岗位管理

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篇一:[岗位管理]人力资源管理师：职位管理的基本内容

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人力资源管理师职位管理的基本内容可以分成四大块。一是组织设计，二是职位分析，三是职位描述，四是职位评估。　　一、组织设计来源：　　组织设计是对公司总体组织构架的规划。不是所有的职位管理工作都必须要进行组织结构重组的，但是职位管理工作流程却必须要从组织设计开始。企业组织是经年累月演化而来，通常是企业内长期管理变革的结果，是否需要进行组织设计，我们可以从四个方面来审视。一是业务。从业务角度看，现有组织设计是否覆盖了公司全部业务要求？负责部门是否都具备了相应的行动权力，确保符合公司业务战略要求？如果战略业务组合没有相应组织予以支持，或者支持力量过于分散，那么组织在业务层面需要做相应整合。二是从客户角度看，是否各类客户信息都能够得到正常传递并获得解决？如果因为组织原因使客户信息不能够得到及时处理，企业就要在流程重组基础上对组织结构或组织功能做适当调整。第三，从内部管理角度看，各个管理部门是否发挥了它应有的作用？比如，由于历史原因，有些业务相关的组织散落在不同部门，随着新的业务环境的产生，需要对原有组织进行整合，以便发挥更大的作用。第四，从员工角度看，公司内的人才优势是否得到了恰当的发挥？企业内的人才滥用，不仅表现在高能低就，更多的是面临人才缺乏问题，企业在不同程度上都存在“小马拉大车”的现象，改变这种现象的有效办法就是通过拆分公司组织，形成多个组织单元，削减中级经理职责权限，使一个组织单元专注一项或二项业务，以保证最大限度发挥企业的人才优势，有效利用员工专长。　　组织设计是职位管理的一项关键性工作，公司高级管理层必须亲自参与讨论、修改，通过对原有组织的适当调整，使之更符合公司发展，提高公司管理效率。同时在调整过程中完成职位分析并形成职位描述。　　二、职位分析　　职位分析主要是指通过系统地收集、整理与组织目标职位相关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其它职位的关系。职位分析涉及设立该职位的说明，分析具体内涵和工作量，提出开展工作所必须的能力要求和技巧，整理绩效衡量因素，内外部联系和工作条件。　　职位分析可以从探讨公司核心业务流程入手。通过职位分析，可以清楚地了解企业开展正常工作所需要设立的职位数量、关键职位和在职员工的工作负荷。　　三、职位描述　　职位描述是对职位分析和职位评估成果的文字表达。描述的内容包括职位名称，职位设立的目的，职责，督导关系，工作标准，履行职责的教育背景和能力要求，职位等级以及它在公司组织结构图中的位置。特殊岗位还要注明工作要求和条件。职位名称是指公司正式批准的名称。职位设立的目的就是要以简洁的语言准确说明该组织在公司存在的意义和作用。职责说明则是关于如何达到目的而要开展的工作领域，不涉及工作过程。这部分是职位描述的重点，描述时要求做到具体、清晰。每一职位的职责通常控制在8-10项以内。　　督导关系则是指明向上汇报的途径。汇报途径的多少体现了一个公司的管理效率，而汇报对象职位的高低也体现了汇报人职位在公司的地位。工作标准包括定量和定性两个方面，定量方面主要是有关职位或目标工作所涉及的预算、成本、产品等方面的内容，定性方面主要涉及企业文化、团队建设、管理效果等。履行职责的教育背景和能力要求，主要是关于学历和工作经历以及一些特殊工作技能方面的要求。职位等级就是注明本职位在公司等级阶梯中的具体位置。在公司组织结构图中的位置指的是标明本职位在公司组织结构图中的具体位置。工作要求和条件指的是为完成工作所必须提供的超出正常办公要求的一些特殊条件和出差、旅行等方面的要求。　　四、职位评估　　职位评估是对职位价值的一种评价，它是在职位分析的基础上对职位本身所具有的特性确定其相对价值的一个过程。具体操作可以分为三个步骤，一是确定公司总体职位等级长度；二是确定部门职位等级区间；三是对具体职位评级。　　确定公司总体职位等级长度是要规定公司总体的职业发展空间。其长度取决于公司规模、拉开职级差距的决心和薪酬市场化水平。烽火猎聘认为公司规模大，职级长度可以相对长一些，拉开职级差距的决心大一些，可以适当长一些，薪酬市场化水平高一些，也可以考虑长一些。但是一般上不应该超过30个等级，中小型公司最好控制在20个职级以内。过长或过短的职级长度都会给人力资源管理造成压力。　　确定部门等级要体现企业长期业务战略。一个企业的部门等级不宜太多，一般上分成三级为宜，不同级别的部门最高级别之间相差不宜超过三个等级。部门等级区间则控制在5-7个等级左右，业务线较长部门可以适当向下扩展区间，但亦宜控制在10

篇二:[岗位管理]2017年四级人力资源管理员辅导：岗位管理、绩效管理和薪酬管理的衔接关系

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　　做了很多人力资源管理咨询项目，几乎每个项目的内容都有岗位管理、绩效管理和薪酬管理，俗称“老三样”。虽然诱发客户企业导入人力资源管理咨询项目的原因通常是某个点上的问题，比如岗位职责不清晰、绩效考核流于形式或薪酬体系混乱等，但是从根本上解决客户企业提出的问题，还需要从体系构建的角度，至少是从老三样局部整体改善的角度来提出解决方案。这是因为岗位管理、绩效管理和薪酬管理三者是紧密联系的，必须将三者紧密联系起来。本文就来谈谈岗位管理、绩效管理和薪酬管理三者之间的衔接关系。 　　1、岗位管理与绩效管理的衔接关系 　　构建人力资源管理体系的逻辑顺序依次是岗位分析

篇三:[岗位管理]人力资源管理师考试：职位管理

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职位管理（position management） 所谓职位管理，就是以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格；然后通过职位评估等分析工具来确定职位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成职位价值序列。组织的人力资源管理体系也以职位管理为平台，来建立相应的薪资、招聘配置、培训发展等体系。我们从与职位密切相关的一些要素入手，简单分析一下职位管理是怎样应用于人力资源管理体系的。
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