【www.zhuodaoren.com--论文】
小米与格力,论文观点(一)
小米与格力“十亿之争”浅析(二)
格力和小米
一、格力
1、格力的核心竞争力：
（1） 格力空调的技术创新能力：
(1) 格力有精确的定位,走专业化的技术创新之路
(2) 以顾客为导向，创新市场
（2）格力空调的营销竞争能力
①以顾客满意为目标
②格力独特的售后服务模式:格力首推空调业的售前、售中、售后服务的模式。
③独特的格力营销模式:格力空调在1997年独创“厂商股份合作制”的区域营销模式，被经济学家惊呼为跨世纪独特的营销模式。
2、格力经营模式：中国传统渠道的模式，线下模式
稳健发展渠道建设，在全球开设了近10000家格力专卖店。专业售后服务网点超过5000家，专业售后服务人员30000多人。有了品牌和品质做支撑的格力专卖店渠道模式不仅有利于提升厂家品牌形象，而且专店专营的营销模式有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务，从根本上保障了厂家、商家、消费者三方利益。
3、格力物流：
格力公司本来的物流模式采用的是第三方物流的模式。2007年7月，为提升珠海物流行业的整体发展水平，增强企业竞争力，更好地服务地方经济，格力集团正式全资控股原珠海市一家物流公司，并将该公司更名为珠海市格力物流有限公司。格力公司已经基本完成了包括港口码头、物流园区和高端VMI和跨境保税物流等在内的区域性完整物流产业链战略布局。同时，这也标志着格力公司以工业、房地产和港口码头物流三大板块为核心的“三足鼎立”发展战略新格局的形成。
二、小米
1、小米核心竞争力：
小米在基础层面上的核心竞争能力主要有两个方面：
一是利用互联网平台。
二是“高配置，低价格”。【小米与格力,论文观点】
小米在差异化层面上的核心竞争能力，在差异化层面上，小米运用了成本领先战略和差异化战略作为小米手机的核心战略。
2、小米手机的经营模式：线上经营
小米手机采用的是完全在线销售自建电商平台，网上预购及销售，并借助了凡客、乐淘的资源，打造了完整流畅的在线销售服务体系。
小米使用了：
一是戴尔模式的供应链管理，实现了零库存，按需定制;
二是类亚马逊模式的渠道，降低了渠道成本;
三是基于社会化媒体的“零费用营销”。
3、小米物流
①上门自提 （小米之家）
用户网上订购的小米手机可以在小米之家自提，用户可以在这里购买小米手机配件，小米手机出现了问题也可以在这里进行检测维修。小米之家目前在全国已经建成了26家，同时在237个城市设立了325个特约售后网点。和其他手机品牌客服中心不同的是，小米之家就和他的名字一样，这里是米粉的家，是广大米粉交流沟通的重要场所。
②第三方配送
小米手机的配送服务，采用凡客的物流配送体系。凡客诚品是参照卓越网配货中心设立的物流系统。每天定点可以向配货站发两次货，可靠性与配送效率都较高，从而在减少物流投入的同时，小米兼顾了配送稳定性。
三、格力与小米
从核心竞争力来看，格力和小米是有共同之处的，那就是小米和格力都以顾客需求为导向来创新市场，并且都有创新的技术。但是从经营模式来看是不同的，格力属于传统的线下经营模式，而小米则是新型的线上经营模式。另外就物流方面来看格力是自营，而小米则是外包。各自有各自的优缺点，关于雷军与董明珠的赌局，我认为一切都是未知的，这并不是两种模式的斗争，他们应该结合市场的发展来调整自己的战略，传统模式可以借鉴电商模式的优点，线上模式也可以
结合线下模式，实现O2O模式，更好的满足市场的需求。对于物流的执行来看，则要结合自身的条件来选择自营与外包，没有谁比谁更优，自营和外包各有优缺点。
正如雷军在论战中提到的，小米最大的优势就是轻资产，因为没有工厂，所以有机会选择世界上最好的工厂;因为没有固定的销售渠道、销售人员以及销售店面，所以不需要上述成本的支出，从而极大的拓宽了利润空间。但是格力不同，它是典型的“渠道为王”的品牌，在传统家电中，全国有几千家格力的经销商。只要格力把货能动之以情、晓之以理地压入这些渠道，他们的代理商就会想方设法地去帮他们销售，就像一个公司的销售队伍一样，如果提成具备足够的吸引力，销售人员就会千方百计的完成销售指标，而正是线下的1万多家门店成为格力千亿营收的来源。“网上买一个小米手机你可以自己用，买一个格力空调你能自己装么?”空调产品的特殊性导致需要大量门店的支持，其核心竞争力也源于此。
小米与格力,论文观点(二)
小米与格力“十亿之争”浅析(二)
物流工程 13720600 xx婷
格力和小米
一、格力
1.格力的核心竞争力：
（1） 格力空调的技术创新能力：
①格力有精确的定位,走专业化的技术创新之路
②以顾客为导向，创新市场
（2）格力空调的营销竞争能力
①以顾客满意为目标
②格力独特的售后服务模式:格力首推空调业的售前、售中、售后服务的模式。 ③独特的格力营销模式:格力空调在1997年独创“厂商股份合作制”的区域营销模式，被经济学家惊呼为跨世纪独特的营销模式。
2、格力经营模式：中国传统渠道的模式，线下模式
稳健发展渠道建设，在全球开设了近10000家格力专卖店。专业售后服务网点超过5000家，专业售后服务人员30000多人。有了品牌和品质做支撑的格力专卖店渠道模式不仅有利于提升厂家品牌形象，而且专店专营的营销模式有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务，从根本上保障了厂家、商家、消费者三方利益。
3、格力物流：
格力公司本来的物流模式采用的是第三方物流的模式。2007年7月，为提升珠海物流行业的整体发展水平，增强企业竞争力，更好地服务地方经济，格力集团正式全资控股原珠海市一家物流公司，并将该公司更名为珠海市格力物流有限公司。格力公司已经基本完成了包括港口码头、物流园区和高端VMI和跨境保税物流等在内的区域性完整物流产业链战略布局。同时，这也标志着格力公司以工业、房地产和港口码头物流三大板块为核心的“三足鼎立”发展战略新格局的形成。
二、小米
1．小米核心竞争力：
小米在基础层面上的核心竞争能力主要有两个方面：一是利用互联网平台；
二是“高配置，低价格”。小米在差异化层面上的核心竞争能力，在差异化层面上，小米运用了成本领先战略和差异化战略作为小米手机的核心战略。
2．小米手机的经营模式：线上经营
小米手机采用的是完全在线销售自建电商平台，网上预购及销售，并借助了凡客、乐淘的资源，打造了完整流畅的在线销售服务体系。
小米使用了：一是戴尔模式的供应链管理，实现了零库存，按需定制; 二是类亚马逊模式的渠道，降低了渠道成本; 三是基于社会化媒体的“零费用营销”。
3．小米物流
①上门自提 （小米之家）【小米与格力,论文观点】
用户网上订购的小米手机可以在小米之家自提，用户可以在这里购买小米手机配件，小米手机出现了问题也可以在这里进行检测维修。小米之家目前在全国已经建成了26家，同时在237个城市设立了325个特约售后网点。和其他手机品牌客服中心不同的是，小米之家就和他的名字一样，这里是米粉的家，是广大米粉交流沟通的重要场所。
②第三方配送
小米手机的配送服务，采用凡客的物流配送体系。凡客诚品是参照卓越网配货中心设立的物流系统。每天定点可以向配货站发两次货，可靠性与配送效率都较高，从而在减少物流投入的同时，小米兼顾了配送稳定性。
三、格力与小米
从核心竞争力来看，格力和小米是有共同之处的，那就是小米和格力都以顾客需求为导向来创新市场，并且都有创新的技术。但是从经营模式来看是不同的，格力属于传统的线下经营模式，而小米则是新型的线上经营模式。另外就物流方面来看格力是自营，而小米则是外包。各自有各自的优缺点，关于雷军与董明珠的赌局，我认为一切都是未知的，这并不是两种模式的斗争，他们应该结合市场的发展来调整自己的战略，传统模式可以借鉴电商模式的优点，线上模式也可以结合线下模式，实现O2O模式，更好的满足市场的需求。对于物流的执行来看，则要结合自身的条件来选择自营与外包，没有谁比谁更优，自营和外包各有优缺点。
小米与格力,论文观点(三)
小米与格力“十亿之争”浅析(五)
【小米与格力,论文观点】
小米vs格力的核心竞争力
核心竞争力是每个企业在市场上获得长期竞争优势的能力基础。核心竞争力具有延展性、有用性、独特性和叠加性。其中，独特性是指核心竞争力不易被竞争对手模仿，从而成为其他企业进入的壁垒。
近日在“2013年中国经济年度人物”颁奖典礼上看到小米手机的雷军与格力空调的董明珠的一段辩论，讨论的主要内容是格力空调的技术创新、产品创新的模式，与小米手机的渠道创新、市场创新的模式哪个具有更可持续的竞争力。董明珠认为，格力空调的创新模式相比与小米手机的创新模式具有更高的不可模仿性，因此具有更强的生命力。两人为此各抒己见，据理相争，形成了继马云和王哲林之后电子商务与传统商务之间的赌局：5年后“小米”能否超过“格力”。
其实我对雷军和董明珠的赌局没有兴趣，即使有10个亿。小米用5年超过格力，还是10年超过格力，都只是时间问题，趋势已定。我真正关心的，是雷军和董明珠对于商业的思考，这个思考，绝对价值10亿，而且极度重要。这个思考不仅关系到五年后他们两个人谁胜谁负，还直接关系到未来五年，你我的人生思考与企业思考。首先，我觉得格力与小米都是非常伟大的公司，同时也非常敬佩董明珠与雷军两位企业家，都是我们学习的楷模。只是在高手比划的瞬间，自己有些心得与思考：
1、企业的对比：格力VS小米
其实格力与小米的模式都很好，没有谁比谁更加厉害的问题。
小米，典型学习苹果公司，所以雷军的思想深得教主乔布斯的真传，所以人称“雷布斯”。将自己置身与整个产业链与市场，以互联网作为思考的前提。这个公司的定位格局是非常大的，只做自己最核心的“设计”与“服务”，极致之后就是绝招，其他全部用社会化分工去解决。
格力，典型学习通用公司。通用以创新的科技与工程为核心竞争力，一直引领时间科技发展的潮流，也是美国乃至世界发展的推动力，实业与实干确实是社会发展 的根本。董明珠的思想基础是通用的“精益生产”、“实业报国”。格局大，世界影响力也很大。自己一手打造产业链的魄力，以及铁娘子的作风，使得格力在中国制造独树一帜。
2、核心竞争力的对比：格力VS小米
小米的核心竞争力如下：
1）无形资产：这方面，传统的商业概念一般定义为，品牌价值，人才资源，这两者，小米都已经基本具备，未来品牌需要进一步加强，人才资源在补充的同时也需要优化，但同时小米还有粉丝文化。三者的关系很像天时地利人和，品牌需要搭建，人才需要聚合优化，但是这两者在一定程度都会稳固，粉丝文化的操作难度更高，需要源源不断的培养，运营不好很容易颠覆掉，这也是未来面对很大的挑战。
2）客户转换成本：这里其实和上面的粉丝文化有所重合，虽然媒体习惯与称之为粉丝经济，甚至称为粉丝变现，但是我觉得还是称为粉丝文化比较合适，之前潘欣说过，即便强如苹果，三星，都存在着产品不济后导致的粉丝流失，所以来自产品的风险是一直存在的，也很难避免。另一方面，小米在社区的运营和维护上花费了大量的金钱和精力去互动，以便维护这种关系，使之具备承受更强的抗击产品风险的能力。
3）网络效应：最简单，是产品的传播，更深入一些的话，是品牌和产品的
传播，再深入是理念的传播。除了传播，还要考虑接受程度。
4）成本优势：目前来看，成本比较低，因为网上销售的缘故，相对传统企业低了不少，另外一个可挖掘项目，在于品牌优势后，形成规模，对于产业上下游的影响和控制量会加强很多，成本自然会低下来，为什么小众产品的售价一般都比较贵，不全是因为元器件独特，更多的是因为影响力小，对于产业上下游的供应链控制力小，相同的元器件成本会高出很多，自然不会便宜。
格力的核心竞争力如下：
1）以可靠质量为核心的产品竞争力：格力坚持质量优选，持续提升产品竞争力。当成本与质量发生冲突时，坚持“成本让位于质量”。通过优良的产品质量，格力不仅节约了售后维修成本，而且不断提升产品口碑，提升了品牌形象和企业竞争力。
2）以自主研发为主的技术创新：多年来，格力电器恪守“只有掌握核心科技，才能挺起‘中国创造’的脊梁，才能拥有国际话语权”的企业理念，。坚定地走自主研发、科技创新之路，迅速成长为目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化企业，在技术研发的投入上不设门槛，而是根据企业未来发展的实际需要“按需分配”。
3）通过资本纽带建立的营销渠道竞争力：通过地区经销商合股组建区域股份制销售公司，并由格力掌握销售公司董事长和财务负责人的任命权，以及将地区总经销权特许给销售公司的形式，格力以非常低的成本获得了销售渠道的控制权，有效地将地区经销商通过资本纽带联合，减少了同一地区经销商之间的价格战等低层次竞争，同时也减少格力对经销商的管理协调难度，节约销售管理人员，减少管理成本。
小米与格力,论文观点(四)
小米手机模式对中小企业发展的启示
摘要：小米手机异军突起，在短短三年将公司市值做到100亿美元。出身互联网背景下的小米手机用创富神话告诉大家“小米模式是值得学习的”，那么对于众多中小企业而言，小米模式中哪些才是值得学习，同时又是能够学到手的呢？本文以此展开，为广大中小企业主剖析小米模式。 关键词：成功模式 中小企业 营销策略
小米手机异军突起，在短短三年能将公司市值做到100亿美元。正因如此，小米创始人雷军荣获2013年经济年度人物，在颁奖盛典上，雷军与格力掌舵人董明珠更是开出10亿元的巨额赌局。这个互联网模式与传统商业模式的巨额赌局让更多的人对小米手机的模式产生了浓厚的兴趣。出身互联网背景下的小米手机用创富神话告诉大家“小米模式是值得学习的”，那么对于众多中小企业而言，小米模式中哪些才是值得学习，同时又是能够学到手的呢？笔者以此展开，为广大中小企业主剖析小米模式。
1 成功的团队是成功模式的基础
工欲善其事必先利其器，专业团队是成功模式的利器。雷军说过：“小米团队是小米成功的核心原因。当初我决定组建超强的团队，前半年花了至少80%的时间找人，幸运的找到了七个牛人合伙，全部是技术背景，平均年龄42岁，经验极其丰富。三个本地加五个海归，来自金山、谷歌、摩托、微软等，土洋结合，充满创业热情。”有人会觉得是套话，但在小米内部，它是一种真刀实枪的行动和执行。就是和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很可能不但不能有效的帮助整个团队，反而有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办2年的时间里，小米的团队从14个人扩张到约400人，整个团队的平均年龄高达33岁，几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司，拥有5～7年以上的工作经验。
除专家背景外，极度扁平化的管理模式也保证了小米的高效与专业。维持扁平化加速度的第一源头是小米的八个合伙人。以前是七个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘 德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个――负责小米盒子和多看的王川。这几位合伙人除了理念一致，大都管过超过几百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底的执行。从位于北京上地五彩城的小米公司大本营的办公布局就能看出小米的组织机构，一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，大家互不干涉。洪锋称，“这个公司的业务的雄心和容量大，所以说它足够容得下这么多有能力的人，大家都希望我们的创业伙伴能够在各自分管的领域给力，一起把这个事情做好。”
目前中小企业主凭借自己白手起家的自信，往往在发展到一定阶段后好大喜功，忽略专业人员的建议，依靠自己的经验，靠拍脑门做决策，至此做出了众多错误的决定。在组织架构方面，求大求全，十来个人的队伍就要搞出七八个部门，不仅严重浪费了资源，还容易形成相互之间的扯皮内耗。
2 发挥自我优势，善用轻资产模式
小米团队的优势是互联网，小米公司依靠互联网电商营销模式，依靠发烧友的定位方式，将米粉经济发展到极致。小米的典型就在于一切围绕互联网模式，把过去建渠道，经营品牌的老思路，变成了一种互联网时代的快速营销，快速聚焦。相比之下，原文强调操作系统等原因，就变成了次要问题。据说，当年诺基亚也用了“抗摔”的老标准来看第一代iphone的前景，自然也是得出了iphone不值一提的谬论。
木桶理论告诉我们对于一个企业而言，构成企业的各个要素类似于一个木桶的若干木板，而组织的能力又如木桶的容量，取决于组织中最弱的要素。木桶理论的意义在于，使企业主认识到，经营企业的各个方面，有如木桶中的木板，木桶短板决定着营销成效的好坏。它确实能启发我们反省自身，检讨经营工作中的薄弱环节。但是，目前每一个行业的竞争都异常激烈，稀缺的资源会使我们无法令所有的木板一样整齐，这个时候我们要做的不是努力地将十个指头削的一样长，而是集中营销资源向最重要的环节倾斜，这便是发挥自我优势。
轻资产模式是发挥自我优势的具体表现，有利于将有限的资源向自己擅长的领域集中，做到集中优势力量，打开市场缺口。小米采用“轻资产生产模式”，所以利用自己擅长的互联网技术对手机制造业生产模式、管理模式、市场营销模式进行改造，开创出“订单式”电子商务模式，通过“按需定制”，小米手机用户通过网络下单，获得市场需求，然后通过供应链采购零部件，最大化地实现了零库存管理。
与此相比，众多中小企业主在企业运营过程中，不注重发挥自身优势，却在自己不擅长的领域费尽心思。微笑曲线的提出也在一定程度上证明了善用轻资产模式，有利于在竞争的市场条件下实现资源的有利的两端发展。
3 构建良好的产品生态系统
俗话说“养鱼先养水”，做产品也需要先构建合适的生态环境。小米的“铁人三项”组合硬件、软件和互联网服务，为小米手机的盈利构建了完美的生态系统。小米电商系统如同亚马逊，本质是对用户需求的把握，这套系统包括MIUI论坛，基于“xiaomi.com”的预购系统，微博、论坛等新媒体平台。通过MIUI论坛，发烧友可以随时跟踪小米手机的开发过程，提出对产品的修改意见。确认正确的意见会被小米开发团队采纳。正是这种生态环境为小米手机的诞生打下了坚实的用户基础，在小米手机发布会，这个系统也大大增加了小米客户的黏性。
产品差异化指企业在提供给顾客的产品上，通过各种方法造成足以引发顾客偏好的特殊性，使顾客能够把它同其他竞争性企业提供的同类产品有效区别开来，从而达到使企业在市场竞争中占据有利地位的目的。在产品同质化严重的商业环境下，品牌的差异化战略往往通过产品以外的生态模式体现，小米的铁人三项便是一个典型的案例。在产品差异化的手段中，服务和文化的差异化越来越被重视。海底捞的成功就是抓住了服务差异化这一点，做到了极致，成就了商业模式的前提。
小米模式值得学习的方面还很多，但对于中小企业主来讲，并不是所有的模式都适用。例如以营销界热议的小米“饥渴营销”策略就不是一般企业能够驾驭的。饥渴营销的开展需要有诸多前提，同时饥渴营销的时间线把握非常重要，稍有不慎便会适得其反。因此，小米饥渴营销并不是众多中小企业主学习的方面。
总而言之，有力的团队，独有的优势以及良好的产品是中小企业生存与发展的关键。借鉴小米公司的成功经验，实施开放式创新模式，从以产品为中心到以市场为中心，推进产品创新与市场融合，开放协调、发挥独有优势，多元融合，不断提升中小企业产品研发水平和市场营销水平，为实现中小企业腾飞打下坚实的基础。
参考文献：
[1]刘振华.小米手机的营销之道[J].现代营销（学苑版），2012（12）.
[2]邓璐楠.社会化媒体发展背景下的小米手机营销策略研究[D].华东理工大学，2013.
[3]苇丽华，庚淑荣.小米手机营销策略和模式[J].商业文化（上半月），2011（12）.
小米与格力,论文观点(五)
“董小姐”的困局
一方面市场对空调的需求下降；另一方面，美的、海尔等同行纷纷拥抱互联网企业寻求合作，将带来更加激烈的市场竞争。“话题女王”董明珠该如何带领格力走出转型之路？ 10亿元豪赌、跨界做手机、与京东合作……近来格力电器董事长兼总裁董明珠每每出现都会成为舆论关注的焦点。
当然，单从格力从传统制造业转型的角度来讲，并不足以吸引大众眼球，这与董明珠“语不惊人死不休”的言论密不可分：“我若做手机三年不用换，今年目标销量一亿部”、“开机画面必须是我，这是为了尊重消费者”、“我说雷军是小偷，他不敢告我”……
而此前以“格力灵魂人物”、“铁娘子”之称的董明珠如今被网友戏称为“董小姐”。事实上，即使不关注行业新闻，民众也经常能从身边的公交地铁广告牌上看到“董小姐”醒目的照片，董明珠已成为走向大众的话题企业家。
董明珠并不理会外界对她的印象，她曾表示，“不必在乎别人怎么说你”，无论来自各方的声音是怎样的，都要坚守一条，就是“你的行为是不是为社会、消费者负责”。2015年，她为格力提出“让世界爱上中国造”的新口号，着眼的是世界口碑。但是，面对国内外经济下行的大环境，白色家电在2015年遭遇最惨烈的冲击。
数据显示，2015年上半年中国空调产业规模约3200亿元，同比下降8.3%。其中，家用空调同比下降8.9%；商用空调同比下降5.3%；中央空调同比下降11.9%。
与此同时，格力也遭遇近几年来为数不多的营业收入下滑，截至2015年第三季度，其营收同比下滑已达17.16%。更有行业人士认为，2016年空调行业将遭遇系统性的结构崩溃。面对举步维艰的行业环境，格力该如何应对？
活跃在台前的“话题女王”
董明珠的“头条”史要追溯到2013年年底，中国经济年度人物评选获奖名单揭晓，同为获奖者的小米董事长雷军和董明珠因商业模式之争，立下赌注：赌小米5年之内销售金额能不能超过格力电器，雷军提议赌注为1元，董明珠将赌资提升为10亿元。
两年后，董明珠对媒体表示，因为小米现在已经进入房地产行业，所以自己与雷军之间的10亿元赌约宣告作废。
董明珠失去了赢得赌约的机会，这个话题却一再被提及。对于互联网与实体店，董明珠坚定地站在实体店一边，对互联网模式从未“口下留情”。此前她曾强硬地表示，“互联网能造空调吗？互联网永远都只是工具，不能替代实体经济。不信再等两年来看，实体经济一定会重新崛起。”
和雷军的赌约还未结束时，2015年1月，董明珠放言要做手机，并称，“做手机肯定会超过小米。”格力并未对突然跨界做手机的原因作出解释。业内人士认为，这并不是董明珠故意与小米竞争，而是希望手机为以后的智能家居研发做铺垫。
但在格力手机的宣传方面，董明珠将“任性”发挥得淋漓尽致。“格力手机卖一亿部不是问题”，随后又表示“产能不够，销售目标降到5000万部”，以及不考虑消费者，将自己头像作为格力手机的开机画面，引起网友一片吐槽声。
今年1月27日，市场上并未看到第一代格力手机。但董明珠表示，格力手机第二代也要面市了，目前已经完成了备货。
除了常常对自家产品表现出超高自信之外，董明珠引起的话题还包括她对其他企业的评价。2014年，小米战略入股美的集团，董明珠直接炮轰其为“两个骗子在一起，是小偷集团”，此外称同行海尔空调为鼓风机。接任朱江洪前董事长职务后，董明珠树立起来的干练、果断的女强人形象随着她一次次口无遮拦的言论引起诸多非议。
向互联网求变
虽然董明珠多次就互联网发表强硬言论，但是她并非“与趋势为敌”，在借助互联网手段发展格力的各项业务方面，董明珠进行了多次尝试。
2015年3月，家电销售电子商务平台“格力商城”上线。根据格力的公告，该商城打通格力已覆盖全国的销售、物流、售后等各个环节，将电子商务与实体店相结合，通过线下服务支撑线上销售，为消费者提供更加便捷、快速的消费体验。
“格力商城的上线及后续发展将会对公司业绩产生一定的、长期的积极影响。”格力方面称，目前该商城已经上线了家用空调、TOSOT生活电器、空气能热水器等几大品类产品。
智能家居方面一直都是格力的主抓目标。其公告中明确指出，企业转型升级的方向为推动构建智能家电生态系统，发展智能环保家居，并继续建设垂直产业链，着力塑造多个世界级品牌。
据了解，2014年格力发布了智能环保家居系统。该系统以住宅为平台，利用光伏多联机技术、网络通讯技术、安全防范技术、自动控制技术、音视频技术将与家居生活有关的设备集成，构成高效节能环保的能源管理系统与快捷便利的家庭日程事务管理系统。
到2015年，作为家装多联机的标配，格力云控已全面推广。通过格力云控产品，用户可实现在家中局域网或户外随心所欲远程控制空调机组。
在美的、海尔分别与小米、阿里以战略入股的方式展开合作后，董明珠也坐不住了，2015年9月，格力宣布与京东合作，12月1日，多个卫视频道的黄金时段同时出现京东集团董事长刘强东与董明珠合作的广告。高调亮相后，“双12”活动中，格力在京东的旗舰店上推出了格力、TOSOT、晶弘三大品牌的空调、电饭煲、电暖器、电风扇、冰箱等产品。
对于这次传统制造业和互联网企业的联袂具体将开展哪些深入合作，格力与京东都未透露相关细节，但是市场人士认为，最大的空调企业与最大的自营式电商联手的意义不会是单纯的多卖点商品，外界尤其期待“互联网+中国造”的新局面。
持续增持自家股票
虽然董明珠的发言经常受到诸多争议，但是她对格力充满信心却是显而易见的。
深交所披露信息显示，董明珠1月21日再度以18.91元/股的均价增持格力电器8万股，增持完成后其累计持股规模已达到4393.85万股。
不管是牛市还是当前，董明珠连续增持格力电器股票。2014年，董明珠累计买入格力电器5.74万股。到2015年9月，格力电器股价跌幅一度接近50%，董明珠开始密集护盘，13次增持格力电器，累计买入140万股，耗资约2000万元。此后，格力电器股价回暖，董明珠的增持也暂时停歇。2015年11月末，格力股票再度回落之际，她又买入了7000股。
2016年1月14日到21日之间，董明珠又连续四次增持，股价一旦跌破19元，董明珠便进场。据统计，自2015年9月以来，董明珠已经耗资2233万元增持格力电器，合计买入股份数量达152.5万股。
对于她大量买入本公司股票是因为对公司发展有信心，还是有感于此前“宝万之争”希望获得更多话语权，目前还不得而知。不过难得的是，在股市调整不断的当前，董明珠仍然敢于大量买入自家股票。
近期，舆论呼吁实体经济回归的声音不绝于耳，一方面是实体店的关店潮所致；另一方面电商又开启了实体店，线上线下相结合成为越来越多人的共识。这对于传统制造业来讲同样是把双刃剑，诸如以董明珠为代表的企业家、以格力为代表的传统制造业该以怎样的姿态重新回归，值得期待。（资料来源：《投资者报》）
本文来源：http://www.zhuodaoren.com/fanwen333875/
推荐访问:小米和格力的赌局 小米电饭煲格力电饭煲