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供应链库存管理问题(一)
供应链管理下的库存管理存在的问题及解决方法
供应链管理下的库存管理存在的问题及解决方法
供应链库存管理不是简单的需求预测与补给, 而是要通过库存管理改善客户服务, 提高收益水平。供应链库存管理内容主要包括: 采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价; 测算存货经济订货量时, 考虑对供应链企业的影响; 充分了解库存状态, 确定适当的服务水平。目前, 供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下方面内容:
(一) 未形成供应链管理要求的整体观念许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标, 各节点企业各行其道,导致供应链的整体效率低下。
(二) 信息传递系统效率低下供应链库存管理强调协作和信息共享, 供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等, 都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应, 必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。目前, 许多企业的信息传递系统尚未建立, 供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的, 使短期生产计划实施困难。因此, 应建立高效的信息传递系统, 有效传递供应链库存管理信息, 提高供应链库存管理绩效。
(三) 供应链存在不确定性供应链库存的形成原因可分为两类, 一类是出于生产运作需要建立的一般库存, 另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定库存计划时, 无法顾及不确定因素的影响, 如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等, 都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响, 是供应链库存管理面临的一大挑战。
(四) 缺乏合作与协调性供应链上各成员企业是一个整体,需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任, 就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任, 是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此, 需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制,促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比, 建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。
(五) 产品设计未考虑供应链库存成本的影响现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高, 毛利率较高。但是, 供应链库存的复杂性常常被忽略, 使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。同时, 在供应链结构设计中,需要考虑库存成本的影响。
基于供应链库存管理的特点和供应链库存管理存在的问题,应从以下方面完善供应链库存管理:
首先, 必须树立供应链整体观念。
要在保证供应链整体绩效的基础上, 实现供应链各成员企业间的库存管理合作, 需要对各种直接或间接影响因素进行分析, 如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的基础上, 通过协调各企业的效益指标和评价方法, 使供应链各成员企业对库存管理达成共识, 从大局出发, 树立“共赢”的经营理念, 自觉协调相互需求,进而建立一套供应链库存管理体系, 使供应链库存管理的所有参与者在绩效评价内容和方法上取得一致, 充分共享库存管理信息。
其次, 要精简供应链结构。
供应链结构对供应链库存管理有着重要影响。供应链过长, 供应链上各节点之间关系过于复杂, 是造成信息在供应链传递不畅、供应链库存成本过高的主要原因之一。优化供应链结构, 是保证供应链各节点信息传递协调顺利的关键,是搞好供应链库存管理的基础。因此, 应尽量使供应链结构朝扁平化方向发展, 精简供应链的节点数, 简化供应链上各节点之间的关系。 最后, 将供应链上各环节有效集成。
集成供应链上各环节, 就是在共同目标基础上, 将各环节组成一个“虚拟组织”, 通过使组织内成员信息共享、资金和物质相互调剂, 优化组织目标和整体绩效。通过将供应链上各环节集成, 可以在一定程度上克服供应链库存管理系统过于复杂对供应链库存管理效率的影响, 使供应链库存管理数据能够实时、快速地传递到各个节点, 从而大大降低供应链库存成本, 对顾客需求做出快速的反应, 提高供应链库存管理的整体绩效。
供应链库存管理问题(二)
供应链中库存管理存在的问题及对策分析
对于物流来讲:每家公司都有输入和输出两条物流。库存就是可以让输入物流适应输出物流的调节阀。
对于财务来讲:库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。库存=休眠的人民币
库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右, 在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。
在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。 库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。
供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。企业可以最大限度地逼近零库存。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。
一、 供应链环境下库存管理存在的普遍问题
1、 原有的库存控制方法实时性太差
库存信息传递速度慢,且易失真,进而导致需求放大现象——“牛鞭效应”。已有的各种库存控制方法, 其订货点的确定都只局限于仓库中库存量的消耗情况,而没有与生产联系起来, 或者虽然考察了企业的生产,但由于其模型固有的缺陷,不能实现实时定货,这不能不说是原有库存控制方法最大的遗憾。
源头供应商不能享有足够的市场信息, 无法做到快速回应用户的需求。库存分散、条块分割,缺乏系统的库存控制管理,传统的库存管理通常是企业自备库存,这就很容易在上下游企业之间造成“牛鞭效应”,导致库存难以实现最佳控制。【供应链库存管理问题】
2、库存管理信息有效传递路径不畅
在同一供应链中的上下游企业之间，需求计划、生产计划、库存量、送货计划等都将成为供应链管理的关键数据。这些数据分别存在于不同的供应链组织之间，要做到有效、快速地响应用户需求必须准确而实时地进行传递。然而，企业组织之间的自我封闭，人为地增加了沟通障碍和信息壁垒，使得供求信息质量下降，对用户需求信息把握相对也就不到位 但随着信息技术的发展，供应链信息系统可以通过系统集成的方式来完成。然而，当前许多企业的信息系统相容性较差，在供应链的各个节点企业之间信息联系不充分、不准确，加上没有及时发布有关信息，使得许多重要的数据库没有实现有效的链接，信息在调用和传递的过程中存在延时，这些都将影响到预测的误差和库存量的准确性，最终导
致短期生产计划难以正常实施。总之，如何有效地传递供应链库存管理信息是当前供应链下库存管理亟待解决的现实问题。
3、 企业自身的库存控制技术已被充分利用
企业自身的库存控制技术条件有限, 但要改变这种状况却很难。企业没有完善的分类管理, 在没有信息化系统的情况下,对重点物料的控制不会很完整。调研发现,我国许多制造型企业都处于这种状况,并通常依靠某些独享性技术、特殊的政策保护,从长远看,这是危险的企业行为。
二、 供应链中VMI 库存管理运行模式分析
VM是指供应商在用户的允许下, 由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。但在整个运行的过程中存在以下问题:
( 1) VMI 的整体协作水平有限;
(2) VMI 需要强有力的技术支持, 而这些技术往往价格昂贵;
(3) VMI 是单行的过程, 决策过程中缺乏足够的协商, 难免造成失误;
(4) VMI 的存货所有权问题。由于供应商管理责任增大, 成本增加了, 双方要对条款进行洽谈, 使零售商与供应商共享系统整体库存下降;
(5) VMI 的实施减少了库存总费用, 但在VMI 系统中, 库存费用、 运输费用和意外损失( 如物品毁坏) 不是由用户承担, 而是由供应商承担。
三、 解决供应链中库存管理问题的措施
为使供应链环境下库存管理水平达到最优, 特提出相应对策:
1、 实施柔性化组织管理
实施柔性管理是现代企业提高其竞争力的重要手段,处于供应链上的企业特别是核心企业必须提高其所在供应链的柔性以提高其竞争能力。厂商的柔性化组织通过快速调整生产达到高效运作以支持其企业和分销网络, 避免企业陷入困境并加速产品上市。当厂商面向高效的供应链运作时, 又可同时获得内部和外部的效率。
2、 外包非核心业务可以使企业获得成本效率 所谓“外包” , 即企业将非核心的后台业务如信息技术管理等对外承包给专业性的公司, 如IBM等, 后者以更专业性的标准和规模经济获得效益, 实现企业与专业性公司的双赢局面。 外包非核心业务无疑可以更大限度地获得依靠规模经济带来的效益, 同时减轻本企业在这一领域的管理负担, 降低运营成本。
四、 结束语
综上所述,库存是供应链驱动中的重要因素之一。而库存费用又是构成供应链成本的主体, 它对支持企业竞争策略的供应链能力设计起着重要的作用。 首先, 在实施供应链管理中特别需要强调企业之间的合作和信用; 其次, 根据供应链管理实践, 形成一定的默契是非常重要的; 库存控制方法具有很强的实时性, 物流公司与企业必须紧密合作才能保证货物的及时送达; 要求供应链管理
人员具备多方面的知识、 技能和素质。 为此, 只有解决好以上几个问题, 即加快建立、 健全中国的信用体系, 完善基础管理, 提高企业现代化管理水平,建立战略伙伴间的关系和信任, 加强信息系统建设, 实现信息共享, 建立供需协调的管理机制, 才能使新的库存对策在实施的过程中达到最优化。
戴尔公司零库存案例分析
情况1：库存过量
戴尔出现库存过量的背景是，公司成立才4年多，就顺利地从资本市场筹集了资 金，首期募集资金3000万美元。对于靠1000美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。大量投资存储器，一夜之间形势 逆转，导致重大存货风险。“我们并不了解，自己只知道追求成长，对其他的事一无所知，”迈克尔说，“成长的机会似乎是无限的，我们也习惯于不断追求成长 ”;“我们并不知道，每一个新的成长机会，都伴随着不同程度的风险。”戴尔公司当时大量购买存储器的原因主要有:
◆戴尔成长良好，其领导只看到机会，忽视了风险;
◆ 戴尔当时刚刚上市，募集了数千万美元的资金，大量的现金趴在账上，导致领导者产生急于做大的心理，并为资金寻找出路；
◆ 戴尔公司成立的时间不长，迈克尔本人对市场机会看得多一
供应链库存管理问题(三)
供应链库存管理问题与对策研究
目录
一、供应链库存管理的背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
二、供应链库存管理的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1
(一)能协调生产制造以及销售中的供需„„„„„„„„„„„„„„„„„2
（二）能够产生制造与购买活动中的经济„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
(三)提高交货可靠性，提高供应链敏捷 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
(四)可以应付各种有规律或偶然性的变化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2【供应链库存管理问题】
三、供应链库存管理控制问题„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2
（一）低效率的信息传递系统„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（二）拥有者拥有库存„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（三）供应链中企业间缺乏合作与协调„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
（四）库存控制策略简单化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3
四、供应链库存管理的解决对策„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
（一）进行外包„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
（二）加强信息建设„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4【供应链库存管理问题】
（三）VMI、JMI管理库存„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
五、总结与展望„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
（一）结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5
（二）展望„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
供应链库存管理问题与对策研究
（物流管理 08(2)班，张蕊蕊）
摘要：库存管理是供应链管理的重要组成部分，是供应链上各节点企业实现合作以及供应链实现集成管理的关键所在。在供应链管理模式下，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且制约着整条供应链的性能。
本文针对企业链应链管理环境下库存存在的缺点与不足，并结合最新的理论与实践，提出了库存控制的新思路与新方法，同时还指出了实施过程中的关键问题。
关键字：供应链；库存；问题；对策
一、供应链库存管理的背景
随着经济全球一体化及中国加入WTO，企业生存坏境面临着越来越严峻的挑战和考验。一个企业能否继续存在和发展的关键，不仅是企业之间的竞争，而且是企业所属与另一供应链在技术、信息、管理等方面的综合发展的竞争，是规模效益的竞争。其中关键的一环就是供应链成本的高低，因为就狭义的概念来讲，供应链成本低则企业利润就高，而在供应链的总成本中，库存成本占有举足轻重的地位，占供应链总成本的比列大约为30%左右，供应链库存合理与否，对企业的生存发展极为重要。
实施库存管理是企业经营管理的重要部分，也是供应链管理的重要环节，其实质是减少物流对资金流的影响，是两者达到最优化结合，库存管理逐渐成为降低成本提高企业经济利益的有效途径和方法。在生产过程中，有效的库存管理将起到调节供需余缺，保证生产正常进行，使库存管理费用达到最低效用。因此，英国著名供应链专家马丁·克里斯多夫在其著作道：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”供应链管理已经成为当今企业寻求综合优势，提高管理绩效的重要内容。
二、供应链库存管理的意义
在传统物流中，库存占据着很大的比例，同时又是物流中存在问题最多的一项职能。
库存过多不仅会造成过多地占用资金，导致资金周转率过低，更严重的是，它会使产品因过期或被淘汰换代而变成一堆废品，这一点在目前的买方市场上体现得尤为突出。迄今为止，对于如何进行库存控制，国内外大多数企业仍采用传统的库存控制方法。然而，经过多年的实践证明:原先相对于“大批量生产”提出的库存控制方法已不能适应现在的“柔性生产方式”。
目前，供应链己在发达国家的企业中得到了较为成功的应用，在企业经营实践中，供应链管理得到了进一步的发展。供应链管理主要涉及四个领域:供应、生产计划、物流、需求，在当前供应链管理环境下，无论是企业内部物流还是企业外部物流，其中核心问题都是库存管理，库存控制问题是供应链管理的重要内容之一。正如戴尔负责物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破戴尔成功的天机:“我们只保存可供5天销售的存货，而我们的竞争对手则保存30天，45天，甚至90天的存货，这就是区别。”从供应链整体的角度看，供应链上的库存有两种，一种是生产制造过程中的库存，一种是物流过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应付各种各样的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性。但库存管理有着矛盾的含义，一方面，供应链上库存的存在具有重要意义和作用，主要表现在如下方面:
（一）库存为生产运行过程提供周转储备量，能协调生产制造以及销售中的供需矛盾
（二）能够产生制造与购买活动中的经济性，降低产品物流成本，降低库存费用，提高产品利润，加速企业资金周转
（三）准时交货、提高交货可靠性，提高供应链敏捷性
（四）可以应付各种有规律或偶然性的变化，起应急、备用的缓冲作用，库存水平在供应链销售过程中制约着用户服务水平，是协调沟通生产与用户的纽带
三、供应链库存管理控制问题
企业在经营运作中得到这些由库存产生的优势时必然会有费用支出。因此，库存应以保证商品流通和厂家再生产的需要为限度，库存量多了会造成积压，少了又会影响生产进度和服务水平，这就要求企业进行科学合理的库存控制以实现合理储存。
虽然库存管理是生产运作管理理论与实践中最成熟的领域之一，但是过去的库存管理只是针对单个企业而言，而在供应链管理中，由于企业组织与管理模式的变化，它同传统
的库存管理相比有许多新的特点和要求，这就使得库存理论与方法难以适应供应链管理环境的要求。
目前，我国企业在供应链管理环境下的库存控制主要存在三大类问题:信息类问题;供应链的协作问题;供应链的战略与规划问题。可以具体从以下几个方面进行阐述:
（一）低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分别在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递信息。为此，需要对供应链的信息系统模型作相应的改变，通过系统集成的办法，使供应链中库存数据能够实时、快速地传递。但目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息，因此也就造成了不准确的交货状态数据。
（二）拥有者拥有库存
虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链节点企业的绩效，但是各个成员都具有各自的独立利益，有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相关的，更有可能是冲突的，因此，这种各行其是的山头主义行为必然导致供应链的整体效益低下。比如，相当一部分的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但没有考虑对用户的反应时间和服务水平，仅仅从自身的角度来衡量库存管理水平。没有供应链的整体性、系统性观念。
（三）供应链中企业间缺乏合作与协调
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。例如，当用户的订货由多种产品组成，而各产品又是不同的供应商提供时，如用户要求所有的商品都一次性交货，这时企业必须对来自不同供应商的交货期进行协调。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。
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