可以给上级的部门问题

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【篇一】:请示写作的五个注意事项

　　1.请示应做到一文一事。

　　一个请示只能有一个请求事项，而不能有多个请求事项。这是因为，多个请求事项会给上级机关的批复带来不必要的麻烦，缺乏针对性和单一性，导致请求的事项不突出、不明确，不利于所请求事项的及时解决。另外，若请示多个跨部门、跨领域问题，也给上级机关指示和批准带来了公文处理上的难度，影响办事效率。

　　2.请示一般只写一个主送机关。

　　请示若有多个主送机关叫多头请示，多头请示会使受文的多个上级机关不便于批复，或者说无法批复。尤其会造成批复的结果不尽一致，容易把问题做成“夹生饭”，从而延误了问题的解决。一般情况下，请示不宜向上级机关的领导者个人行文。

　　3.请示的事项应当力求明确、简洁。

　　请求上级对什么问题作出指示、要求批准什么事项，必须清清楚楚、明明白白，不能模棱两可、含混不清、拖泥带水，不知所云。否则，上级机关很难做出指示或批准。

　　4.不能越级请示。

　　不允许越级请示。这是由各级机关的职责路线和职能所决定的。

　　5.请示不能同时抄报下级机关。

　　请示虽然是正式公文，但不能抄报下属机关。这是由请示的性质所决定的。请示属于上行文，在尚未得到上级机关指示或批准前，不宜将尚无定论的事项告知下级机关。假设已经告知了下级机关，而又没有得到上级机关的指示或批准，就会在下级机关造成思想上或政策上的混乱，引起不必要的麻烦和动荡。

【篇二】:常用公文 请示

请 示

一、请示概述

（一）请示的功用。

请示是用于下级向上级机关请求指示、批准时使用的公文文种。同时，它也是机关使用频率很高的一个上行文文种。凡涉及有关方针政策界限、工作中的重大问题、需要上级机关予以审核批准的事项（如工作部署、举办工作会议、邀请领导参加活动、机构设置）等诸多方面的内容时，均应以“请示”行文。 具体而言，请示主要用于：

1．在实际工作中，遇到缺乏明确政策规定的情况需要处理；

2．工作中遇到需要上级批准才能办理的事情：

3．超出我局职权之外，涉及多个部门和区县的事情，请示上级予以指示。

（二）请示的特点。

请示与报告同属上行文，但与报告相比，请示有如下几个主要的特点：

1．陈请性。

请示是向上级机关请求指示和批准的公文，行文内容具有请求性。而报告是向上级机关汇报工作、反映情况、答复上级机关的询问或者要求的公文，具有陈述性。

2．求复性。

请示的行文目的是请求上级批准，解决某个具体问题，要求做出明确答复。而报告的目的则在于使上级掌握某方面或阶段的情况，不要求批复。

3．超前性。

请示行文时要具有超前性，必须在事前行文，等上级机关做出答复之后才能付诸实施。而报告则可在事后行文，也可在工作进行过程中行文，一般不能在事前行文。

4．单一性。

请示事项具有单一性，要求一文一事。而报告可以一文一事，也可以一文数事。

（三）请示的种类。

按请示内容与性质的不同，请示可分为求准性请示、呈转性请示、解答性请示、请求性请示四类。

1．求准性请示。

求准性请示是我局就某项工作或某一问题向上级机关请求指示和批准，其内容比较简单、具体，往往是涉及年度计划、会议安排、工作部署、处理方案等一些较为具体的实际事项的请求。

2．呈转性请示。

呈转性请示常用于请示事项较为重大复杂，具有一定的普遍意义，不但需要上级批准，还需要上级转发的情况。此类请示通常是我局就某一方面的工作制定出办法或措施以后，因职权范围所限，无权要求区县人民政府或有关部门予以贯彻落实，遂向市政府行文请示，要求批转给有关单位办理，这类请示被批转后，实质上即已成为市政府的决策性意见。

3．询问性请示。

询问性请示是我局在工作中遇到不好解决的问题，或对上级机关的某个文件的理解存在疑点，或对某一问题与其他部门意见分歧、无法统一执行时使用的一种请示。

4．请求性请示。

请求性请示是我局呈报因工作中遇到无力解决的困难，要求上级提供具体帮助的一种请示。

二、行文要求

（一）一文一事。

一份请示只能写一件事，这是《国家行政机关公文处理办法》所规定的，也是实际工作的需要。如果一文多事，就会增加上级机关公文处理的难度，可能导致受文机关无法批复。此外，一文多事极不便于公文管理部门按问题特征对公文进行立卷和归档，从而给日后的档案管理与查考利用带来困难。

（二）把握请示的行文对象。

请示的行文对象必须是与自己具有领导或者指导关系的直属上级。我局请示的行文对象主要是市政府、卫生部。

（三）单头请示。

请示只能主送一个上级领导机关或者主管部门，不可以多头请示，多头主送。请示应主送直接主管机关或主管领导，其他确需了解请示事项的领导机关或领导人，采取抄报形式处理。如是受双重领导的机关，也应根据请示内容，择送一处领导机关，由主送机关答复请示的问题，对另一领导机关采取抄报形式。这样就可以避免出现推诿、扯皮的现象。

（四）不得直接送领导者个人。

除个别领导直接交办事项和必须直接报送的绝密事项外，请示一般不得以市

卫生局名义主送市政府领导同志个人。

（五）不抄送下级。

请示是上行公文，行文对象必须是上级机关，行文时不得同时抄送下级以免造成工作混乱，更不能要求下级机关执行上级机关未批准和批复的事项。

（六）请示事项不要夹带在报告中。

如有事项需向上级领导机关请示，必须以“请示”单独行文，切忌将请示事项夹带在报告中。

（七）涉及其他部门业务范围的请示事项须协商后再上报。

请示事项涉及其他部门业务范围时，应当经协商取得一致意见后上报，未能取得一致意见时，应在“请示”中写明。如果我局“请示”中涉及到其他部门职责，主办处室应事先与有关部门协商，取得一致意见后再行文。如主办处室协商不能取得一致意见，需报请局主要负责同志出面与有关部门协商，仍不能取得一致意见时，可充分阐明理由，并将有关部门的意见作为附件附在“请示”之后报送市政府。

（八）紧急事项须及时上报。

请示市政府的紧急事项，应抓紧做好前期工作及时上报，并给局领导和上级机关留出研究、决策的时间。

（九）呈转性请示须同时附上需批转的内容。

请求市政府批转或市政府办公厅转发的公文，应同时附送市政府批转或市政府办公厅转发的代拟稿。

三、写作要领

（一）总体要求。

1．正确拟写标题。

请示标题一般要写明“发文机关+事由+文种”。写标题时要特别注意，不能将“请示”写成“报告”或“请示报告”，原由中也不要重复出现“申请”、“请求”之类词语，亦即常见的“双请”错误。拟写请示标题时，“事由”必须明确、简洁地表述出请示的中心意向，以便上级机关准确地了解和把握请示的内容。

2．注意语气。

值得注意的是，请示属于上行文，面向的对象是上级单位，因而在措辞与用语上必须体现对上级单位的尊重，语气要谦和，切忌带命令性和强制性口气。

（二）具体要领。

正文部分是请示的核心内容，它一般由三个部分组成。

1．请示缘由——“为什么请示”。

这是请示的关键环节，它直接关系到请示目的能否得以顺利实现。请示的缘由是上级机关批复的主要依据，这部分写得好，就为下文进一步提出请示事项作了充分铺垫，请示的目的就容易实现。因此，一般来说，这部分要注意选好角度，用简明扼要的语言将请示的原因和背景情况或请示问题的依据、出发点及思想基础交代清楚。在写法上，一般采取叙事和说理相结合的表达方式，叙事要精炼，说理要透彻，力戒繁冗累赘。复杂的一般写成一段话，简单的则就以一句话为之。请示理由之后，许多请示中都要紧接着写上一句承上启下的过渡语。它们的基本的格式是“现就……请示如下”，随之点上冒号，但有些极短小的请求也可不写。

2．请示事项——“请示什么”。

即请示的具体内容，要将请求上级机关的给予指示、批准或批转的具体问题和事情和盘托出，请求上级机关做出答复。要写好请示事项，关键在于三点：其一是明确，即要直截了当，明白显露。是请求上级机关对某项工作做出指示，还是对处理某一问题做出批准等，都必须明确无误地予以表达，令人一目了然。其二是具体，即指对于请示事项的表述，一定要细致入微，清晰可鉴，切忌笼统空泛和使用“大概”、“可能”等模糊词语。其三是有条理，请示事项要注意做到条理分明，内容较长者要分条分项来写。

3．结尾。

一般而言，在请示正文的末尾必须要有结尾。请示的结尾比较简单，一般另起一段，用程式化语言结尾，以示对上级机关的尊重。批准性请示常用结语有：“妥否，请批示” 、“以上请示，请予批准”。解答性请示常用：“以上当否，请批示”。呈转性请示结尾常用：“以上意见如无不妥，请批转有关单位执行”。结尾是请示必不可少的一项内容，不能遗漏，更不能含糊其辞。特别值得注意的是，结尾中绝不能出现“报告”的字样，以免造成混乱，甚至延时误事，给工作带来不应有的麻烦。

【篇三】:部门领导管理心得

部门领导管理心得

部门领导工作时是班头：是生产一线的指挥官，要负责协调完成上级下达的工作任务，是部门领导行政职务的体现和要求，在此过程中，要充分运用好部门领导的五种权力（职位权力、奖赏权、惩罚权、专家权和个人影响力），软硬兼施；完成同样的工作任务，不同的部门领导有不同的方法。这就是如何运用好五种权力的差别，也是部门领导个人素质的体现。

学习、生活中是教头：是下属成长的教导员。是指部门领导在生活中要关心下属，关心下属的学习、生活和工作，做下属信赖的朋友。在此过程中，部门领导进行感情投资、逐步树立个人影响力，为自己部门工作的开展带来方便。既有利于下属的成长与进步，又有利于部门的和谐。

现场问题出现时的锄头，在指在工作中遇到问题时，部门领导要利用自己业务技能熟悉的特点，及时解决问题。在关键时刻做下属依赖的大哥。这要求部门领导要有很强的业务能力和解决问题的能力。

部门领导的工作能力，可用“六臂”进行总结。 “领导激励能力”要求部门领导及时对下属进行激励，对不同的下属用不同的激励方法。在不同的时间用不同的激励方法，不同的环境下用不同的激励方法。

“有效沟通能力”要求部门领导能及时主动地与上级、

同事及下属进行沟通，让上级了解自己的想法，让同事理解自己的观点，让下属支持自己的观点，同时，自己也了解各方的想法，便于调整自己的工作重点、工作方法，为部门工作创造良好的环境。

“部属培育能力”要求部门领导能根据下属的特点和长处，扬长避短，挖掘下属的潜力，将下属的短处弥补到不影响工作的正常开展的地步，将下属的长板充分发挥，达到脱颖而出的程度。既要用好“短板理论”，保证工作的正常开展，又要运用好“长板理论”，让下属及部门的工作得到创新。

“业绩管理能力”要求部门领导能科学地管理、评价下属的工作能力和工作业绩。让能者、勤者得到肯定，让落后者能得到鼓励。让全体成员能得到共同进步。

“现场管理能力”要求部门领导对现场的五大要素：人、机、物、法、环进行科学的管理，使工作效率得到提高，工作质量得到保证。这要求部门领导除了具备必要的业务技能外，还要求部门领导具备很强的应变力，判断力和决策能力。是部门领导综合素质的体现。

“问题解决能力”要求部门领导要根据不同的现场环境，不同的设备缺陷，采取不同的方法处理设备或是部门出现的各种危机。

部门领导的工作方法用“四法宝”来进行总结：

行销化：是指在部门日常的工作中，当工作任务不能按时完成时，部门领导而应首先检讨自己工作安排是否合理，工作方法是否得当；不能埋怨下属工作不积极主动，不能埋怨上级安排工作不合理，不能埋怨同事不配合；多找一下自己的问题，少说一点别人的不是。

个性化：是指部门要了解下属的个性特点。每一种性格各有优缺点，而每一种性格的人都有其追求和反感的所向，部门领导要根据下属的不同性格，采用不同的沟通方式，合理安排工作。如：活泼型的人可根据其善于沟通，说服力强的特点，安排其负责部门文娱或是民主管理方面的工作。力量型的人可根据其理性、率真，性格坚强的特点，安排进行部门攻关小组组长，技术培训负责人等。

标准化：是指标准作业流程。在水电厂的生产部门，我理解主要是标准化作业书的制定和执行过程。这对部门工作的规范化、标准化是很重要的。制定标准的工作流程将所有的工作都进行规范，把这些规范作为衡量下属绩效基准和衡量，作为工作质量判断的依据，作为工作经验交流的平台。作为保存技巧和专业技术的最佳方法。让部门不会因同样的原因犯两次错误。

习惯化：一种不良习惯的改正，要经历导入期、适应期、养成期三个阶段。一个部门良好习惯的养成，需要部门领导能勇于挑战自我舒适区，同时掌握良好习惯养成的规

律，正确引导部门形成良好习惯，提高员工素质。要养成良好的习惯，首先要有正确的标准，包括执行的标准，验收的标准、工器具的标准、管理的标准。通过标准的反复执行形成习惯。好的习惯形成好的素质，部门的整体素质就会因成员的素质提高而得以提高。有了一个个优良素质的部门，企业的整体素质得以提高，竞争力相应得到加强。才能在弱肉强食的社会竞争中脱颖而出。

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面对挫折的一般表现

1．什么是挫折

挫折是指个体愿望遭受到阻碍之后所引起的心理行为变化。挫折只是超出个体可能经受的不满意程度时才表现出来。挫折是一种主观感受，对某一个人构成挫折的原因，对另外一个人来说并不一定构成挫折，它与每个人承受挫折的能力密切相关。

2．受挫折的原因

◆客观原因

客观原因包括自然环境与社会的原因。自然环境的原因，如洪水、旱灾等；社会的原因，如社会风气、制度等。 ◆个人内因

个人内因，如个人的主观感受。心情比较压抑的人，总是

会有一种挫折感，感到自己事事不如意和顺心。

3．挫折容忍力

不同的人对挫折的容忍能力不同，有的人灰心丧气，有的人百折不挠；有的人能承受工作中的挫折，却不能容忍自尊心受到伤害；有人能忍受别人的侮辱，但面对环境障碍却焦虑不安。人的这种适应能力，遭受挫折时免于行为失常的能力称为挫折的容忍能力（挫折的承受能力）。通常人的挫折容忍力高低将受下列三个方面的影响：

◆生理条件

身体健康、发育良好的人心胸都比较开阔，承受挫折的能力也相应的比较强。

◆过去的经验与学习

挫折在某种意义上是一所学校，过去所受的一些磨难和挫折可能对今后的工作或事业来说是一个更好的激励，使人变得更加成熟。

◆对挫折的认知和判断

由于个人的经验不同，对事物的认知也有比较大的区别，感受和反映也就不同。有的人对挫折的反映非常敏感，而有的人则能比较淡然地看待这些挫折。

作为一名管理者，尤其要提高自己抵抗挫折的能力，应该以更加平常的心态来对待工作中和生活中的挫折。

4．受挫折的反应

【篇四】:如何向上级打报告？

如何向上级打报告？

向上级申请政策支持，很重要；但是，这个报告如何打，很有讲究。

近日偶听一大师级营销老总的精辟发言，收益菲浅，现整理出来，以便共享。 向上级申请政策支持，这个报告一般分六大部分。

第一部分是前言。抬头是“尊敬的**总”，或者是“尊敬的总部领导”，等等，表示敬称。随后就是用非常精练的语言，阐述自己从事这个区域市场的时间、理想、实践、感触，表明这个市场在当今时期存在的困难和问题超过自己想象，特写此报告，便于上级领导了解这个市场的具体情况，并申请给予相应支持。

在前言部分，可以适当点出“自己应该承担的责任”，表明自己勇于承担责任，敢作敢为；不是自己没有努力，而是市场或者其他方面的原因导致销售业绩受影响。上级领导都喜欢勇担责任的员工。

这部分，文字表述不要太多，基本上控制在200-400字之间。

第二部分是现况剖析。现况剖析要求语言通顺、简单明了。现况剖析的内容主要包括两块：

1、数据列表。将去年和今年同期销售数据、包括一些关键产品销售数据以表格形式列出，一目了然。

2、市场分析。市场分析中，最重要的是将困难和问题的最根源的东西反映出来，而且简明扼要。一般来说，市场出现下滑，主要原因不外乎市场环境剧烈变化、公司体制或机制变革不吻合市场需求、自身经营不善、突发事件影响等。报告中必须明确写出，随后围绕这个核心原因，将其他问题简单列举出来，以助上级领导更好的了解和熟悉这个市场。如果有各种数据作为支撑，那么这部分的真实性更得到保障。

第三部分是困难。这部分是整个报告中的一个重要部分，需要注意的是三点：可以给上级的部门问题。

1、按照“急、重、轻、缓”的原则，将困难一个个列举出来。最急、最大的困难排在第一位，其他困难按照重要性和紧急情况进行逐一排序。

2、列举出来的困难不要太多，原则上列举出来的困难控制在3-6个比较合适，因为困难列举太多了，会让上级领导感觉困难太多，不知道哪个是重点了，而且也会从内心深处感觉你的困难太多，他无法帮助你了；当然，困难列举太少，也是不好的，那样上级领导就会骂你：你的困难这么少，业绩怎么就那么差呢？而且，困难这么少，我又怎么向更高层申请给予你的支持呢？

3、你所列举出来的困难，必须是你打报告的对象（上级领导），他在自己权限范围内，可以帮助你的地方。如果你的报告中的困难，不属于上级领导管辖的范围，或者是超越了他的权限的范围，那么上级领导也无法给予你正面的回复，这个时候，你的困难就基本上是白打了。也就是说，打报告，必须要看准对象，然后“依葫芦画瓢”，列举出来你的困难。打个比方，你所面临的困难是公司财务才能解决的问题，你去找公司企业策划部门，肯定没有办法解决。

第四部分是措施。这部分主要阐述你正在做、以及将要做的一些工作，主旨是结合公司精神，按照上级要求，加强自身的基础管理和基础建设工作，树立亮点，抓短扳，打造标杆。这些举措要求言简意赅、可行性强，容易让上级领导接受。

第五部分是申请支持。这部分是整个报告中最核心部分，实际上也是我们打报告的最根本需求。在这部分，

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