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客服中心转型(一)
“客户服务”到“服务营销”的转型
“客户服务”到“服务营销”的转型
服务、售后服务、服务营销三者的区别
首先我们需要理清三个概念：服务、售后服务、服务营销。
对于中国企业来讲，受文化养成的影响，我们惯用一些似是而非、云里雾里的理论来指导实践工作的开展，结果却身受其害。理清概念，抽丝剥茧的对概念进行层层分析，以清晰的理念指导我们的实际工作才是有益的。
一、服务：
科特勒说：“服务是指交换的一方向另外一方提供的任何活动或利益，而这些活动主要是不可感知的，且不涉及所有权的转移，它们的生产可能，但也可能不与实物产品紧密地联系在一起。”
而在我国的《汉语大词典》中，“服务”的解释则是：“为社会或他人利益办事”。
显然，根据市场营销学者对服务的认识，至少有一点是明确的：服务是一种独立的产品，就象具有实体形状的工业品或消费品一样，这就把“服务”同“客户服务”(Customer Service)区分开来。因为客户服务，无论是售前服务还是售后服务，都只是附属于其它产品之上并为之提供附加价值的一种产品要素。
二、售后服务：
售后服务被作为售后的一个环节紧随着销售成功而发生作用，同时，售后服
务是不产生利润的。售后服务依然以产品销售为导向，指出：企业的营销活动是围绕市场需求来做的。在这种思想的带领下，企业虽然也重视产品的售后服务，但是它根深蒂固地认为：售后服务是解决有形产品的售后维修。从此得出的推论是：售后服务部门是成本中心而不是利润中心。
三、服务营销：【客服中心转型】
服务营销是以服务为导向，服务是营销的重要组成部分，企业营销的是服务，硬件是作为服务的媒介（行行都是服务业）。服务并不是从售后才开始的，它存在于企业的各个环节中：产品设计、生产、广告宣传、销售安装、售后服务等各个部门的事（环环都是服务链），甚至是前线、后台每一位员工的事（人人都是服务员）。
在服务营销的概念中，服务部门不是成本消耗部门，企业的产品在经过每一个部门都被赋予了新的增值。这个概念为我们的工作作出了新的指引和范畴设定：企业关心的不仅是产品是否成功售出，更注重的是客户对企业所提供的解决方案的全过程感受。或者说，服务本身就是一种产品，服务部门可以成为利润中心。 从服务营销观念来解构整个流程，我们得到的结论是：销售成功是服务营销的开始。
我们可以看到，服务、售后服务与服务营销三者间的不同，而且我们也可以找到三者间的关联：【客服中心转型】
售后服务
服务、售后服务与服务营销三者关系
服务发展的三个阶段 1. 服务发展的三个阶段
同其它商业活动一样，售后服务也经历了由初级到高级的三个发展阶段。
服务发展的三个阶段【客服中心转型】
下表显示了这三个阶段的区别：
表4－1 服务三阶段的特性
下面我们对这三个阶段做一个简要的说明。 一、初始化阶段：服务是任务
主要针对已销售的产品，被动的满足客户对产品的服务请求。 二、规范化阶段：服务是成本
随着竞争的加剧，在性能、价格相近的情况下，服务变成了一个关键的竞争因素，国内的生产厂商纷纷加大对服务体系的投入，厂商之间的竞争一定程度上成了服务的竞争。
下图显示服务成为了一种主要的竞争手段：
/质量
出路的
良好的服务可以使产品增值；
良好的服务体系是对抗竞争冲击的有效手段之一
服务成为了一种主要的竞争手段
在这种大的市场背景下，公司开始在基础服务方面规范服务的提供方式，比如规范服务过程、提供主动的跟踪服务，以主动管理客户满意度，目的在于提高或保持产品的市场竞争力。此时，服务还是产品的附属。
现在大多数的公司基本上是停留在这个层面上，企业为客户提供包括服务请求及投诉的创建、分配、解决、跟踪、反馈、回访等相关服务环节的闭环处理模式。
第二阶段的服务特征是： 通过服务追求客户满意度
仍局限在售后服务范围，客户服务仍然是售后服务部门的工作，缺少面
向用户需求的跨部门服务流程
服务运作模式没有本质的改变，与国外先进成熟的服务运作模式还有很
客服中心转型(二)
新闻浅议互联网金融下客户服务中心的转型
由于银行现有的客户积累方式和社交互动方式的变化，客户服务中心将逐渐实现从问题的善后型向全过程问题管理的体验型转变，从交易指导型向参与交易的支撑型转变，从传统外呼营销型向以客户数据为依据的适时精准营销型转变。 客户服务中心作为银行与客户联络的关系触角，承接了银行产品售前、售中、售后等多环节的服务链接。当前破解银行转型命题，迫切需要通过经营理念、经营方式的转变，确立新的竞争优势，应对未来发展的挑战，银行客户服务中心概莫能外。随着互联网金融尤其是移动互联网金融的快速普及，客户服务中心服务对象的需求和渠道正在发生剧烈的变化。因此，笔者认为客户服务中心即将成为银行经营方式转型的下一个竞争战场。 一是客户服务中心业务的变化。客户服务中心的传统角色是客户问题的咨询解决中心，由于银行现有的客户积累方式和社交互动方式的变化，客户服务中心将逐渐实现从问题的善后型向全过程问题管理的体验型转变，从交易指导型向参与交易的支撑型转变，从传统外呼营销型向以客户数据为依据的适时精准营销型转变。银行客户服务中心通过人工坐席、在线坐席、微坐席和视频坐席等多媒体服务方式为银行电子渠道和物理网点提供服务协同和支持，发挥渠道分流、渠道协同、渠道支持、渠道整合的独特优势。 二是银行客户服务中心转向“服务+交易+营销”模式。伴随信息技术的不断进步，云服务、多媒体、大
数据、社交媒体、数据挖掘等技术的成熟运用，将进一步凸显客户服务中心的优势。借助互联网的技术进步，各行客户服务中心正在积极探索“服务+交易+营销”相结合、相促进的方式践行转型，变被动服务为主动经营，在继续保持传统服务KPI水平的同时，不断深入提升价值贡献，融入银行整体的经营战略与布局，持续发挥其战略价值。 互联网“开放、平等、协作、分享”的精髓，使得传统金融业务具备透明度更强、参与度更高、协作性更好、中间成本更低、操作上更便捷等特点，面对上述新形势，作为银行客户服务中心的管理者，应认真思索“客户服务中心如何做好转型”，“怎样去适应互联网金融的变化”以及“抓住哪些关键环节去实现目标”这些问题。总体来说，可以从重在“服务”、重在“智能”、重在“价值”三个关键点来适应新形势的变化，促进客户服务中心的转型，发挥客户服务中心新形势下的价值作用。 重在“服务”：从客户问题入手提升客户体验 互联网时代以“用户体验”为核心，客户服务中心是贴近客户的接触中心，更是客户体验的起点，抓好服务是客户服务中心的首要使命。 一是要重视完善服务细节，强化精细化服务。客户服务中心运营的KPI指标，以服务水平为例，会在一定程度上影响客户体验。所以，银行必须加强客户服务中心运营管理，适时调整高峰低谷时的人员安排。同时，银行客户服务还应进行差异化管理，增设专家坐席，来处理
疑难问题或棘手客户投诉，以减少因服务技能或业务能力不足而导致长时间的通话状态。从而实现总体运营的“三高三低”，即高接通率、高服务响应率、高满意率以及低转接率、低工单率、低投诉率。做到“能够在客户服务中心解决的，就不将客户推向网点”；“能够在一线坐席解决的，就不转接到二线坐席”；“能够一次解决的，就不造成客户多次来电”；“能够主动呼出解决的，就不等待客户来电被动解决”。 二是注重客户体验，建立问题反馈机制。抓“问题”是客户服务持续改善和提升的基石，其中信息反馈搜集和信息数据分析、优化方案制定和优化方案实施共同组成信息传递管理持续改善循环的流程。 首先，进行信息反馈搜集和信息数据分析。客户是银行各类产品的检验者，是业务创新的驱动器，客户服务中心作为收集客户体验的天然阵地，应抓住每日客户反映的“问题和建议”，通过对日常信息的收集、整理、归纳，每月定期反馈“客户之声”，对阶段性的客户服务进行改善，此举对推动全行系统改进、产品创新、流程优化等具有不可替代的渠道作用。同时也可从客户集中反映的问题和建议中挖掘创新产品灵感，开发新产品或改进产品功能。例如某行根据客户集中反映信用卡逾期问题，推出信用卡每月收费3元的“用卡无忧”短信产品，在信用卡到期还款日前发送三次还款短信提醒，迅速提升了客户用卡体验。 其次，优化方案制定和实施。客户服务中心应根据
每月客户服务存在的问题，从客户体验角度进行剖析，以形成客户服务中心初诊意见，然后由总行部室专家会诊，出具会诊意见。通过总、分行联动服务表来检查方案的执行情况，不断跟踪问题的解决，从源头上解决问题，提升客户体验。 三是实施VIP服务，加强客户关系。从提升客户体验出发，关注优质客户，为其提供优先进线、专属坐席、预约服务等VIP服务，通过大众化服务和VIP服务的结合，实现服务内容的交叉，服务方式的联动，加深优质客户与银行的粘度，进而提高客户满意度。因此银行客户服务中心应在标准化服务的基础上追加资源投放，进一步提供差异化、情感化的专项服务。比如提供“专人”服务，为若干名高端客户指定一名客户服务专员，负责日常短信关怀、分期营销和还款提醒，考核其管辖客户的流失率和贡献度。组织“专案”活动，可定期组织高端客户开展VIP回馈活动，增强客户的尊荣感和被重视感。 四是分析客群定位，开展特色服务。银行客户服务中心应根据各行客群特点，建立特色服务。例如城商行在客户服务中心开通中小企业“小微贷款空中预约”专线，为银行小企业贷款申请提供绿色通道。通过客服电话的IVR自助语音中增设小微贷款服务按键，实现专员服务，并由客服专员判断贷款种类以及是否满足基本条件，将满足条件的客户名单通过落地单的方式转至相关分行，由专业客户经理与客户促成成交。 重在“智能”：从知识库入手提供多媒
体帮助 所谓“知识库”，是指汇集了银行各项业务介绍、收费标准、机构网点及其他金融信息，用于客户服务中心对外服务咨询解答的业务信息库，知识库中的知识在形式上包括文字、影像、图形等。随着技术的发展，新渠道不断涌现、社会化媒体层出不穷，沟通方式在移动互联网时代正在发生巨大变化。银行客户服务中心为了适应新环境，正在开发或已经开始使用智能客服系统。所谓智能客服系统是指以自然语言处理和人机交互ASR、HWR、TTS等多种人工智能技术为基础，使用WEB、WAP、IM、WAP、SMS、APP等多种表现形式，通过文本或者语音以拟人化的方式与客户进行实时交互沟通的客服系统。在此系统中，知识库的建设水平是影响客户服务水平的重要因素，因此在客户服务中心必须高度重视“知识库”的建设，通过搭建智能知识库共享系统，为多媒体客服、智能语音导航提供智能帮助，从而全面，快速、精准的答复客户，提升客户体验。 建立管理组织，给予专家支持。商业银行知识的采集、转化、审核发布等不是单独服务于某个客服渠道，而是需要站在银行客户服务的角度为所有服务渠道提供知识信息。同时知识的支撑必须经由完整统一的知识管理系统延伸到各个触点，并提供给客户自助、互助所需的空间与支持。因此，商业银行需建立以总行客户服务中心、总行专业部室专家、分行业务专家为体系的知识库管理组织，以提升知识库的精准度和及时性为考核
客服中心转型(三)
XX客服中心2014年工作总结2015年工作计划
长春客服中心2014年
工作总结及2015年工作安排
2014年长春客服中心在省公司的正确指导下，在市公司总经理室的大力帮扶下，在全体客服员工的共同努力下，以“抓稳定、夯基础、防风险、重效益、树品牌”为工作指导思想，坚持“以客户为中心”，以“创标、合规、争优，全省排名第一”为目标，不断强化服务意识，提升服务技能和创新特色的国寿附加值服务，在工作任务重、人员配备紧张的情况下，较好的完成了上级公司下达的各项工作指标，对提升客服中心服务质量，塑造国寿企业品牌形象，促进销售一线业务发展发挥重要作用。现将长春客服中心2014年主要工作情况及2015年工作重点汇报如下：
一、制定2014年工作目标
围绕标准化运营管理、标准化业务处理、加强员工队伍建设、创新服务、促经营推创费五大主线，扎实开展各项工作。
二、主要开展的各项工作
1、旗舰店建设成立
2014年初，长春客服中心旗舰店正式成立，为不断完善旗舰店的柜面标准化建设，在旗舰店设立了咨询引导区、客户等候休息区、业务办理区、客户自助体验区、VIP客户
室、咨询投诉区等几大服务功能区，具有承保、理赔、批改、收付、退保、咨询、投诉、查勘等全方位服务项目，同时为了提升旗舰店的服务质量与电子化管理水平，旗舰店率先设立了客户自助体验区，在客户休息等待区域配置联想一体机，并开通免费WIFI，让客户真切的感受到旗舰店细致入微的贴心服务。
2、制订了《2014年长春客服中心星级柜员评选方案》，全方位树立服务理念，提高服务水平，推广优质服务。
为进一步提高客户服务品质，树立中国人寿良好服务形象，建立制式化标准服务流程，市公司客服中心制订了《2014年长春客服中心星级柜员评选方案》。对临柜人员的服务标准做出了明确的要求，即：必须做到“三声”服务、微笑服务、举手示意等基础服务礼仪。并要求全体柜员必须秉承“服务第一、诚信为本、客户第一、时效为重”的理念，坚持主动、迅速、准确、合理的服务原则，竭尽全力为服务对象提供最方便的办事条件和最快捷的服务环境。
3、深入推广柜面服务升级达标
2014年5月，为持续推进柜面标准化建设，努力打造柜面服务品牌，按照省公司2014年柜面服务升级达标内容相关要求，特制定长春客服中心柜面服务升级达标行事历及具体实施细则，确保服务升级达标活动开展有特色、有亮点、有成效，并使之能够开启新思维、研究新问题、创造新方法、
为公司柜面服务工作提升提供更多的工作思路。
4、举办了多期全员业务水平提升培训班
长春分公司客服中心分别于7月中旬、9月初、11月初举办了全员培训。培训的主要内容包括业务技能，服务礼仪、心态调整、柜面直销等多个方面，目的是为了使长春客服中心全体员工的综合素质有一个整体的提高，全面提升长春公司柜面窗口对外服务形象。
5、柜面直销深入推广
根据省公司“柜面直销”相关工作要求，自2014年9月28日，长春客服中心为更好促进柜面可持续发展，本着“思想转型、功能转型、服务转型、营销转型、管理转型”的理念大力推进柜面直销工作，截止2014年12月31日，柜面直销保费收入共计181.10万元，柜面直销取得的硕果直接促使柜面服务更优化，柜面员工收入更丰厚，整体服务面貌焕然一新。
6、防控风险工作落实到位
风险防控工作始终是长春客服中心年度常态化重点工作之一，2014年在市公司总经理室的高度重视、有力领导下，长春客服中心开展了留存业务风险排查、业务财务印章规范管理等风险排查工作，同时建立了柜面投诉应对机制，使防控风险工作中的薄弱环节加强了改进，强势控制因问题件可能引发的一系列有损公司形象的负面效应，确保了公司业务
持续健康发展。
7、举办服务礼仪竞赛、晨操竞赛、演讲竞赛
长春客服中心于2014年11月2-3日举办了全地区柜面经理演讲比赛及各柜面、各部门的晨操比赛和服务礼仪比赛。通过此次竞赛，锻炼了柜面队伍，激发了长春地区全体柜员的工作热情，营造了一个良好、和谐的工作氛围，为今后的客户服务工作水平的进一步提高奠定了基础。
8、综合柜员推广
长春客服中心在2014年根据总、省公司关于综合柜员推广的要求，结合长春地区实际情况，在驻厂、德惠两家柜面率先实行综合柜员制测试，通过优化前台劳动组合，改变当前柜面人均业务量不饱和、岗位业务不平衡、工作效率较低的现状，两家柜面综合柜员制的顺利推广，为下一步全地区综合柜员制的落实积累了宝贵经验。
9、业务管理考核成绩全省第一
长春客服中心在2014年业务质量考核全省排名第一，与去年同期相比，多项指标考核成绩有显著提高，但同样也存在不足，长春客服中心针对存在的问题认真总结并制定了相关解决措施，并取得了显著效果，确保了业务管理质量再接再厉、稳中求进，从而达到2015年再争全省第一的工作目标。
10、客户信息真实性完善工作
切实加强客户信息真实性管理工作是2014年一项重点工作，自省公司下发《吉林省分公司客户信息真实性管理实施方案》后，客服中心全体员工严格落实客户信息真实性执行标准，积极开展存量业务客户信息缺失的清查和补充工作，为公司的客户信息管理工作奠定了坚实的基础。
11、业务档案清理工作
按照省公司要求，在3-5月长春地区的历史业务档案清理工作全面展开，由于需进行清理的业务档案数量巨大，同时为确保此项工作能够保质保量如期完成，客服中心全体员工加班加点，齐心协力，充分利用一切可以利用的时间进行档案清理工作，在规定时间内，长春地区长险业务档案全部清理完毕，确保了长春地区历史业务档案的完整性和齐全性。
12、加强承保赔付管理，确保公司经营成果
在赔付管理方面，长春客服中心严格执行客户本人报案制度，坚决取缔代办员代办理赔行为，小额假案数量大幅降低，有效控制了赔付； 同时加大理赔调查力度，对于不合理用药、骗保情况坚决给予剔除；短期险经营效益显著提高。
13、聘请服务质量监督员
长春客服中心为规范本部门服务质量管理工作，完善服务质量管理体系，在3月举办了聘请服务质量监督员仪式，成功聘请了多名来自社会各界的服务质量监督员，长春客服
客服中心转型(四)
银行客服中心转型中的机遇
龙江银行正式成立于2009年，其前身为原齐齐哈尔市商业银行、牡丹江市商业银行、大庆市商业银行及七台河市城市信用社。它的总行设在哈尔滨市，网点覆盖黑龙省内所有地市。龙江银行网络金融部是龙江银行的重要职能部门之一，主要负责开展互联网金融业务，实施龙江银行互联网金融发展战略。近期，《客户世界》媒体对龙江银行网络金融部及金融市场部总经理陈洪斌先生进行了采访，请他解读当前互联网趋势下银行客服中心面临的机遇与挑战。 陈洪斌现任龙江银行网络金融部总经理，兼任龙江银行金融市场部和上海金融中心总经理。在职期间，他曾牵头组建龙江银行客服中心团队，该团队于2012年获得“中国电子银行业协会服务调查排名”四项第一。2014年，他推动龙江银行手机APP上线，手机银行交易额突破200亿。同年，荣获中国客户世界颁发的年度最佳经理人奖。2015年，在其带领下，龙江银行首款宝宝类余额理财产品“钱来丰”上线，这是黑龙江省27家地方性法人机构中的首款“类余额宝”业务。同年，经龙江银行董事会领导班子一致决定，由他牵头组建金融市场上海中心、金融市场北京中心。
以下是本刊采访内容：
《客户世界》：您是从何时开始接触呼叫中心？这些年来金融行业呼叫中心在业务规模、企业地位上有一个什么样变化？
陈洪斌：我从2004年开始接触呼叫中心行业。这个行业发展非常迅速，虽然2000年才有雏形，但在2007年前后，不仅金融机构就连所有大型商业机构也开始纷纷建立属于自己的呼叫中心。在呼叫中心的衍变中，管理技术既关系着业务规模，又是一大难题，这使我在不同阶段对呼叫中心的管理技术都要进行反思及调整，并且因地制宜创新管理方法。总体来讲，这个行业在未来会继续伴随互联网成长，在朝阳产业中的地位不会动摇。我相信，只要管理得当，呼叫中心的业务规模会越来越大，在企业中的地位也会越来越重要。
《客户世界》：银行客服中心在当前业务转型、渠道转型中面临哪些挑战？
陈洪斌：我并不认为在转型中就会面临挑战，恰恰相反，这是绝佳的机遇。举例来说，由于最近几年电商的井喷发展，大众的消费习惯逐渐从线下门店转移至互联网端。公众的远程消费习惯使买卖双方在素未谋面的情况下进行交易的行为常态化，一旦这种消费行为形成，无论售前咨询抑或售后服务都很难逾越电话这一平台。从客户的角度来思考，并不是所有问题都可以通过网络图文完全描述，总有一些问题需要电话沟通，比如退换货的流程，比如对商品含混描述的疑问等等。同理，银行客户的远程操作观念也在逐渐完善，如果网银、手机银行就能搞定问题，又何必出门去一趟网点，客户对新兴事物的熟悉程度有限，在使用过程中必然会寻求呼叫中心的远程指导，同时客服代表在指导客户使用的过程中还可以为其介绍手机银行、网银的专属理财产品等等。“互联网+”的大环境促使呼叫中心行业的蓬勃发展，让呼叫中心逐渐从成本中心转型至利润中心，我个人不认为这是挑战，呼叫中心将如鱼得水，发展得更加顺利，与传统行业相反，极少出现裁员或规模缩减的情况。
《客户世界》：哪些新技术应用是银行客服中心比较关注的？
陈洪斌：我认为在未来，呼叫中心的沟通模式将会有颠覆性的创新。“可视化”沟通将逐渐成为主流趋势，一旦呼叫中心突破技术壁垒实行“可视化”沟通，将完全取代许多线下的交易模式。
《客户世界》：龙江客服中心在新渠道应用以及全渠道的建设上有哪些可以分享的实践经验？
陈洪斌：龙江银行客服中心现隶属于网络金融部，主要通过“网电结合”的模式将移动互联网与传统电话整体结合，对龙江银行所有产品进行售前及售后的服务支持。我们下一步的计划是实行“网电”的“无缝链接”，真正将各类金融产品逐渐转移至电话银行中，突出互联网络金融与电话银行有机结合的特点。
《客户世界》：面对当前来自互联网金融的竞争以及银行系统内的同质化竞争，中小银行的发展策略是什么？
陈洪斌：我行的发展策略是“特色化”，中小银行无论是资金规模、资产规模、人员储备或技术研发都不如大银行，突出自身特色，让服务精细化，才是策略的根本。例如我行电话银行与其他大行相比较后会有服务质量高的明显优势，但这并不代表同业的能力弱，他们的呼叫中心大多数有上万人，管理的难度系数非常大，好比航母虽大调头速度却没有小船来的快。我们的呼叫中心虽然只有几十人的规模，却恰恰能做到管理更加精细化、分工更加明确化。
《客户世界》：哪些管理理论和思想对您产生过重要影响，可否分享您的一些管理思考？哪些重要实践印证了这些思考？
陈洪斌：曾仕强教授的《中国式团队管理》对我有深刻影响，团队是企业执行的根基，其坚实程度直接关系到企业各种战略与策略的执行效果，直接决定着企业能否正常运转，是企业生存的基本保障。如果团队不踏实、不稳定、不可靠，企业则很难逃脱失败的命运。我在这些年的实践中也一直秉承人性化管理的理念，呼叫中心的整体管理应从员工着手，在当今这个以人为本的社会里，人的主体地位和价值应得到充分的尊重，管理的最高境界就是因才适用。
《客户世界》：您认为客服中心在人力资源的管理上或者说用人标准上应该采取什么样的策略？
陈洪斌：呼叫中的管理岗与其他行业的管理岗并不相同。其他行业的管理岗或许是一把椅子，一些没有理想的人可以安逸地坐在那里，呆上一辈子。但呼叫中心的岗位却是个梯子，这就不允许管理人员长时间处于同一岗位，最多两年就促使他们必须向上走，或者横向平移。呼叫中心的特征是年龄结构年轻化，我们不断在招纳一批又一批新人，如果管理岗一直在某个岗位长时间不动就会导致后面的人无法晋升，长此以往，会让整个组织在人力输送渠道上形成阻塞，导致员工在工作中失去进取心与主动性，毕竟对年轻人来说，看不到希望是最可怕的，所以我时常会给管理岗很大的压力，督促他们向更高的目标奋进。
《客户世界》：您觉得银行业态在未来会发生哪些变化？伴随这种变化，银行客服中心会是一个什么样的发展趋势？
陈洪斌：整体发展趋势是管理上“高度集中”，资产和负债端通过互联网“高度分散”。银行未来一定是去实体化、去网点化的发展趋势，客服中心将会利用强大的互联网基因和大数据基础实现全部远程交易网络化。
客服中心转型(五)
客户中心的胜任力转型与员工再培训
“双力”模型下的员工成长 叶石砚：国美在线副总裁
随着网络信息技术的进一步发展与应用，在“互联网+”的运营模式下，客户服务向着“交互体验，个性定制”的方向转变，打造一支稳定高效、富于战斗力的客服团队，是客户中心管理者面临的重要课题。
我们想要的客服团队是：严格的纪律性、强悍的作战能力、高度的集体荣誉感、丰富的知识储备、灵活机变的处理方式、清晰有效的分析反馈能力……
大多数人对客服的认识则是：接电话打电话的，挨骂受气的，解决投诉的，没发展没钱途的……
所以很多客服团队实际是：工作强度大、学习内容多，来自于顾客和公司的双重情绪压力大，加上一线员工多，发展机会少，最后的结果就是员工流失高、招聘培训成本高……
基于上述情况，国美客服中心开展“双力”模型下的员工管理，充分挖掘员工潜力，激发员工动力，促进员工成长。
首先，基于岗位胜任特征找出需要发掘的员工潜力部分。基于“双力”模型的员工自我成长要求企业明确达到岗位卓越绩效所需的胜任力特征，使得管理者知道自己需要什么样的员工，从而在招聘中选择具备胜任力潜质的员工。
第二，通过绩效拉力与培训支持发掘员工潜力，激发员工成长动机。分析已有员工胜任素质特点与所处水平级别，通过绩效考核拉动员工提升，同时结合有目的的培训支持，促使员工明确知道岗位需要什么、自己的优势和不足是什么，能够充分利用公司支持来达到不断成长提升的目的。
第三，与员工共同制定长期的职业目标与方向，在原直线职业通道的基础上增加网状发展通道。随着智能机器人客服应用越来越多，客服人员将从简单繁琐的工作中解放出来，从事更加复杂的客户价值管理类工作。客服人员不仅需要掌握产品知识、服务知识、流程规则等，更需要掌握营销知识、财务知识、技术知识、管理知识等，使客服人员成为复合型人才，使网状职业发展成为可能。客户中心将成为企业的人才储备基地，企业追求的“全员客服”也将不仅仅停留在概念层面。
胜任力素质模型再认识
刘慎：深圳市普利汇华企业管理咨询有限公司总经理
最近接触一些企业，了解到很多企业都已经拥有了自己的一整套胜任力素质模型，很多还是请专业公司“订做”的，有些企业的模型还相当复杂，看起来相当完备，可是，当中层和基层管理者谈到模型时却常常觉得这只是晋升通道，并且上升空间不大。这时我就想，胜任力素质模型建立的初衷究竟是什么，企业管理者和员工应该如何看待这个体系？ 认真思考后我得出两个结论。
第一，胜任力素质模型虽然在国内已经有了十几年的应用历史，但这个理念其实并没有真正落实到位。记得09年《客户世界》刊登了江苏南京淮安客服中心的《八大岗位工作流程》手册，清楚地描述了督导需要做的工作内容、工作标准以及相应方法，在我理解就是把胜任力素质模型变成可以实操、行之有效、人人看得懂的方式，如此才能明确要求、严格执行、监督管理，最终达到快速提升的目的。
第二，把胜任力素质模型当做员工晋升通道来理解不能说有错，但至少是不完整的理解。很多人觉得员工职业生涯规划就是在企业体系内找到自己的晋升通道，排除万难，不断“往上爬”，但遇到越往上通路越窄的现实时会非常受挫，找不到方向，就会责怪企业晋升通道不明确。员工的个人发展其实是在现有岗位上的发展，是从一个新手逐步成长为岗位明星的过程，在这期间需要找到自我定位、实现自我价值，而不是一窝蜂地晋升提职。胜任力素质模型就是为员工指明努力方向的风向标，基于这样的方向，管理者也就清楚地知道应选择什么样的员工以及选择具有哪些特质和才干的人才与岗位来匹配。
想清楚了这两点，管理者将不再纠结于管理创新与转型的问题，而是要想清楚怎样扭转自身的管理观念，把模型贯彻落实下去。
智能客服机器人与人工客服需相互取长补短
王康：青岛速普电子商务有限公司客服中心总监
“互联网+”时代，随着手机APP、微信、微博、网站、移动端等互联网在线客服的逐步兴起，企业为更好处理和汇集各渠道信息，做到对商机和售后信息及时响应且减少人力成本压力，开始大量应用智能客服机器人。
简单来说，智能客服机器人其实是客服软件系统中的一段代码，通过对知识库词条的分析，以自动应答的方式把相关答案提供给在线咨询的客户。相对于人工客服来说，表面上看智能客服机器人精准度更高，而一旦客户在线咨询的语言、词句、文字组织得比较模糊，智能机器人在进行关键字抓取和语句分析的时候就会出现多种答案，客户还需再根据机器人提供的回复查找自己想要的答案。如果知识库词条量小或者不全，智能客服机器人给出的答案就会出现太简单或不知道的现象，给客户造成不好的体验。所以，智能客服机器人一定要具备自学习功能。反观人工客服，可以运用多种沟通技巧灵活地应答客户，依据产品知识简明扼要地解决客户问题，并能及时安抚客户的负面情绪，第一时间给到客户真实的存在感。因此智能客服机器人与人工客服需有效结合，才能更好地为客户服务。
机器人与人工之间需互相取长补短，智能机器人可以建立自学习功能，由程序把客户提问的未知问题汇集推送给人工客服，由人工客服编辑完善。如果数据量大，在短时间内会迅速积累起庞大的知识库。智能客服机器人在遇到未知问题时也可开通跳转接口及时跳转到人工客服处理，提升客户体验。
智能客服机器人可以帮助人工客服解决人力匮乏的问题，在人工线路全部示忙的状态下智能机器人可先协助人工客服提前分类处理客户问题，在人工线路示闲时及时跳转。智能机器人完善后还可以充当人工客服培训知识库系统，帮助团队培训新员工。
智能客服机器人的开发还在不断探索中，人机交互需向简单化、多样化、人性化的方向发展。在未来，智能机器人可能会延伸到我们生活中的每一部分，快速高效地服务于人类。
全媒体时代客服人员能力提升思考
赵孟季：客户服务管理培训师
随着全媒体时代的到来，在各种客户接触技术革新的推动下，我们看到客户服务人员正从单一业务受理劳动岗位转向产品及客户价值转化岗位。
不能否认未来的行业发展将会对客服人员提出更高的业务解决技能要求，但我们更需着眼于客户服务的出发点，即产品附加值的提升和客户潜在价值的挖掘。在这两个看似统一而又矛盾的目标背后，是客服从业者近20年的探索与努力。今天这个变革的年代正是这两个理论目标有机结合的最好时机。
07年的时候，外呼营销从传统客户服务行业中衍生出来，客户服务管理者希望通过电话外呼的形式实现客服中心客户潜在价值的挖掘。思路是好的，但平台有问题、外部环境有问题、员工技能有问题，使得这一目标难以实现。现在随着传统客服向全媒体客服转变，我们首先应该对传统客服人员做好岗位胜任能力测评，这个测评一方面是技能上的，另一方面是心理素质的，就像一位司机开了十年的车，有一天你告诉他说你从下个月开始要学会修车，他会怎么样？我们期待客服人员能具备全方位的服务技能、业务技能、销售技能，但在还没有明确全媒体客服行业标准的情况下对于客服岗位人员的管理应该不是提出更多的要求，而是给予更多的培养、学习机会，让他们拥有更多的服务新思路和更准确的服务意识。
客服岗位技能提升是行业发展的要求，但盲目设定服务岗位人员的复合技能要求则是对服务行业发展的不负责任。管理者应该就自身服务渠道变化的特点循序渐进地采用内部培养和外部引进两种方式来逐步开展服务岗位拓展、岗位责任扩充和人员素质能力的考核，在建设更为完善的客户服务体系的同时同步提升服务人员的技能。
客服中心转型(六)
服务转型,从原子化知识库起步
在“互联网+”的大环境下，产业融合、产品创新和模式升级已经是各行业的共同诉求。在客户服务行业，“服务转型”也是大家热议的探索实践。可以看到，多个行业的客服中心都已经拥有了更贴合时代需求的互联网渠道，如微信、APP等在线服务模式；也可以看到，智能机器人作为移动互联网转型的标志性武器在在线服务模式中大行其道。归纳起来，目前主流的客户互动模式有三种，传统的电话沟通、智能机器人以及在线的文字服务。 因为种种原因，对于三种服务模式的建立，大多数客服中心都选择了各起炉灶、新互动模式上线的解决方案，即新成立一个团队、新建设一套知识库。那么问题来了，三种服务模式的独立知识库非常可能会带来自说自话的问题，该如何保证各个服务界面的服务一致性呢？笔者认为应整合重构，打造“底层统一、一点维护、多点发布”的原子化知识库，供热线服务、智能机器人、在线服务等多种互动模式灵活调用，助力互联网化转型发展。
一、打造原子化知识库势在必行
工具好不好用，劳动者说了算！笔者所在的客服中心会定期开展知识库的满意度调研，在原子化知识库上线之前对知识支撑的满意度分数基本上稳定在86%，变化幅度很微小，究其原因，除了一般常规问题以外，我们关注到一线反馈越来越集中在两大主要问题（如图1）。
（一）各服务渠道的信息不一致
占比11%以上的一线同事反馈存在各个渠道服务信息不一致的问题。传统热线、在线服务及智能机器人均各自采用独立的知识支撑，造成信息不同步、口径不一致，产生了不必要的客户投诉，且由于各自维护，也产生了维护成本高的问题。
（二）知识库的搜索功能不好用
互联网搜索引擎的不断进步和我们传统的知识库文档式的存储调用形成了鲜明对比，约25%的一线同事认为传统知识库的搜索调用存在定位差、搜索时间长等问题。
可以发现，传统的知识库因为底层的文档式结构存储，无法同时满足目前在线服务、机器人服务和热线服务等多种服务模式，同时因为颗粒度太大，搜索调用基本只能采取关键字匹配，精准度不高，搜索定位方式落后，所以目前大家普遍采取的建设多套知识库的解决方案也是无奈之举，而信息不同步、口径不一致、维护成本高则是其带来的必然问题。
基于以上认知，笔者认为最终的解决之道是重构互联网化的知识支撑系统，改变文档式的传统知识库，将知识文档“肢解”，碎片化处理，统一知识底层为颗粒度更小的原子化的知识点，组合形成原子化知识库（Atomic Knowledge Management System，以下简称AKMS），实现对全渠道服务的知识集中支撑系统。
二、建设原子化知识库底层逻辑
建设AKMS其实就是解决两个问题，第一，将知识点打碎，形成一个一个F&Q（Frequently Asked Questions，频繁出现的问题）以便于知识点的存储和更智能的搜索调用，这种调用是在机器人服务和在线服务中的使用模式；第二，将知识点重组，形成更具逻辑可以查看的文档式结构，以便于一线同事的查阅，AKMS整体的实现逻辑如图2所示。
（一）如何实现底层知识点的原子化？
我们在建设过程中面临的首要问题是如何将一篇知识文档肢解打碎，以形成原子化知识点。我们的解决方案分为两步。
第一步，设定分类模板。我们定义一个原子化知识点就是一个标准问题（typical question，简称TQ）和一个标准答案（typical answer，简称TA）的组合，那么一个模板就是N个TQ和TA的组合，以笔者所在的行业为例，根据不同业务特点，我们分别制定了优惠、产品、资费、服务、更新五大类业务模板。
第二步，按模板拆分填入。有了模板，事情就好办很多，同类业务的基本逻辑结构是一致的，采编人员可以按照模板已经设定的标准格式将文档按照N个TQ和TA的方式填入即可，也可以用关键字抓取工具来减少手工操作。
这一步中，“分类业务模板”是核心工具，为什么需要模板？了解智能机器人底层的人都知道机器人的底层就是模板化的，采取分级的目录结构存储，所以我们需要一种统一的、标准化的格式来拆分知识点，便于机器人的智能调用。而为什么模板要分类，因为不同的业务类型从概念上拆分的结构就不同，而不分类的话，后续将无法归类形成知识页面，所以分类业务模板让我们可以实现同类业务以一种知识模板的方式编辑和存储，并可“一对一”转换为原子化知识点。
（二）如何实现智能化问题检索匹配？
知识点按照统一的逻辑拆分以后，在知识底层按照层级目录存储，就是一个一个原子化的知识点了，而智能机器人的调用知识点过程其实就是在底层库表中进行搜索和匹配答案的过程，这个过程在业内已经有了成熟的技术模式。
而我们的问题是，客户的问法和问题是海量的，我们知识库的采编团队不可能将所有的问题都匹配一个答案录入系统，这种模式是落后的，对于业务种类繁多的公司也是不现实的，那么前文的分类业务底层可以灵活地智能化检索吗？
答案是肯定的，我们的解决方案也是分两步走：第一步漏斗式收窄问题，客户通过机器人咨询业务问题，基于客户问题，机器人通过语义识别和多次交互来“漏斗式”地收窄问题范围，定位到一个标准问题，也就是TQ；第二步，刚刚提到我们的知识底层列表就是TQ和TA的库表，所以有了TQ就可以从AKMS调用推送一个相应的标准答案（TA）给客户就完成了这一步。
智能化检索是AKMS的核心能力，不仅仅是用在机器人服务、在线人工服务中，一个典型的工具就是实现能够自动匹配客户问题，调用一个推荐答案给客服人员，而热线人工服务中也需要精准的搜索匹配，所以这个能力的好用与否直接决定了这个知识库的成败。 （三）如何自动形成页面式知识文档？
大家都知道我们从事传统语音座席的一线同事无论是培训学习还是在接线过程中查阅知识库，都习惯于按照业务点来查阅文档，因为信息可以充分展示，所以此时智能搜索匹配的原子化知识点颗粒度又太小了，不符合大家的习惯，所以我们又面临第三个核心问题，原子化知识点如何组合成为页面式文档结构？且这个过程必须要是自动形成的，而不是手工编辑的。
我们探索的解决方案依然是两个重点：第一是分类业务模板使用。我们的业务模板有三层的属性，第一层是业务大类，第二是业务模块，第三是原子化知识点，系统可以按照这三层大类自动抽取形成业务文档。第二是二维结构的UI设计和知识点组合模式。不同类别的业务有不同的业务模块，我们以不同的业务模块作为一个维度，以不同的FQ作为第二个维度，就形成了二维结构文档页面，同时也便于根据预先定义好的业务逻辑重新自动组合为业务页面（如图3）。
这样，一线客服人员在接触原子化知识库的时候因为操作习惯的延续，其抵触性也降低了很多，他们依然可以通过业务树点选的方式查询所需的知识页面，进行整体性知识点的总览；同时也可通过搜索的方式来进行提问匹配，而原子化的知识底层带来的是大幅度的搜索提速和精准度的提升。
三、初探原子化知识库几点优势
我们已经建设完成原子化知识库，并在智能机器人、在线人工服务和热线人工服务中全面使用上线，从实际的使用者和后台管理者的调研和访谈中，我们初步总结了它的几点优势：
（一）支撑多种服务模式，保证知识的一致性
AKMS最大的突破性在于它提供了一个基础的知识底层，并同时支撑多个服务模式，实现了“一点维护、多点发布”的知识管理。因为统一的底层知识点，维护人协同一致，变更是统一的，保证了知识点输出的唯一性，也保证了客户获得信息的一致性。
（二）基于唯一底层维护，节约维护成本
不同于多个知识库的支撑模式，AKMS只有一个底层和一个团队，对于知识点的维护也是一次完成，并没有因为服务模式拓展而增加维护人员和成本，也不存在页面式、F&Q等多种知识点模式的不同考虑和重复劳动。
（三）强大的智能搜索，支持多种匹配定位
因为底层的原子化，AKMS实现了多种智能搜索模式，一是机器人可以通过客户问题搜索匹配答案；二是客服人员以客户问题为索引，具备联想匹配功能，可以快速定位知识点；三是搜索结果可根据原子化知识点的点击热度进行动态排序；四是业务树也支持搜索，可快速定位业务页面，搜索的效率至少提升了40%以上。
（四）更友好的知识界面，有效降低费力度
AKMS可以按照统一格式自动生成更符合互联网阅读习惯的二维页签页面，客服一线学习和定位知识点的速度提升很多，并且同一页面篇幅相对传统知识库缩短了80%，降低了费力度。
“工欲善其事，必先利其器”，好用的工具是我们服务转型的起点，AKMS是从知识结构、知识管理、知识应用三方面都有了行业突破性的新型知识库，但面对不断变化的服务模式，如何前向设计以打造更智能的客户化知识库还有很多问题值得研究，也期待更多的同业者一起来共同探讨。
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