来较多的薪酬登等级压缩成几个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形成一种新的薪酬管理体系操作流程。 战略薪酬的设计与步骤 ：1评估薪酬的意义和目的2开发薪酬战略.使之同企业经营战略和环境相匹配3实施薪酬战略4对薪酬战略和经营战略匹配进行在评价 人力资源管理发展趋势：1战略性人力资源管理的兴起2人力资源管理部门将进行结构重组3将兴起业务外包4将进行流程再造5人本管理将作为人力资源管理的基本理念6全球性人力资管理是将是人力资管理的重要战略7企业与员工长期合作将实现双赢
人力资源内部影响因素测度(三)
00147人力资源管理(一)第四章至第六章测试
一，单项选择题
1.制定人力资源规划的基础是（ ）
A,了解国家的相关政策 B，明确企业的战略目标
C,明确组织和个人的利益诉求 D，搞清企业现有的人力资源状况
2.针对具体的部门、岗位层次或岗位类别，在现有人员的基础上通过计算流入量和流出来预测未来的供给的人力资源供给预测方法是（ ）
A，技能清单法 B，替换单法 C，人力资源“水池”模型 D,马儿科夫模型
3.晋升计划属于人力资源规划中的（ ）
A，配备计划 B，补充计划 C，使用计划 D,开发计划
4，编制人力资源规划必须以科学的人力资源预测为基础，这表明制定人力资源规划时应遵循（ ） A，系统性原则 B，适应性原则 C，科学预测原则 D,动态性原则
5.在对企业人力资源内部供给进行预测分析时不需要考虑的因素是（ ）
A，现有人力资源的分析 B，人力资源流动分析 C，企业的吸引力分析 D，人员质量分析
6.根据技能清单编制员工情况报告，报告内容包括总的工作岗位空缺情况、新雇员招聘情况、辞职情况、退休情况、晋升情况和工资情况等的报告是指（ ）
A，工作性报告 B，规定性报告 C，研究性报告 D，常规性报告
7.侧重内部员工的晋升的人力资源供给预测方法是（ ）
A，技能清单法 B，替换单法 C，人力资源“水池”模型 D,马儿科夫模型
8.根据不同的招聘要求，灵活选择适当的招聘形式，用尽可能低的招聘成本录用高质量的员工。这是指招聘应遵循（ ）
A，能级原则 B，择优原则 C，效率原则 D，竞争原则
9.适应在全国范围内招募的人员是（ ）
A，办事人员 B，中层管理人员 C，高层管理人员 D，专业技术人员
10.在规模小、技术人员和关键人才缺乏、人力资源管理机构不健全的组织中运用得十分普遍的招募渠道是（ ）
A，内部晋升 B，职位轮换 C，自荐 D，员工引荐
11.一般作为补充渠道或用来招募特殊人才的渠道是（ ）
A，广告招租 B，就业机构招募 C，员工引荐 D，校园招募【人力资源内部影响因素测度】
12.要招募到的人员都处在社会的某一层次，要根据招募岗位的特点，向特定层次的人员发布招募信息。这是指发布招募信息应遵循（ ）
A，面广原则 B，及时原则 C，层次原则 D，最佳原则
13.对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理特征进行测度的标准化测量工具是（ ）
A，笔试 B，面试 C，心理测验 D，情景模拟
14.从面试所要达到的效果可将面试分为（ ）
A，初试面试与诊断面试 B，个别面试与集体面试 C,压力面试与评估性面试 D，行为描述面试与能力面试
15.以下关于面试研究中的重大发现的说法，不正确的是（ ）
A，非结构化面试比结构化面试更可靠
B，反对的信息比同意的信息对面试者的影响更大
C,获得大量有关工作的信息后，面试可靠性会增大
D，人际关系的处理能力和动机可能是面试者最主要的评价应聘者的标准
16.由专家进行指导，成本较高，在高级管理人才选拔过程中使用较多的人员选拔方法是（ ） A,笔试 B ,面试C，心理测试 D，情景模拟
17.鼓励人们从不同角度思考问题的面试提问方式是（ ）
A,开放式提问 B ，假设式提问 C，重复是提问 D，追问式提问
18.素质洋葱模型的提出者是（ ）
20.编制世界上第一个适合用成人的智力量表的是（ ）
A,韦克斯勒 B，比奈 C，皮亚杰 D，默里和摩根
21,对认知过程或认知活动的整体测评是（ ）
A,成就测验 B，智力测验 C，能力倾向测验 D，人格测验
22.人格测评中最常见的方法是（ ）
A,自陈量表法 B，评定量表法 C, 透射法 D，作业法
23.第一个发现由“连续加法的计算法”而得到的作业曲线的是（ ）
A，内田勇三郎 B，克雷佩林 C，林赛 D，艾森克
24.一方面提高了主试者与被测试者相互沟通的效果与面试的真实性，另一方面可以了解到笔试中许多了解不到的信息。这体现了面试的（ ）
A.对象的单一性 B.内容的灵活性 C，交流的直接互动性 D，判断的直觉性
25.适用于指定角色的无领导小组讨论的试题是（ ）
A.两难问题 B.多项选择问题 C，操作性问题 D，资源争夺问题
二，多项选择题。
26.在人力资源规划的准备阶段，需要做的工作主要包括（ ）【人力资源内部影响因素测度】
A，了解外部环境信息
B，了解内部环境信息
C，对现有人力资源进行盘点
D，选择有效的预测方法，对企业人力资源供给和需求做出预测【人力资源内部影响因素测度】
E，制定相关的实施措施
27.在招聘过程中，人力资源部门应承担的职责包括（ ）
A，招聘计划的制定
B，招聘计划的审批
C，招聘信息的发布
D，应聘者申请登记、资格审查
E，应聘者初选，确定参加面试的人员名单
28.根据被测评者的反应方式，林赛将投射测评分为 ( )
A，联想法 B，构造法
C，完成法 D，选排法
E，表露法
29，企业人力资源战略规划编制的程序包括 ( )
A,环境评估B，设定目标和战略
C，拟定方案 D，选定实施规划的人员
E，实施与控制
30.面试所包含的要素包括 ( )
A,被试者 B，主试者
C，测评内容 D，实施程序 E,面试结果。
三．简答题。
31，简述人力资源规划的意义。
32,如何解决企业的人力资源供小于求的问题？
33，招募信息的发布应遵循的原则有哪些？
34.简述心理测验的特点。
35.简述人员录用的原则。
四，论述题。
36.试论述人力资源需求预测的方法。
五.分析说明题。
37.背景资料；
W是一家外企的人事主管，最近企业为更好地实行全球化战略，并购了一家国企。企业重组过程中，国企人员冗杂的问题一直解决不了。
问题：
如果是你，当企业人力资源供给大于需求时，你将如何解决？
人力资源内部影响因素测度(四)
人力资源管理主要影响因素的类型学分析
摘要：近年来，类型学或类型研究在组织和人力资源管理领域取得了丰硕成果。但基于理论的资源基础观、组织战略和业务类型等研究大多相对独立并缺乏整合。引进类型学的理念，可以发掘其中的潜在联系，从而分类建立人力资源管理主要影响因素的研究脉络。这有助于通盘认识人力资源管理的主要影响和决定因素，全面理解人力资源管理的目的和内涵，建立以理论为基础的分类逻辑，从而更好地指导和发展人力资源管理实践。 关键词：人力资源管理；类型学；资源基础观；战略人力资源管理；业务类型；矩阵
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2013）12-0037-04
一、类型学研究兴起的背景与意义
类型学源于人类古老而朴素的分类思想，事实上人类本身就是一种分类的结果。分类意识和行为是人类理智活动的重要特性，人类的认知和创造过程本身以分类为基础，世间万物在人类心智上重叠形成“概念”，概念之间的运作演化构成人类思维的分类框架（熊馗，2000）[1]。基于此框架将现实事物分门别类，并通过预期和矫正开展各类创造活动。自然科学中的分类行为称为分类学，社会人文领域中的分类行为则称为类型学，二者既相互区别又相互联系（王蕾、闫红伟，2007）[2]。自然科学领域，生物学中的纲、目、科、种的分类法就是以类型学为基础；社会科学领域，考古学中的“标型学”、马克思划分的社会形态都是基于类型学的思想（黄书亭，2008）[3]，因此，类型学在心理学、医学、语言学、社会学、管理学等领域应用广泛。
（一）问题提出
类型学是关于客体类型的哲学方法论学说，是具体科学的学说；客体按其自身的重要属性、关系、联系和机构特征可分为诸类型。类型学是一种分组归类方法的体系，本质上是分析归纳的认识方法论，其作用是为更深层次的研究提供认识基础。使用类型学方法不仅可以区别物质文化表象的差异，还可以把握物质文化内在的有机联系，使具体类型的概念成为具有确切意义的实体（熊燕，2010）[4]。不难看出，类型学具有两大特点：一是全面性，即全面提取分析对象包含的信息；二是关联性，即集中归纳各类对象共同的特点。
（二）研究意义
近年来，类型学或类型研究在组织领域，特别是人力资源管理领域取得了丰硕的成果。国内外学者采取类型学的方法，开展了一系列归类分析，更好地理解人力资源管理的目的和内涵。但这些研究大多相对独立，由不同的研究者分别完成，缺乏统一的分析和整合。在此，我们力图引进类型学的理念，发掘其中的联系，尝试建立人力资源管理主要影响因素的类型学研究脉络。这有助于通盘认识人力资源管理的前因变量，全面理解组织人力资源管理的影响和决定因素，建立以理论为基础的分类逻辑，从而更好地指导和发展企业人力资源管理实践。
（三）研究框架
本研究主要关注的就是四分法，尝试以理论基础的四分法为源头，通过对基于理论的资源基础、战略定位和发展方向进行矩阵分析。依据美国学者Barney（1986）提出的资源基础观（RBV）[5]，在很大程度上，组织的资源决定了组织的战略和业务类型，而组织的战略又能影响组织的资源选择和业务发展，同时组织的业务类型左右了资源的获取与组织，战略制定与实施，三者之间存在交互作用。从已有研究来看，尽管战略人力资源管理（叶海英、刘耀中，2010）[6]、情境人力资源管理（Godkin、Valentine、Doughty和Hoosier，2005[7]；Jia、You和Du，2012[8]）等研究日益受到重视，但对于资源基础观、战略模式和业务发展的各自类型与交互机制仍处于起步阶段，国内的研究凤毛麟角。本研究的研究框架如图1所示。
二、人力资源管理主要影响因素的类型
类型是类型学、类型研究、分类的过程之一和阶段性成果。由于各种类型具有稳定性、不变性（李兆锋、牛忠江，2008）[9]，分类方法具有复杂性、层次性，分类思想具有针对性和普适性（黄书亭，2008）[3]，因此影响深远、应用广泛。类型本身具有多种分类模式，如两分法、三分法、多重分类法等。在管理学领域，“管理方格”就是一种多重分类法。其中，引入数学领域的矩阵和象限，通过横、纵两个维度进行分类的“四分法”在人力资源管理研究中广为使用。当然，基于矩阵的“四分法”并非为了象限而四分，而是根据类型的两、两维度，采取同一坐标下的、直观的展现模式，用以考量组织人力资源管理的种种类型。
（一）资源类型影响人力资源管理类型
资源基础观（Resource-based View，RBV）强调组织内部资源是打造持续竞争优势的关键，并显著影响组织战略与战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）（Wright、Dunford、Snell，2001）[10]。“资源”本身是一种经济学的视角，“资本”则给予了资源可度量的方法和条件。因此，资源基础观给出了一个理论架构，使得人力资源研究者和实践者更好地理解战略挑战，也正如此，战略人力资源管理在企业战略管理中扮演着积极的角色。同一组织内可能存在不同的人力资源配置，因此一种人力资源配置不能代表整个组织的结构。
Lepak、Snell（1999）[11]基于经济学、组织理论、战略管理和战略人力资源管理的文献，梳理并整合了交易成本理论、人力资本理论和资源基础观，提出了人力资源结构，从人力资本的价值性和独特性两个维度将雇佣模式分为四种（如图2所示）：知识型（内部开发）、市场型（购买）、合同型（交易）和合作型（联盟）。每种模式都有自己对应的雇佣关系，人力资源配置用以定义雇佣模式，维护雇佣关系以及人力资本的战略特性，并在组织与员工的付出与获取之间保持平衡。人力资本的战略价值性取决于它为企业竞争优势或者核心能力的贡献程度，是一种能够改进企业效率和有效性，开发市场机会，消除潜在威胁的潜力。人力资本的战略价值越大，更易转化为企业的核心价值，企业越应该将其内部化，降低市场交易成本；但内部化会增加管理成本。人力资本的独特性影响交易成本，可体现人力资本稀缺化、专业化及公司专有化程度。人力资本的独特性越明显，更易转化为企业的竞争优势，企业越应该对其加以投资；而通用性的人力资本可以从企业外部获取。 （二）战略类型框定人力资源管理类型
组织战略也是人力资源管理类型的重要影响因素，它直接决定组织的人力资源管理战略或采取的战略人力资源管理模式。事实上，战略人力资源管理并非资源基础观的直接产物，而是资源基础观发展的一种工具或者手段，组织战略和企业战略也是如此。Harzing（2002）[12]等国外学者根据企业的定位和发展，把战略分为以下四种类型（如图3所示）。其中，时下备受关注的国际人力资源管理（International Human Resource Management，IHRM）正是基于跨国、全球和多国战略发展的理论和背景。
象限一表示跨国战略（International Strategies）：即企业根据全球商业环境给自己定位、创造和维持国际性竞争优势。采用跨国战略的集团公司一般保持总部地点不变，同时针对特定国家的市场。象限二表示全球战略（Global Strategies）：即各个产品市场相关联，高度全球化竞争，主要战略要求是效率，公司整合以成本效率生产标准化产品，子公司只是母公司产品的一个“管道”，不需要对当地市场需求做出反应。采用全球战略的集团公司，往往施行“标准化”和“一体化”，其总部设定可以因公司战略的改变而调整。象限三表示本土战略（Indigenization Strategies）：即集团公司几乎不参与全球竞争，而始终关注本国或本土市场，不太关心国际市场情况。本土战略针对的是不采用或者尚未采用海外战略的集团公司。我们发现，越来越多的中国大型集团公司随着业务发展和组织完善，正逐步放弃本土战略，而把目光投向更广阔的海外市场。象限四表示多国战略（Multinational Strategies）：全球竞争较低，主要是本地市场竞争，针对不同的当地市场调整产品和政策，整个公司是个分散的网络，子公司相对自治，需要对当地市场做出反应。采用多国战略的集团公司一般给予子公司较大的权限，子公司相对自给自足从而针对不同国家的市场。
（三）业务类型作用人力资源管理类型
如果说资源基础观给出了组织人力资源的类型，组织战略框定了组织人力资源的战略，那么，组织业务如何影响人力资源管理？组织业务战略究竟又如何与人力资源管理相互作用呢？一般而言有三种途径（C. Lengnick-Hall、M. Lengnick-Hall，1988）[13]：一是将管理模式或个体实践与战略匹配；二是预测未来人力需求所需的战略目标或环境条件；三是使人力资源管理与组织战略和结构一体化。由此，研究者尝试提出组织业务战略与人力资源战略的交互作用模型。
组织成长期望是组织目标的一种“代理人”，高成长一般意味着更多的机会、成倍的战略和竞争选择、更丰富的现金流和更多元的扩张。组织准备度量战略执行所需人力资源技巧、数量、模式和经验的有效性或可获取性。因此，组织准备正是战略执行可能性的主要代表，并可预测资源与形势需要的契合程度。工业和产品成熟等变革和进化的力量，促使战略情境从左至右转型，即当技术和战略改变时从组织准备高的（充分的）向低的（不足的）情境转型。在绝大多数产业中，技术转型使得当前的技能和技术随着时间的推移而失去竞争力。同时，产业也从聚焦于营销、研发和发展的新兴产业向聚焦于产品、制造的成熟产业转型。因此，变革和进化促使情境从上至下转型，即当市场饱和及新竞争者不断涌入市场时从高成长期望向低成长目标转型。当产业和产品日渐成熟，机会逐步减少、成本大幅上涨、竞争愈加激烈，谋求成长将越来越困难。组织转型致其从一个象限向另一个移动是环境条件和组织选择交互作用的结果。简而言之，战略人力资源管理的结构具有两个维度：一是组织的目标，另一个是人力资源的有效性或可获取性。组织选择对于组织目标和投资决策起到重要的影响；环境约束和机会对于潜在的汇报起到重要的影响；而组织选择和环境同时影响人力资源的有效性和可获取性。组织成长准备矩阵（如图4所示），恰是运用类型学的概念探索这一复杂的问题，以系统方式展示这一多元的关系，对今后的战略人力资源管理研究有着重要的启示。其中，横坐标的左侧为组织准备较高的，右侧较低，这与其他图示的矩阵走势不同。
三、研究讨论和对策展望
上述研究基本独立，没有太多的相关性；且研究成果处于不同的年代，学者们的学术背景和环境差别较大。但在本文设定的研究框架下，这三类主要的研究成果可以“积沙成塔”，在一定逻辑脉络下形成有机联系的整体。在学术意义上，这一建构正是本文的最大创新，尝试梳理整合了人力资源管理主要影响因素的类型，尝试将不同时间的研究建立可供借鉴的逻辑关系，对于今后的研究和创新给出了可供探寻的路径。在实践意义上，这一建构可供管理实践更多地思考人力资源管理模式与实践的“来龙去脉”，追根溯源，从企业资源、特征和战略的视角理解人力资源管理的建构、模式与创新。从而在根本上，构建人力资源管理与组织资源、组织战略、组织业务的演进、互动和作用关系，比较全面地梳理出人力资源管理形成、适配和发展的机制。
事实上，每一类型的组织资源配置、战略选择和业务类型都决定了不同的人力资源管理模式。以Lepak、Snell（1999）[11]提出的人力资本特征和雇佣模式类型矩阵为例（详见图2），每一个象限代表的不同类型就隐含着不同的人力资源管理模式。象限一中，基于知识（内部开发）的雇佣模式价值高、独特性高，多采取内部发展、长期雇佣的方式，雇佣较安全，围绕员工的技能和能力进行管理，员工忠诚度和工作自主权较高；人力资源实践多采取培训开发、授权、参与决策、基于能力和潜力的晋升、绩效考核、薪酬体系等。象限二中，基于合作（联盟）的雇佣模式价值低、独特性高，多采取联合生产、互补、结盟的方式，降低成本，维持关系；人力资源实践多采取结盟、联合产出、能力互补、信息分享、团队激励、经营关系等。象限三中，基于合同（交易）的雇佣模式价值低、通用，多采取外包方式的辅助型人力资源，通过数量调整雇佣的灵活性；人力资源实践多采取绝对服从、有限权力、严格规定、基于工作流程和结果的绩效考核、计时工资或按任务结算的工资（计件工资）等。象限四中，基于市场（购买）的雇佣模式价值高、通用，多采取招聘方式，快速收益、节约开发成本，职业发展共生共赢，员工忠诚度较高；人力资源实践多采取较少培训、有限参与、标准化工作、市场化薪酬水平和结果导向管理方式等。 既然不同的理论类型可以导致不同的人力资源实践类型，因此可以寻找到合适的人力资源管理策略与方法。仍以人力资本特征和雇佣模式类型矩阵为例，下一步，企业可以采取如下措施来抵抗人力资本的衰退。一是通过员工培训既能阻止人力资本的衰退，又可以提高人力资本的独特性，将人力资本从第二和第三象限转移到第一象限和第四象限。二是可以通过岗位轮换、交流任职等提高人力资本的价值性，将人力资本从第三和第四象限转移到第一和第二象限。三是可以根据战略愿景和业务发展，拓展业务领域，提前储备专门人才，将现有核心能力用于新的领域，或者培育成为未来核心能力的新技能。四是采取完全不同的人力资源管理方式或基于增加的基础来使用联盟者或者合同工，提高边际产品与成本比率。例如，在当前的人力资源实践中，业务外包、人力资源外包已经在软件业、建筑业、航空业、金融业中广泛采用，这一人力资源模式的理论溯源正源于此。
参考文献：
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责任编辑、校对：甄伟红
The Evolution and Innovation of Typology for Human Resource Management Research
——Based on Matrix of Quartation
Cai Ningwei1，2，Zhang Lihua1
（1. School of Labor and Human Resource，Renmin University of China， Beijing 100082， China；
2. Operation and Management Department，Head Office of ICBC， Beijing 100140， China）
Abstract： In recent years， the typology in the field of organization and human resources management（HRM） and achieved fruitful results. But most of the theory-based research such as resource-based view， organizational strategy and business type is relatively independent， and they lack of a unified analysis and integration. This paper attempts to introduce typology to explore their consequence， and tries to establish a major influencing factors' typology research compendium of HRM. It helps to recognize the main impact of HRM and decision factors comprehensively， and to understand the purpose and meaning of HRM wholly. Then， we establish the logic of classification based on the theory in order to guide and develop HRM practice.
Key words： Human Resources Management（HRM）； Strategic Human Resource Management（SHRM）； Typology； Quartation； Resource -based view（RBV）； Business type； Matrix
人力资源内部影响因素测度(五)
浅谈文化差异对人力资源管理的形成因素及影响分析
摘 要：进入中国招生考试网 关键词：人力资源；管理模式；文化差异；影响因素；对策分析
一、文化差异与管理成本理论概述
在跨国公司中，由于组织外在环境的多元化及内部“亚文化群落”的增多，使得受文化因素影响较深的管理成本的计算出现了复杂化及不均衡态势。由于影响管理成本的文化差异主要体现在不同文化圈层面的差异，带有深刻的群体倾向，因此分析分别以个人主义与家族主义为特征的西方文化与东方文化对跨国公司管理成本的影响。
二、文化差异对人力资源的影响分析
1.文化差异对人力资源管理战略的影响。以美国为代表的西方企业的人力资源管理职能从维持和辅助性的管理职能上升为具有重要战略意义的管理职能。互联网技术在日常事务管理中的运用大大的节省了人力资源管理部门的时间，人力资源管理者得以将更多的时间和精力集中于管理时间开发和战略经营伙伴的形成等功能。职务分工细腻和完善的企业规章制度，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的依据。反观中国企业的人力资源管理多还处于以“事”为中心的阶段，普遍缺乏人力资源规划与相关政策，许多人力资源管理的功能远未完善。另外，人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源，缺乏先进的、学习型的人力资源管理制度及有效的激励机制。
2.文化差异对员工培训的影响。以美国为代表的西方企业认为员工培训是一种风险性投资而不是消费，培训是员工素质弹性的调节器而不是无所作为。而国内企业经营者在培训中则过分追求短期利益，不愿意耗费精力去开展培训。
3.文化差异对激励机制的影响。由于东西方文化背景的不同，在激励机制的实施上，存在着一些显著的差别。如西方西方企业崇尚个人奋斗和竞争的个人主义，注重规章制度、契约关系，强调制度化管理；而中国企业则注重人际关系、忠诚和集体主义，更强调人性化管理。换句话说，在以理性为本，还是以情感为本；以物为本，还是以人为本的问题上，东西方在激励机制上形成了鲜明的对比。
三、美日人力资源管理模式差异形成的原因
1.历史差异基础。美国：（1）受泰罗的科学管理理论的影响，自20世纪初以来，美国企业里的技术分工日益精细严密，专业化程度不断提高，各种操作逐渐规范化、有序化；技术研发和成果考核强调科学和定量的分析。这些都使得员工分工明确，职责清楚。（2）典型的资本主义发展模式使得美国的市场经济制度完善，各种资源的配置都具有市场化的特征，劳动力的市场化供求模式导致人力资源流动频繁，企业对人才的吸引和解聘非常容易。（3）美国人的“法制”观使得企业在人事制度、人力资源管理方面表现出员工录用合同制和契约制的特征。
日本：（1）日本在走上资本主义发展道路之前，几千年的农耕经济使得国人具有农耕民族典型的求稳的传统观念。（2）在历史上日本是一个好学的民族，他们先后学习中国的孔孟之道和西方国家的先进管理方法及理论，并有效结合形成了颇具特色的日本企业文化。（3）日本自然资源缺乏，人口众多，经济的发展很大程度上取决于人力资源的利用，他们重视人力资源的开发，主张先培养人，后做事。
2.文化差异基础。美国：（1）美国文化是一种移民文化。美国聚集了世界上几乎所有人种和民族的移民，他们初到美国便努力摆脱本国传统文化的束缚和羁绊。（2）人们等级制度观念淡薄，不受上级权威的约束，民主意识强烈，强调人人平等，认为人人享有同等的权利。（3）由于这些移民往往是各民族中最优秀的人，他们渴望成功，追求豪华的物质生活，注重眼前利益而忽视对自己职业生涯的规划。（4）美国人思想开放，接受新事物快，追求新鲜刺激，往往对现状不满，工作变动频繁。日本：（1）日本文化属于东方儒家文化体系，等级观念深重，注重上下级关系。（2）受儒家文化的影响，日本人讲究谦恭礼让，忠诚守信，崇尚团队精神，注重合作，集体决策，集体行动。（3）日本人重视长远打算，不会因眼前的利益而放弃未来的发展，注重对自己的职业生涯设计。 （4）由于日本人对企业的忠诚度高，工作态度踏实，从一而终，很少有跳槽现象发生。
3.价值观差异基础。美国：（1）美国人的核心价值观是注重个人人生价值的实现。他们追求成功，主张通过自己的努力和奋斗实现人生价值，这使得整个社会形成一种注重能力，鼓励竞争的良好氛围。许多佼佼者在这种氛围中脱颖而出，成为人们心目中的英雄。（2）他们天生具有强烈的自我意识，反对束缚，崇尚个人自由，一切以自我为中心。（3）以金钱作为衡量一切的标准，重钱轻义，人际关系淡薄，缺乏团队精神，对组织无任何忠诚可言。
日本：（1）与个人主义盛行的美国相比，日本崇尚团体至上，推崇集体主义价值观。认为公大于私，个人利益应服从集体利益。（2）日本员工努力为组织工作，他们极度信任组织，个人对集体有强烈的感情依附。（3）日本人也注重金钱，但并不把它作为衡量一切的标准，在人力资源激励上，以精神激励为主。
四、完善文化差异对人力资源的影响分析
1.转变观念——打破常规思维。在企业兼并的过程中，应该打破常规思维，转变思路。习惯思维不能解决跨文化管理的问题，特别是克服文化自大主义，应该尊重被兼并企业的文化，以及特殊的价值取向和管理方法
2.挑选文化相容性高的管理者。每个人的文化相容性并不一样，文化相容性高的经理能够妥善处理冲突，但是文化相容性差、特别是有排外现象的人处理起来就非常危险。
3.管理人员的本土化。进行跨国化管理的通常做法是管理人员本土化，用文化相近的人来管理。即中国人管理中国人，德国人管理德国人。
4.人力资源管理制度的整合。在进行人力资源管理制度的整合时，应以嫁接方式开始，与管理人员本土化相配套，进行渐进式的整合。
5.妥善处理文化冲突。文化冲突处理原则就是大事化小，小事化了。磨合需要过程，在此过程当中应该把握分寸，掌握技巧，妥善处理矛盾，人既是管理的主体， 也是管理的客体， 既是文化的创造者， 也是文化的继承者。因此企业管理是对人的管理， 是对人力资源的管理， 而本文跨文化人力资源管理理论探讨正是顺应当今经济全球化形势提出的， 旨在为中国已经及即将走出国门的企业提供一些参考。
参考文献：
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人力资源内部影响因素测度(六)
人力资源管理模式及其选择因素
摘要：随着社会经济快速发展，我国企业所面临的竞争环境日益激烈，企业间的竞争已演变成人才的竞争，本文介绍了人力资源管理概念与模式内容，分析了人力资源管理中的选择因素。 关键词：人力资源；管理模式；选择因素；内容
随着我国市场经济体制不断完善，竞争环境日益加剧，人才的作用越来越显著，运用合理人力资源管理给予保障，可有效增强企业的竞争优势，构建适合自身的人力管理模式。
一、人力资源管理模式
1.人力资源管理
人力资源管理所指的是针对人力资源获取、开发、利用与保持等因素，开展相关计划、指挥、组织控制与协调等活动。主要研究内容是解决组织当中人与事配合，人们间的关系调整，加强人力资源的充分开发，并挖掘其潜力，提高生产劳动的积极性与效率，对组织目标方法、理论与技术总称。在企业生存发展中，人力资源已成首要的资源，并融入了企业的整体经营当中，充分发挥人力资源管理作用，加强人力资源投资，树立恰当的人力资源管理理念。
2.人力资源管理模式
模式是种统一固定的术语，面对不同的实际状况，对于人力资源管理方面的理解是不同的，有人认为人力资源方面的管理模式和管理系统是相同的，在西方国家，人力资源的管理模式可分成哈佛、斯托瑞与盖斯特等模式，其中，哈佛模式由情景因素、反馈圈、长期影响、相关利益者、人力资源管理与效果等构成，斯托瑞模式则是由信念与假设、直线管理、关键杠杆与战略方向等构成，而盖斯特模式则是由人力资源的管理政策、结果、系统整合与组织结果等构成的。其管理模式可理解为在长期实际操作当中，一定管理者或组织得到人们遵守与认同的人力管理活动模型，将一定人力资源管理的内容、方法、目标与过程等要素给予综合概括与高度提炼，可综合体现人力资源的管理思想，并概括同类管理系统，模式的操作性在管理思想与管理方法间，可按一定流程图形给予体现。目前的人力管理模式有人事模式、高绩效模式、报酬模式与一致性模式等，在现代管理模式中，着重强调人本理念，对传统管理模式进行了一定创新。
3.管理模式内容
不同的人力管理模式，其管理目的是不同的，管理模式的目的主要包含经济利润、政治需求、目标管理要求与未来发展战略的要求。按照管理过程来看，人力资源管理包含最优化追求、组织要求相符性，动态及动态等因素，依据管理内容，人力资源管理可分成四类模式，主要包含内部性、专业化、战略性与外部性等管理模式。而从管理方法来看，人力资源管理主要包含部门与全局、现代与传统等方面，其人力管理模式可分成系统性、数字性、开发性与经验性等管理模式。
二、管理模式的选择因素
1.战略与行业
在人力管理当中，战略与行业是其选择因素，战略对企业长期目标具有重要影响，是目标实现的行为方案或者资源配置方案，从人力资源角度看，战略不仅是计划与观念，也是定位、模式与策略，人力资源的管理应该以战略作为导向，运用调整及整合方式，确保人力资源的政策及组织水平要求，与企业垂直结构具有一致性，并保证人力管理实践、外部环境和外来变化具有一致性，同时，确保管理规划及经营战略需求具有匹配性。在人力管理模式选择的外部因素当中，行业是主要因素之一，如服务行业当中，服务中心地位是顾客，这需要员工与顾客相互合作，在绩效考核当中，顾客会被看作员工绩效考核的来源内容。
2.规模与员工结构
规模所指的是企业员工数量或者资产额大小，企业的规模小，通常数量就会较小，与内部结构相比，抵御力与风险管理相对缺乏，工作原理与法规并未形成，在规模扩大下，企业着重主要业务的扩大，实施多元化生产，应加大组织水平提高，并开发全面完整的人力管理体系，让人力管理模式更为完善。人力管理模式的选择当中，组织内部员工的结构类型也是主要影响因素，依据莱派克与斯内尔思路，可将企业员工划分成不同类型，在工作意愿与工作能力标准下，员工能划分成转移、激发、增强与发展等四种模式，在管理过程中，应依据不同员工类型，采用不同管理模式，以指导企业更好发展。
3.企业文化
依据制度学理论，文化具有特有非正式的制度，在企业人力管理实践中，具有较重要影响作用，文化背景不同，企业人力管理模式也存在较大区别，企业文化可有效提高员工凝聚力与团队精神，并让员工具有归属感，经过本身努力，可有效实现自身人生与社会价值，并将企业战略与个人成长相联系，在企业发展中，应制定较为明确的文化，并制定企业实际特点与发展规律的文化，并通过拓展训练或者定期培训，提升企业文化，并实现企业目标。
4.生命周期与人才市场
在事物发展中，不论生态系统或社会组织，均要经历由小及大、由年轻至成熟等阶段，生命发展的周期不同，人力管理模式是不同的。另外，人才市场对人力管理也具有一定影响，在人才市场中，供高于求的时候，企业所挑选员工是较多地，这时企业能运用正式及复杂招聘程序对员工进行精选，而当求大于供的时候，企业要招聘合适员工，其难度是比较大的，所花费的成本较高，此时，企业招聘的门槛就会降低。
三、结束语
在市场经济下，人才的作用日益明显，要加强人才资源的有效管理，需要企业根据自身实际状况与行业规律，选择合适的管理模式，并对选择因素进行分析，以减少重复盲目性，让人力管理模式能有效发挥自身作用，增强企业的管理效率。
参考文献：
[1]王丽娜：以人为本，建设现代人力资源管理模式[J].学园：教育科研，2012（19），F272.92.
[2]阮柏荣 宋锦洲：关于人力资源管理模式的研究综述[J].商情，2012（04），F272.9.
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本文来源：http://www.zhuodaoren.com/shenghuo293805/
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