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如何对企业文化进行解码(一)
破译企业文化密码
破译企业文化密码
讲话大概包括四部分：第一为什么企业文化被神秘化了？第二它的模型会是什么样？第三我们在建立企业文化过程中所积累的一些经验，我更想跟大家分享一下经历的挫折或者我们的误解；最后跟大家展示一下我个人对于企业文化密码方面的答案，供大家参考。
企业的管理实际上可以由四个阶段不断的循环，作为一个外资企业工作了将近20年的从业者，经常被问到你认为中国企业管理和外资企业管理到底差距在哪？我觉得主要差距所谓所处的管理阶段不同，比如很多企业处于无知而为阶段，有更多企业，尤其中国企业，处于哲学或者制度化进程阶段，而外国企业很多时候已经进入到或者正在进入到量化管理的阶段，因此，我们经常会看到有不同的讨论和不同的见解，我个人认为处的阶段不同，所以代表的管理水平也不一样，从人类社会包括组织的基本协调和管理方式来讲基本有三种：所谓用习俗约束；其次用权威、制度、法律；第三用共识，因此我们可以套用这样一个模型，从无知而为，上升到哲学理念，或者制度化管理，是一种从无知变到习俗的过渡，从哲学制度理念上升到量化管理，是摆脱完全由个人权威上升到系统化、量化管理的过程，最后无知而为，用企业文化治理企业，当然所谓的企业文化，就是我们今天探讨的话题，我们经常把哲学理念阶段和所谓的企业文化阶段相混，如果没有经历过量化管理，一味谈企业文化管理是非常薄弱，或者经常是欲速则不达的。
如果大家看过《达芬奇密码》这部电影，今天探讨起来就比较容易，在电影演出之前，大家知道有一个法国人的口头禅，卢浮宫入口是贝聿铭设计的，他们认为一个外国人或者华人设计卢浮宫入口，他们叫做巴黎脸上一个疤，但是如果我们看过这个电影，或者阅读这个小说，你发现贝聿铭先生花将近四年时间学习、理解法国文化，以及很多宗教方面的知识，因此我们看到上面的金字塔和下面的金字塔之间的关系实际上是电影所表达的宗教上的一种隐喻，企业的无知而为阶段和企业的无为而治阶段经常变得混淆，在五个文明时代，作为人类职业的从业者，我们面临的挑战或者所要侧重的部分是不一样的，从最开始的蓝领到最后治理管理，对人力资源从业者的要求和需要也是不一样的。这张图
是大概的概括，把我们人力资源做的所有工作按照两个象限做规划，横轴是说我们所做工作的重点的演变过程，纵轴是说做的每项工作，从对公司价值的提升，我们看到实际上企业文化或者说人力资源工作的重点在不断的转移，当然每项工作都非常重要，最近我们在探讨新的劳动合同法出台或者草案过程中，我听到很多学者这样断言，说人力资源工作的重点将由现在所谓的工作努力转回到负责协调管理员工关系、劳资关系这样的重点上，这是未来的重点，我个人不赞同这样一个说法，劳资关系、员工和企业的关系，永远是重要的，也一直是重要的，但是片面的或者过于夸张他在企业人力资源管理中的作用，或者引导我们工作的重点，我个人认为这是一种倒退，当然我不认为它不重要，它重要，但是更重要的是提升组织能力，包括绩效管理，以及建立战略型人力资源规划和管理，我认为这个是我们真正的重点。
组织的难题，个人的追求，包括理想的诉求，和企业的要求有些时候是不协调的，就像小箭头里面的每一个箭头所指定的方向和企业大箭头指定的方向是不一样的，所谓的组织管理或者人力资源管理，实际上是通过不同的方式，协调或者最大化企业的发展方向。解决方法无外乎两种：一个组织控制，另外一个是企业文化，或者价值观。
为什么企业需要企业文化？这个是被过于神圣或者神秘化的原因，当我们不了解它真正内涵的时候，我们可能过于夸张的说，企业为了诉求或者为了增加企业的努力目标和个人诉求目标，而只能采取两种选择：一种就是集权式的高效的管理，另一种是民主式放权的管理，对于集权性管理，所有的决定都是由中央或者最上层统一的制订，最大的挑战就是要全知全能，所有信息都要掌握，而且要完全掌握，这实际上是不可能的，而放权，是需要前沿或者不同层面经理人做出判断或者做出迅速反映，这样的挑战是什么呢？必须是每一层的决策者和企业最上层同心同德的问题，这两个不同的方式，都面临着不同的挑战，或者说绝对的同心同德是不可能的，我们知道国有企业或者家族企业，最大的特点就是人力资源是自己的小舅子，或者财务经理是自己的小姨子，最大的约束所谓的同心同德，但是我们知道夫妻之间还有同床异梦，所以绝对的同心同德也是不可能的。因此，有一种科层制管理，画出一个框框，使得它有集权性质，在框框内部又给框内所有人空间去施展，也就是所谓的放权。我们最痛恨的官僚体制是科层制必须出现的一个代价，如果企业文化有代价的话，我们现在所实施的科层
制管理带来的附属品就是我们所说的在体制管理上必须的代价或者成本，没有一种管理是不需要成本的，相对而言，科层制是两个极端式管理里面一个次优产品。
企业文化是有功能性的，企业每一个成员和企业最大化的同心同德的一种努力，而不是一个终极目标。企业文化到底有没有规律我们可以讨论，我借用《红楼梦》里面的一句诗，玉带林中挂，金钗雪里来，从开始探讨企业文化到现在不过30年，因此所有企业文化的定义或者管理上的学术也是非常非常新的，其中一种学术或者定义就是所谓的企业文化是一群人在解决适应环境和内部团结问题时习得的一系列预设，由于这种假设在实践中被认为是正确的，所以被认为正确的、被当作解决问题的正确感知、思考和规范。量化的说，企业的文化模型实际上就是我们所说的睡莲花的模型，企业文化用莲花比喻的话也就是三个层次：花朵部分，是我们所说的企业组织架构、制度和程序，我们经常能够触摸或者看到的就是枝叶部分，公开的企业价值观、使命、行为规范等等；第三，经常被我们忽略或者我们不会意识到的最根本的在污泥之下的根，这种根就是企业文化中的潜规则。如果牵强的用数学公式表示的话，企业文化是和基本假设以及明确的企业规则相辅相成的，企业文化很多问题都可以说或者在假设上找到原因，或者结果，或者在规律上找到失败或者成功的原因或者结果。
我们做企业建设或者企业文化建设过程中所做出的努力以及经常遇到的问题，或者发生的一些误解：第一个误解，把哲学等同于文化，中国更多企业把哲学制度等同于企业文化，尤其是很多知名企业，企业里镶金的大字都是老板的大字，带有哲学性质的语言实际上是他从无知到经历历练以后切身的体会，但是如果把老板自己的一些哲学理念或者一些感慨等同于企业文化，就会发生下面的情况，这种理念没有被验证它是不是具有先进性，同时也没有一个非常好的制度支撑，通常是老板一言九鼎，老板换了，理念和语录也会发生变化，没有持续性，最重要的是缺乏对企业基本假设的理解，实际上也不具有规范性。所以这个企业经常出现初级的老板企业文化，最后演绎成太监文化，只有在老板说的那些深奥的话到底怎么解释，当你不知道这句话怎么解释时候经常触雷，你不知道企业文化到底怎样，就变成蜘蛛文化，以老板为核心和老伴周围的一个重要人物知道什么是企业文化，说你行就行，说你不行就不行。第二个非常常见的错误，把插花等同于种花，包括邀请很多大的顾问公司，他会给你做项目，最后让你能够看到的东西，明确很多所谓的企业文化，把很多显性的东西告诉你，因为没
有制度支持和连续性，所以缺乏将显性有意识的东西转变成隐性，所以经常轰轰烈烈开展，变成无功而返。当企业文化不能从最根本上解决的时候，不同的老板来了，等同于前台经常换一盆花一样，企业文化建设相当于插花，很漂亮，但是没有生命力。企业文化的表象或者显象的东西是很多的，我认为没有错的地方，是需要的地方，我只想强调这只是插花，不等于种花，如果把过多的企业文化目标追求最后以完全显性东西作为评判标准，寿命往往不会长，或者是短命的。挑战三：制度与预设的不一样，我们刚才说的数学公式，企业文化是说这个企业所共同认知的假设以及支撑这种假设的制度，我们经常发现企业的制度和企业的假设是相违背的，或者说是相冲突的。我举一个例子，最近大家都在买不同基金，美国有一个长盛不衰的基金，就是寡妇基金，二战以后，欧洲有很多妇女变成寡妇，因为她自己丈夫变成了烈士，为了不降低他们生活政府专门建立了基金，政府花很大气力保证这些基金永远不会贬值，因此这些人永远是非常富有的，因为所有民族的赞扬或者赞赏英雄，但是这个社会能不能出现英雄，也表现为你的制度是不是真的支持英雄。我们看看中国为什么见义勇为的举动越来越少？
新闻报道的现象经常说见义勇为的人反而被告上法庭，或者见义勇为的人因为见义时候受伤，没有钱看病，瘫痪在家，只有过年过节时候象征性慰问一下，没有一项制度支撑见义勇为，所以我们说见义勇为只能每年喊一次口号，像学雷锋一样，当社会文化和社会制度不能相互支撑时候，文化只能变成无力的口号。再有一种现象通过讲故事传播文化，这也是经常看到的，任何一个企业教育员工时候都请最资深的长老进行教育，说到每一个条款时候都要讲一个故事，这时候是一种非常生动的解释，但是如果把讲故事等同于教育文化或者传递文化，我觉得这也是非常危险的，因为故事的讲解是经常被演绎的，故事讲来讲去，最后变成不同版本的文化，加剧了信息的不对称，我们都知道一个非常典型的故事，有一家人有祖传蒸鱼秘方，他们家鱼每次做的时候非常香，品尝时候知道鱼味道非常好，就是不知道为什么按三段蒸，厨师问他妈，他妈妈说问你奶奶，我也不知道，问他奶奶时候，奶奶说秘方没变，但是在我们那个年代最大锅只有这么大，所以鱼必须切三段，如果有大锅可以整条蒸。无谓的重复，最后导致束缚了我们的手脚。我相信在所有企业并购或者企业文化重塑时候，就像财务经常说的资产就是负债一样，很多时候老故事也是企业文化重塑的障碍。
我们做一个简单的练习，背景是这样的，王某过于过失杀人被判处20年监禁，服刑第五年时候越狱，在逃八年间创造八千人工厂，建立一所小学，培养四百多名学生，在第九年时候再次被抓捕，如果你是法官，你选择如下哪一种判决：一、15年再加10年作为惩罚，二、15年不变，三、15年减5年，四、15年减15年，就是无罪释放；五、继续维持15年原判，但是监外执行，戴罪立功。大家选择第五个答案的最多，这是为什么呢？因为我们认为他做了很多好事，前段时间讨论企业家原罪问题，河北某个地方说某年以前犯的错误都不算，让企业家轻装上阵，跟这个是异曲同工的问题，这对不对呢？实际上我相信大家的选择是有道理的，但是我想说正义是任何一个企业文化是基本假设中首要的一点，但是正义通常包括两方面：
一个是报应上的正义，另外一个分配公平的正义，在转型经济时候，更多的是关注了分配的公平，我们关注给社会谋多少福利，抵多少罪，但是恰恰我们经常忽略报应上的正义，在一个社会里，必须有足够的精力和制度保证做坏事的人得其所得。如果一个社会、一个企业坏人不能得到惩罚，就不是一个真正的正义，我们给社会传达的一个信息是所有在狱人员拿起武器越狱吧，因为只要可以创造同样价值就可以释放，当然你要不能释放价值你再进监狱也不晚，变成一种交易。新的企业家不要守法了，因为过了多少年只要创造了价值，就会免罪，这就反映出为什么一方面我们在抓、在强调所谓的腐败，从另一方面我们的制度激励这样做，有真正正义感的社会学家说如果允许企业家原罪获免，对于中国文化基石是一种动摇，否定这样一种做法，我作为英国公司员工，我去英国时候专门看到英国国徽上写着恶有恶报，中国即便这么说也不会这么说，我们经常说善有善报，他为什么说恶有恶报？这就体现出一个社会是否是真正的正义。
习俗和共识，习俗是从无知到有知的过程，共识是从量化到无为而治的过程，是不能等同的，因此我们通常把礼节或者仪式上一些东西变成所谓的企业文化，这也是一种非常简单的过渡，或者简单的一种翻译，我个人认为这是不对的，物质上的共识，每个人都有自己的选择，如何达到自己的个人
如何对企业文化进行解码(二)
《企业文化的39个细节》
企业文化的39个细节
（企业文化是一种现代管理手段）
《企业文化与经营业绩》
由美国哈佛商学院两位著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特合著而成。书中总结了他们在1987-1991年间对200多家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对企业长期经营业绩的影响。
1 凡事都要讲方法—— 文化建设的步骤、方法与工具
1.1 1.企业文化是投资，但理解不当，方法不对就变成了成本
1.2 2.企业文化解码：荷兰霍夫斯塔德四层次理论
1、背景：认为不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体一致，由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等组成【如何对企业文化进行解码】
2、遂演变成现在的文化四层次理论：同心圆模型
3、各层解析：
1）形象层：名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰
2）制度层：员工准时上班而不迟到或早退、工人按规范操作而不任意胡来、响应客户需求主动热情而不是傲慢懈怠
3）行为层：向客户提交产品是否按时和保证质量、各部门是否精诚合作、在工作时间，工作场合人们的脸上是否洋溢热情、愉悦、舒畅还是正好相反。动态体现出经营作风、精神面貌、人际关系，也是企业精神、价值观的折射。
4）价值观层：核心层。
4、各层定位：企业文化大树，价值观是根，制度是树皮及树干，行为是枝桠，形象是叶子及果实
1.3 3.企业文化通过推行系统落地【如何对企业文化进行解码】【如何对企业文化进行解码】
1.4 4.企业文化建设三个步骤
1.4.1 第一步：明确企业文化的作用
1.4.2 第二步：定位企业文化的核心
1.4.3 第三步：清晰企业文化建设路径和目标
1.明确目标
2.形成氛围，产出监督力
3.要提供变革舞台（老总的信）
1.5 5.定位企业文化的核心：价值观和影响员工基本假设
影响员工，形成正确的基本假设三个要点：
首先，是管理者尤其是高层管理者所拥有的领导能力，这种领导能力是通过非强制性的方法，带领和激励一群人实现既定目标的过程。
其次，是已经存在于员工或组织中的基本假设，它们已经构成了员工的思维程序，在潜意识影响员工，改变这些基本假设比较漫长。
再次，企业管理者在管理和领导过程中衍生的行为准则或原则，包括员工薪酬、奖励处罚、晋升培训等。
1.6 6.价值观：孙悟空头上的紧箍咒
1.7 7.塑造价值观的八项准则
1.7.1 第一项 大家共同参与提炼价值观
讨论思考：公司领导和员工的价值取向是怎么样的？哪些对公司有价值？公司应该有什么样的价值观？公司所有员工的价值观是不是很容易达成一致？
让大家都参与讨论并提炼公司价值观，共享价值观一旦建立起来，其被员工接受和认同就会变得容易而且顺畅。
如何对企业文化进行解码(三)
台塑企业文化解码--台湾网
台塑企业文化解碼-台湾网2011年7月20日 下午 14:28:40
来源：生意场 编辑：张方翼
在台湾，王永庆是最受年轻人崇拜的偶像；在大陆，随着大学生创业热潮的涌动，王永庆也成了这些刚涉世的年轻人的人生坐标。王永庆更是被台湾的企业界誉为“经营之神”。由王永庆个人所建立起来的台塑王国可以说是台湾众多家族式企业成功的特例，也是台湾最成功的经营团队。王永庆到底有什么样的特质和魅力，可以建构这样一个横跨世界的大型企业。使台塑从台湾众多的家族式中小企业群中脱颖而出呢?
在媒体的报道以及各种版本的王永庆的传记里，王永庆是一个勤奋、节俭、严以律己的人。特别是他的节俭，更是闻名遐迩。作为一名世界级富豪，即便是给自己的孩子写信都要计算纸张数量以节省邮资，一条做操用的毛巾能一连用上几十年。他相信“一勤天下无难事”，凌晨两点他就起床开始工作，一直到晚上九时，凡事都亲力亲为。他注重事务的细节，推崇“追根究底，止于至善”的精神，并把这种精神带到了日常经营活动当中。
但这些就是王永庆成功经营台塑，并成为经营之神的全部吗?显然不是。王永庆的成功在于他在台塑建立了一种清晰有力的企业文化。优秀而独特的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的根本保证。哈佛商学院的一项研究表明，一个企业本身特定的管理文化，是影响企业业绩的深层重要原因。
到过台塑的人都能感觉到，台塑员工的共同特点是头脑极其清晰，作风极其务实。员工的共同特点是企业文化在员工身上的具体体现。企业文化的一个重要目标就是要培养全体员工的共同行为习惯，这是执行力的行为基础。颇有意味的是，塑造企业文化最成功的王永庆只有小学文化，那么王永庆是怎么塑造了这种企业文化并让它成功地在台塑落地呢?
人的一生中很多价值观念是在成人以前就形成的，而成人以前的许多时间，是在家庭里度过的，因此其思想意识受家庭的影响最大。影响个人思想形成的因素大致可以分为这样几个方面：家庭背景、个人经历、教育背景和成长环境，同样，这些因素对企业家的个人成长也产生了深刻影响，并在其思想深处构成了其判断事物的标准，因此，在创业或从事企业经营时，他的这些思想意识必然表现出来，左右其经营风格和企业文化的倡导方向与内容。 王永庆出生在台北一个贫困的小山村里。他的父亲王长庚是个茶农，家境十分贫寒，甚至全家人连干饭都吃不起，常常靠稀粥度日。在这个子女众多的大家庭，身为长子的王永庆年纪很小时，就能体贴父母的艰难，帮父母干活贴补家用。童年时代的贫苦生活，磨练出了王永庆吃苦耐劳的精神和不屈不挠的意志。1975年1月，他在接受美国圣约翰大学赠授荣誉博士学位的典礼上，说了一段发人深省的话：“我幼时无力进学，长大后必须做工谋生，也没有机会接受正式教育。像我这样一个身无专长的人，永远感觉只有刻苦耐劳才能补其不足。而且，出身在一个近乎赤贫的环境中，如果不能刻苦耐劳，简直就无法生存下去。直到今天，我还常常想，由于，生活的煎熬，我才产生了克服困难的精神和勇气，幼年生活的困苦，也许是上苍对我的赐福。”
家庭背景和少年时代的生活经历对王永庆的个性和思想观念的形成产生了巨大影响，他在台塑的所做所为，所言所行以及他所建立的台塑企业文化，处处使人感受到这种影响。王永庆在一次讲话中曾经这样说：“朴实的生活才会有恬和的心境，同时养成勤劳的习惯，有了恬和的心境与勤劳的习惯，才能感受到精神生活的舒坦。”他不仅自己始终保持朴实的生
活，而且一直在用这种思想教育员工，使其成为企业文化中的一部分。
文化形成了，但怎样在企业中落地生根，使文化流人每一位员工的血液之中去，却并不是那么简单，这也正是当下大陆的许多企业面临的难题。随着现代企业经营理念的普及，越来越多的企业家队识到了企业文化的重要性，并请来了专家学者为企业整理出了漂亮的文化诊断报告，可是一段时间过后，发现报告还是报告，企业经营还是老样子，甚至企业员工认为企业文化“是老板自己瞎编的”，于是企业文化就出现了“看起来很美，说起来很甜，做起来很准”的现实。台塑的情况却恰恰相反，台塑没有明确的使命愿景、核心价值观这些企业文化专家报告里必不可少的东西(本书中提到的台塑愿景、使命、经营理念以及管理理念皆为通过各种数据提炼而出)，但台塑文化不能不说是完全成功的，因为台塑员工的执行力存台湾企业界是有目共睹的，其务实高效的作风即便初到台塑的人都能感觉得到。那么，王永庆是怎样贯彻他的理念的呢?
王永庆生活俭朴，他把这种俭朴的作风进一步延伸，应用到了企业的成本控制之中，发明了台塑成本控制的“鱼骨理论”，他用“鱼骨理论”把生产成本做到了“最省”，用最廉价的产品打开了台塑的成功之门。王永庆坚信“一勤天下无难事”，为了让员工也养成勤于思考、勤于动手的习惯，他在台塑开展“午餐汇报”，让台塑的管理人员时刻保持紧张。他建立“轮班制度”，从新进入的员工着手培养勤劳精神。王永庆出身贫苦，他从自己的经历认识到，艰难困苦对人的成长有好处，于是他在企业中推行“压力管理”、普及“瘦鹅理念”。除此之外，王永庆还借用一切手段在员工中强化台塑的文化，例如在台塑的运动会上，王永庆不但自己参加挑米跑项目，而且率领台塑高层一起参加万米长跑，借此来培养他们吃苦耐劳的质量。正是通过“点点滴滴”
本文来源：http://www.zhuodaoren.com/shenghuo336129/
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