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王健林立志名言篇一
《王健林经典语录十五条》
王健林经典语录十五条
（编者按)“即使宏观调控从紧、从紧再从紧，万达也会是最后一个死掉的房地产企业”、“北京长安街十几公里的路面上，坐北朝南的民营企业，只有万达一家”、 “能对万达真正形成竞争态势的企业，我还没有看到一个对手。”这是万达集团董事长王健林被媒体记录下的如此霸气的话语。在他心中，万达最重要的并不是如何战胜对手、赢得市场，而是要永续经营。作为地产大佬的他在福布斯2011中国内地富豪榜上以46亿美元排名第10。之外，他还拥有人大代表、全国政协常委、全国工商联副主席多重身份。 最近，57岁的王健林投5亿回归中国足球引起舆论广泛关注。在今年4月份公布的福布斯中国慈善榜上，他以12.8亿元独居榜首。他曾宣布自己的90％的财产捐出来做慈善基金。事实上，在近几年的财务计划中，万达集团每年都安排6000万元资金用于慈善捐助。他希望，“以后人们评价我，觉得我是一个真正的社会企业家，我就很满足了。”今次重温他的经典语录，亦或领略这位立志做一个真正的社会企业家的人格魅力与商业智慧。
以下为王健林的经典语录部分整理：
1、 以后人们评价我，觉得我是一个真正的社会企业家，我就很满足了。所谓社会企业家，就是将社会贡献当做自己的第一责任，而且努力去践行这些标准，这是我追求的。西方对企业家最高级的评价就是社会企业家。比如像比尔·盖茨、巴菲特，挣很多钱，但是挣钱的目的最后是捐给社会。
2、说我脑袋坏了我觉得不一定，从辩证法的角度讲，谷底就是爬升到起点。在谷底的时候，最需要支持。我肯定不是救世主，我只是一个有责任感和热情没有完全泯灭的企业家。中国足球的滑 坡是一个十多年的过程，想两三年就重新上去也不容易。我觉得足球能不能上去，我觉得不在现在这一批，而在于以后。
3、对于合同合作三年后是否继续支持足球时，王健林说：“这要靠足协的表现怎么样了。三年往后是不是支持，要看他们三年的工作表现，主要看两点，第一青少年踢球的人是不是快速增加。第二看中超联赛的上座率，看群众对足球的热情是不是上来了。我根本不看足球的竞技水平，如果现在体育总局和足协的人还认为他们的主要工作是抓国家队，抓竞技足球，那就是大错特错了。”
4、我宣布自己的90％的财产捐出来做基金，就是希望做一个示范吧，中国现在的企业可能在这方面缺的比较多。我希望中国企业发展像美国企业一样。美国的慈善捐助93％来自民间、企业和个人，中国这块
做得不好。美国社会捐赠相当于每年生产总值的3％到4％，咱们中国大概只有千分之零点五，每年社会捐赠只有GDP的千分之一都不到。
5、做商业地产，不是仅仅模仿、照搬照抄别人的项目和模式就可以了。上个月有一个人问我一个问题，让我用一句话概括万达成功的经验。我想了一下，要概括万达的成功，就是商业模式的不断探索与创新。
6、如果要想成功，你想比别人更领先或者让别人无法追上你，必须创新。在经营当中，最重要的就是运作模式、商业模式的创新，只有创新才能形成最具特色的核心竞争能力。
7、我觉得这是一种侮辱，我和阿布完全不在一个层次。阿布就是一个暴发户，靠切割国有资产发起来的，我的财富完全是靠万达在市场竞争环境中挣到的钱。第二，从德行来讲，他比我差远了，他成天花天酒地的。从钱的角度讲，我还不知道究竟我和他比谁多呢。
8、据我的分析，中国的房地产系统性风险一定会在这五年左右爆发，我只希望能再给万达两年时间，到时候，万达持有的开业物业将超过1000万平米，租金收入大概能有六七十亿。这样一来，即使系统性风险真的降临，这些收入也足够保证我们的吃饭、还息了。王健林立志名言。
9、现在有50个项目在排队等着，我怎么可能去接受一个还要标的的项目呢?我现在心态很好，就像毛主席讲的，不计较一城一池的得失，就算有块地非常好、我也正想要，但是政府不承诺给我合适的价钱，我不去。反正万达现在有本事，在哪都能开，在哪开都能火。
10、足球和生意都是我所爱，但鱼与熊掌不能兼得，做出这样的选择是痛苦的。从心里讲，并不愿意退出。
11、 “中国职业足球最大的成功在于，把球迷拉回到足球场上来，使足球产业化开始进行。但最大的失误之处(我个人的看法)恰恰就是职业化解决得不好。什么是职业化?应该使俱乐部变成自负盈亏、自我完善、自我发展的企业。有了这种完模式以后，俱乐部就能养活自己，良性循环发展下去。”“评价职业化是好是坏，不能以是否进军奥运会、世界杯为标准。职业足球水平的提高是质的提高，而不是哪一次进去了就成功了。我敢断言：现在的制度不改变，十年之内不可能有俱乐部养活自己。”
12、我很早就开始关注公益事业，万达积累了一定的财富以后，我一直在思考怎样善用。我个人对吃、穿都没有太高的欲望，能将财富回馈于社会是最好的选择。
13、 现在可能是买房的最好时候，因为现在国家政策帮你按压啊，如果现在不买，明后年，再有些恢复性增长更吃亏，现在买比较合适。你看美国的CPI英国的CPI 都创造了这几年的最高纪录，这说明通胀是世界性问题，中国想把通胀按下来，是很难的，这种通胀会反映在所有的商品价值上，包括房价。如果不是投资或投机行为，对真正有住房刚性需求的人来讲，在今年年末或明年年初，应该是买房子最合适的时候。
14、进行反周期操作才能获得超常的利润，也就是要逆向思 维。东北有句老话叫“傻子过年看邻居”，就是别人做什么你就做什么。别人投资你去投资，别人入股你就入股，别人抛售你就抛售，别人不投资你也不投资，那你的企业只能获得正常的、甚至很低的利润，不可能获得超常的发展。要想获得超额利润必须要反周期运作，就是说别人觉得不太好的时候，如果你觉得投资机会是真 实的，就要敢于入市;相反大家都挤这个独木桥的时候，你恰恰要提高警惕。所以有这样一句话“优秀的企业在好的时候要做坏的打算，坏的时候要做好的安排”。
15、 一个是民营企业自身更多吸纳学生就业，不要完全考虑成本。因为民营企业大多数不是垄断行业，很多也不是高科技行业，是密集型、服务型的企业，可能更多从成本考虑。所以本身民营企业应该在吸纳大学生就业的时候，少考虑成本，多考虑就业问题。第二方面，大学生要改变就业观念。现在的大学生已经不是过去包分配， 或者是天之骄子的时代了，大学生应该拓宽自己的就业观念，不一定非得去政府、去事业单位，到民营企业就业，这样就业的路子会更宽一些。
任正非经典语录十五条
(编者按)在很多人眼中，华为技术有限公司总裁任正非不但是一个企业家，他也是一个思想家，是一条为了观念而战斗的硬汉。他是那一代人奋斗的典范，也是后代人学习的榜样。华为之所以成为中国民企的标杆，不仅仅是因为它用了10年时间从起步几万元扩张到1000倍的资产，更是因为独特的华为企业文化而成为全球通信业的领路人。而华为企业文化的形成 离不开这样一个从普通士兵到通讯霸主的军人总裁任正非。
出生贫寒的任正非，和同时代众多人一样，没有任何背景和关系。虽然是农村家庭，但任的父母仍坚持省吃俭用的供孩子读书。“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”父亲叮嘱着他。后来，他自学了电子计算机、数字技术、自动控制……，还自学了三门外语。一直到进入部队，把这样对知识的追求落实到技术的钻研上。他曾有过多项发明创造，两次填补国家空白。青年时代的任正非，是一个典型的科学精神的追随者。
从部队转业后，在深圳南油工作两年，其后开过电子公司。直到1988年，已经43岁的任正非用了2万元创立华为，而这家公司最初是以代销获利。华为现在的一切都是干出来的。在他看来认为，“出身贫寒并不羞耻，而思想与知识贫寒，出身高贵也不光荣。” 在《财富》中文版第七次发布中，任正非位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。今次重温任正非经典语录，在他身上有很多值得学习、理解和传承的东西。
以下为任正非的经典语录部分整理：
1、我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸 听。
2、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
3、在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。
4、 现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢?
5、在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。王健林立志名言。
6、他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
7、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
8、为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。
9、 我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为 人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。
10、区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来 评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你 手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。
王健林立志名言篇二
《王健林名言》
1、【什么清华北大都不如胆子大】“什么清华北大，都不如胆子大”。在清华企业家讲堂上，万达王健林认为“富贵险中求，敢闯敢干竞风流“。忆起20余年前万达的第一桶金，便来自给”敢为天下先“。打破苏联筒子楼模式，给房子加铝合金窗、防盗门、洗手间-“那时只有局级以上干部住房才获批配独立洗手间” 。
2、【有传言很正常 万达敢说不行贿】“如明年我还能站在这儿讲课，那就说明没事儿！”起步大连，雄起全国的万达传言很多。王健林在清华企业家讲堂上回应：“有传言很正常，万达从大连走出来，发展得如此快，容易引起猜疑。但万达敢说不行贿。做纯地产不行贿太难！但是我们选择了不走寻常路。创新决定格局。”
3、【只要万达进入的行业，其他企业都没机会做老大】万达王健林：只要万达进入的行业，其他企业无论国企央企，都没机会做老大。
4、【做一家让世界尊敬的中国企业】万达王健林谈理想：“做一家让世界尊敬的中国企业，且下一任后还能保持”。这一理想的实现对中国企业确实有难度，它包括两个方面，第一是投身全球舞台参与全球竞争依靠实力胜出并赢得洋人恐惧或尊敬；第二是接班人问题，靠制度建设而非“人治“，不因创始人卸任而受影响。
5、【万达是知恩图报的“四有”公司】万达王健林：“万达是知恩图报，有理想有文化有道德有纪律的公司”。去年，万达集团资产达到1950亿元，年收入1051亿元，不仅经济指标名列中国民营企业前茅，特别是承担社会责任成绩突出，在创造就业、缴纳税收、节能减排、慈善捐赠、义工服务等方面成绩卓越。
6、【胆子大、脸皮厚，走遍天下都有万达】“胆子大，脸皮厚；走遍天下都有万达”万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，已在全国开业49座万达广场、28家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV。2015年目标：年收入2000亿元，年纳税300亿元。（来自赢商网综合）（新闻）
王健林立志名言篇三
《白手起家的成功人士王健林》
王健林，大连万达集团股份有限公司创始人、董事长，1954年10月24日出生于四川省绵阳市，1986年毕业于辽宁大学，1989年进入房地产行业，1993年起担任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁。以下小编为大家整理关于白手起家的成功人士王健林，欢迎阅读!
2015年12月，王健林以8000万英镑(约7.72亿人民币元)的价格在伦敦最富有的“富人街”买下一处豪宅。《伦敦旗帜晚报》报道称，王健林从“皇冠房地产”(Crown Estate)手中买下了这所地址为“15A Kensington Place Gardens”的房产。
王健林这次购置房产的行动也导致英国政府得以收入英国历史上创纪录的一笔950万英镑的购房印花税。
万达集团成立25年来，社会捐款、公益投入超过31亿元，仅2007年，万达的慈善捐赠额就达9400余万元。2010年11月8日，南京市委、市政府在南京举行重建大报恩寺捐赠善款签约仪式，大连万达集团董事长王健林向南京市人民政府捐款10亿元人民币，用于南京金陵大报恩寺重建。
江苏省委常委、南京市委书记朱善璐，原南京市委副书记、市长季建业出席了签约仪式。朱善璐在致辞中高度评价了王健林的善举，他说，市委、市政府会大力推进重建大报恩寺项目建设，进而推进历史文化名城的建设，提升南京历史文化名城地位，为南京走在长三角前列提供强劲文化支撑力。中华慈善总会常务副会长李本公在致辞中代表中华慈善总会向王健林表示敬意。
此次王健林以个人名义捐赠的10亿元，由中华慈善总会分三次拨付南京市政府，用于大报恩新寺、琉璃新塔、地宫、遗迹保护等建设。
王健林表示，他本人不是佛教信众，此次巨额捐赠，并不是信众的布施，而是盛世之下弘扬中华传统文化、丰富中华历史文化内涵、带动南京旅游事业发展、促进社会和谐的善举。预计该项目于2013年完工，2014年正式向世界各地的游人开放。
1954年，王健林生于四川绵阳，王健林的父亲王义全是参加过长征的老红军，建国后回到老家四川长期担任地方干部。
1958年，4岁的王健林也跟随父母来到了阿坝州的大金县生活，王健林的小学、中学分别在大金县东方红小学和金川中学度过。
1969年，14岁的王健林成为了森工局下属的营林处的职工。
1970年，在营林处工作了1年的王健林决心要参军。不过他参军的过程却还是费了一番周折。王健林母亲秦嘉兰回忆，因为阿坝州当时不征收城市户口的青年，所以她就把王健林送回了苍溪老家，在那里上山下乡，就这样，王健林才当上了兵。在去部队前，王健林改掉了自己原先的名字王建林。
1971年，吉林省集安县鸭绿江边的大山深处的军营里来了一批新兵，新兵里面有四川和辽宁抚顺的，班长去挑选新兵时，他先选2个抚顺兵，然后走到一个又小又瘦的新兵面前问他想当侦察兵吗，他没有任何犹豫的说了愿意。就这样王健林成了一名侦察兵。他很好地抓住了由对方抛过来的机会，在往后的人生中，这种不放过任何机会、勇于挑战的性格对他的成功起到了很大的帮助。1978年，入伍8年的王健林晋升为排长，并进入大连陆军学院学习。在大连陆军学院学习期间，他多次对部队的教材提出质疑，部分质疑内容被接受而写进了教材。
1979年，王健林从大连陆军学院毕业，由于成绩优秀，留在学院的大队当参谋，后被调到学院的宣传处任职干事，负责动员学院的军士报考党政专修班。
1983年王健林就读辽宁大学党政专修班。
王健林立志名言。
1986年毕业获得经济管理专业的学位，毕业后，32岁的王健林调任陆军学院管理处任副处长。同年，王健林选择了转业。
王健林1988年，王健林接手西岗区房屋开发公司。对公司进行了整顿，又从老战友那里托关系获得了指标(当时政府限制指标)和银行贷款，在棚户区改造项目中赚了第一笔钱。公司在王健林接手的当年就扭亏为盈，为此西岗区政府给他个人奖励15万元，但他让财务把钱分给了全体员工。
1991年，国家体改委和大连市体改委准备在大连市选择3家企业，作为东北地区首批股份制试点单位。一旦成为试点单位，公司会失去政府编制，从铁饭碗变成泥饭碗，公司高层也从政府官员变成社会人员。1992年8月大连西岗区住宅开发公司改制成立大连万达房地产集团公司，国有资本逐渐退出万达，王健林争取并抓住了这次国企改制的机会。
白手起家的成功人士王健林的创业故事和企业家精神：
一、 敢于创新
万达能发展到今天，我觉得最核心的原因就是我们敢于创新，可以这么讲，万达的一部22年发展史，其实就是一部创始史。就是敢人先，敢想别人不敢想的事，敢做别人不敢做的事。
今天有一个学生记者采访我，你对创业者的忠告，我说最大忠告就是敢于创业，你不敢创业不可能成功。现在是创业氛围越来越差，这是最大难题。
我前天听到一个数字，清华、北大学生60%几的学生选择做公务员。如果这些学生更多选择创业中国才有希望。
如果中国在科学界不出大师，企业家不出世界级的企业家，中国不算大，中国不能在世界上屹立于民族之林。
万达关键是走了四步棋：搞旧改、跨趋于、创模式、搞文化。
1、我这个公司88年成立的时候，那个时候做房地产行业国家是严格控制的。我这个公司当时做的时候还不完全是民营企业，是跟另外一个公司联合做的。做这个公司的时候也没有注册资金，需要借钱。那时候一个区政府一年财政收入才六百多万。我们就去借款，借一百万，每年20%利息，约定五年还，成立了这个公司。
那个时候国家什么都是要有票证的，所以搞建设，除了有钱还有计划指标，计划指标由谁下的呢?是中国计划委员会。中国计划委员会只给大连三个指标。我成立起来之后半年多啥活都没有，干吃这点钱，着急。为了要活下去，我就找了当时主管承建的副市长，不管什么地方的活批给我们，能吃饭就好。说那好你去干吧，市政府北门有一个棚户区，你去改造吧。当时这个棚户区自来水都没有，就是一个大院一个水龙头、一个厕所。当时因为就在市政府门口这么大一片棚户区非常难看，政府找了三家国企，他们一算帐都赔钱不愿意干。市长一看我主动找上来，行，你要干这个地方就给你批规划。我回来就跟公司四十多个人商量，他们说这个不行。说咱们也没有多少钱，再加上别人算算都赔钱。当时我请了所谓公司几个专家算了一个帐，当时大连最好的房子卖1100元/平米。我说卖1100元赔钱，咱们卖1600就挣钱了。人家说你凭什么卖1600?我说不干怎么知道呢。我当时还说一句名言“我说开发、开发，不开你怎么能发呢?”
我们就研究怎么样使房价多卖50%。搞了四点小小的创新。
1)做了一个明厅。那时候房子是没有厅的，我们就设计一个明厅，进门之后有一个窗户、有一个客厅。
2)有一个洗手间;现在洗手间叫事吗?那时候88年的时候是不允许有的。我们搞的洗手间纪委还要提供购房人名单;
3)搞了铝合金窗;它的最大特点是大、宽敞。
4)上了一道防盗门;八十年代没有防盗门，都是小木门，那时候正好辽宁出了一个企业叫盼盼，生产防盗门。当时九十块钱一套，很便宜。我说咱们就把这个东西弄好，其实一平米成本增加就是六七十块钱。可是我们把这套东西弄到图纸上，然后又想了一个招。干什么?赞助一部香港电视连续剧，那时候它火的不得了啊。我找电视台赞助一部电视剧，电视台觉得行啊，四十集，八万块钱就行了。我说有一个条件，演之前、演中和演之后都给我们一个广告。这个事做成了。当时小小的创新就做出来了。一个月时间一千多套房子销售出去了。
我那时候还在打地基，等于我玩了一个空手道。这一单赚了800万。更重要的是从这里尝到了一个甜头，搞旧城改造。我们万达是全国第一家搞旧城改造的企业。
2、跨区域;我那时候跟公司里人不能在大连发展，到外市搞。去广州市。公司也是经过一番斗争的，那时候北方人那敢去广东?话都听不懂。去了之后别人都觉得土老冒。但是我觉得一定要走出这步，咱们出去试一试。于是我们92年就去了广州，成立一个公司。也是借别人的批文，搞了一个项目。尽管在广州第一次开发没有赚多少钱，但是更重要的是锻炼了的我们的勇气。就使得北方的企业，可以到当时改革开放前沿，市场化程度相对高一点的地区也能搞项目、也能赚钱。这说明这事可以做，不是很难的事情。而且这一单项目的成功极大的鼓励了我们这个企业走出去的勇气。我们从98年就开始在全国扩张了。
从这件事情万达成为了中国第一家异地开发，成为中国第一家走与地域，到外市发展房地产的企业。到今天为止万达也成为城市开发最多的企业，规模也是非常大的。
我想如果没有当年跨区域这一步，也许万达今年可以做一百亿，但也是家门口英雄!
3、创模式;我们发展到2000年前后，应该十几年的经历了，企业也做了差不多七八十亿、一百亿的数额了，那时候在全国已经很大了。几十亿销售、在几十个城市，全国都很有知名度;1993年又搞了一个足球队，足球队所向批逆，所以知名度很高，到哪儿都欢迎。
但是我始终有一个忧虑，因为民营企业有一个毛病，那时候不像现在还有社会保障，不管什么企业，只要按月交保险，退休可以有保险。那个时候除了党政机关干部，国有企业都没有保险，民营企业更不用多说。我那时候2000年左右也有一两千人给我干了，也有一些地方官员和知识分子都到我这儿来了。我比较忧虑。大家跟着我干，一旦有一天项目停止了，或者出现大的周期，项目钱不好赚，退休了。大家到哪儿领养老金?得了病怎么报销医药费呢?
当时我们有一个员工姓李，得癌症。当时需要打针，一针两千多块，很贵。用不用?后来我说这人是公司创业元老，该多少都给花，花了九十多万，延续了一年生命。家里人很感谢!我就想了一个人九十万块钱，今后怎么办啊?我就想这个问题，一个朴素的心情，当时还不是有这么伟大理想。当时就想着要为弟兄们将来有一点保障，我们就要做一个有稳定的收益事情。万达集团要追求长期稳定的目标。我们开了三天的务虚会，说来说去大家思想趋于一致说做制造业，我那时候已经有三个制造厂了，有一个超市(音)公司，还有一个变电设备厂，这些企业效益还不错。但是我发现一个问题没有技术。所以这也不是目的，最后讨论来讨论去，大家说还是做一个收租的物业。至于说商业物业招商、设计，咱们再学。所以直到今天万达所有多元都叫相关多元化，不是无目的的跨的很大。我们就决定做收租物业。然后大家说了，老板你已经做了收租物业了，盖了一些小物业，但是租给别人之后收不来租金。合同无论写的多么好就是收不回来租金，我们闹了七八个人专门搞官司收租金。
然后说，我们不能搞小物业，要搞大的，要向世界500强的公司收株子。这个决定之后在2000年搞了第一个购物广场，就是第一代产品。后来做的时候觉得规模偏小，在2002年、2003年做了组合店，第一批叫单店;就是几个楼合在一起，那时候想要做电影院、做超市、做百货，但是没有什么有机的联系，也没有商业设计。后来到04年的时候摸到诀窍了，成立自己的规划院，前期进行很好的商业设计，设计好之后先去找商家谈判，就是现在叫的“订单商业地产”，这规避了浪费、无效，包括谈判的不对等。这个模式创出来到今天，一直到2005年时候我们又提出一个新的概念城市综合体，有商业中心、有五星级酒店、有写字楼、有公寓，甚至还有住宅，还有其他东西，这是一个综合体，这是万达在全球的首创。
这个模式的创造和创新，使万达获得了一个市场上绝对优势地位。最近一两年有一两个企业在模仿，做的好不好，像不像再说，起码在相当长时间没有人做的东西。因此我就获得了市场上独占的优势，在市场上获得了议价权。哪个地方政府要请我去，你地得便宜，不便宜我就不去了。或者哪个位置我看好了就要要。这种优势就确立了，使得企业发展奇快，获得超常规的发展。而且现在发展态势还越来越迅猛。今年开业15个万达广场。后年现在在施工当中大概是20个万达广场，14、15个五星级酒店。这个速度外国人瞠目结舌，不可思议。
这种模式可以说在所有创新当中，我自己觉得商业模式的创新最重要，比技术创新、比管理创新、比营销创新等等更加重要，就是商业模式的再造和创新。你创造出新的模式。很简单，卖咖啡。但是我把它做成标准化。一个招牌、一个模子、一个口味，就做成了星巴克。卖汉堡包多简单啊!但是你标准化，同样的模子，像麦当劳就是全部标准化，再加上其他组织模式。所以同样做一样东西你把商业模式再造和组织模式再造创新研究好，可能这个作用在市场上影响很大。
4、做文化;我是搞收藏比较早的，一种爱好;现在非常有成就，大连正在建美术馆，北京也准备搞美术馆，在CBD那儿。而且在收藏方面我们为国家做了很多贡献，因为我们很多藏品都是独有的，也代表国家先后出席几次日本文化交流活动，在国内也举行过若干次画展。中央各方面领导都多次出席!
2005年的时候我们又决定做了电影院线。我最早初衷只想做房东，做自己最熟悉的事情。但是那时候到国外去看别人都有电影院，还有一些别的。我就在05年开始做电影院。那时候跟上海广电集团、江苏广电集团、北京广电集团都谈了，我们能不能做。后来我想在全国做，那得找多少家谈啊?觉得这麻烦，这怎么保证我快速发展啊?我就找了世界文化行业老大，时代华纳公司。当时他说要提成75%，我说行，签了合同，就先干上了。华纳给我们管理的前两年是巨亏的。我们06年接过来当年就实现了盈利。而且这几年在这个行业做了世界上都令人吃惊的发展速度。今年已经做了600多万屏幕，700多家电影院了。而且大概每一块屏幕是行业平均收入的三倍。是国外同类型院线八到十倍。当然也和万达广场综合影响力有关系，是多种元素促成的。所以一不小心在院线里边做到行业第一。而且照这个速度明年年底可以做到亚洲第一，超过日本院线。按照这个模式发展下去，两年以后我们可以做到亚洲最大，在行业可以排到前六七名。
我们在今年还做了一个更大的举动，成立了一个演艺公司。我们这个演艺公司是跟全球最牛的公司，美国华克(音)公司合作。做什么呢?做类似于拉斯维加斯的秀。我们的演员必须是复合型的，必须会杂技、会舞蹈等等。这一个秀的收入，按照保守预测，在国内一个场子可以收四到五亿，在国外可以收一二十亿。这对中国文化产业，我们最早的秀是2013年，在武汉和西双版纳和大连三个地方开业。开业之后我相信万达为中国的至少提升两个档次。对中国文化事业尤其是演出事业是一个巨大的推动和创新。
说这些什么意思呢?文化这个东西觉得不是很赚钱。错!所有行业都是有天花板的，文化行业是没有天花板的。只要你做的好，它的盈利空间是无限的。而且它还有巨大的品牌效应和传播力。所以我相信万达做这几个文化创意产业，会是万达今后发展动力。
万达二十多年走下来其实就是走了四步，但是这四步每一步都是巨大的进步。下一步万达都会走第五步，是什么呢?就是我们国际万达、百年企业。下一步万达发展就是要国际化，成为真正大型跨国公司，为民族争光。
二、诚信为本
1、老实做事;万达的企业文化这些年来有三次变化;第一个是老实做人，精明做事;第二个是共创财富、共享社会;到2003年企业文化又提了新八个字，国际万达、百年企业。这个口号我相信会一直持续。什么叫国际万达?企业是国际化的、管理是国际化的，企业一定是百年基业常青。我这一生最大追求，我创立一个优秀组织，我交出去的时候依然是一个优秀组织。
当时我们老实做事，公司成立起来以后，我们盖第一个小区卖房子。我主管销售的副总，我们现在销售多少套，一室加一平米…，我说为什么做?他说都是这么做的。我说不行，咱们就老老实实的，是多少就是多少。而且从那儿提醒他们，为了防止出问题，公司定了规矩。搞两次测验。公司内部涉及部测算一次，签字，再委托外面设计院测一次，再签字，然后拿回来，规避风险。那时候可能会被行业耻笑，但是诚信这个东西，诚信说实话是要付出时间成本和价值成本。但是诚信一旦建立了品牌，那它换来的就是无穷无尽的价值，做生意尤其是这样。
2、狠抓质量;中国的房地产到今天都一直是问题丛生。我曾经先后四十多次去韩国、三十多次去日本。有一次去韩国非常巧，就在我到的当天，而且路过，发生了汉城著名的汉江大桥垮台事故。非常巧，正好一个油船在下边过去，就把油船砸在船上了，当时砸死16个人，这是震惊世界的事件!我第二次去韩国，韩国著名百货垮塌。什么原因呢?汉城大桥垮了以后，作为一个从业人员就想知道什么原因。我发现施工质量严重缺陷，打混凝土打的不严实。就是韩国在经济起飞初期也是不注重质量。所以我现在一直担心，我们在八十年代、九十年代初期盖的房子，我都在担心，我们在一百年后会不会出现韩国这样的事。我当时本着什么心态呢?我们房子盖好一点，将来倒的时候不至于把我抓起来。所以我一直把质量看的很重。
1991年我们在大连市名军街(音)批准我们开发一个小区。那时候我就想，当时国家有国优、省优、市优、优良、合格五等。我后来就想，我们也干好几年了，一直没干优质工程啊，我说咱们从现在开始干创优工程。我跟管工程的副总谈，全部把市优争取省优。后来他们回来报告，为什么啊?都不干。当时还有鼓励，干了市优工程企业升三级，干了省优多少企业可以升到二级。我说有这么好事怎么没人干呢?一问才知道。市优允许奖励一平米两块钱;省有允许奖励一平米四块钱。但当时如果干市优要花多少成本呢?要增加十块钱的成本。慢工出细活啊，要增加人工啊，细干;省优要增加二十块钱成本，难怪公司不干。说我干了这个我赔钱。我说这样咱们就算算多少钱，全按省优算，咱们就舍得出来二百万弄成省优。就这么一个小小的激励政策一签，四个工程公司一看补了成本还能创牌子，就全表态，干!后来都建成辽宁省优产品。
1992年全国质量万里行，到各地曝光假冒伪劣。行到大连了，后来质量万里行找我们，我当时吓的够呛，发现问题了?我还没敢去，派了一个副总去。回来说，人家都推荐大连有一个好小区，是全中国唯一一个质量工程全优小区。当时万里行就跑到现场检验了，调查我们怎么干的。结果1992年给我们一个奖牌，前面质量万里行给我们破例发了一个奖牌。所以我们获得全国第一个质量优质奖牌。所以这件事情也给我一个提醒，从此万达把质量自己第一要务。我们每两年召开一次质量工程现场会，哪个干的好给发奖状;
3、率先承诺;1995年我们当时提了一个口号，叫做万达集团消灭不合格工程，全部搞全优工程，或者说争创全国优良工程，还定了若干个奖励。
紧接着1996年服务行业带头承诺学习先进经验;我们在房地产率先提出三项承诺：
1)保证不漏洞;
2)保证我卖的房子面积不短缺;
3)自由退款;我们卖房给你，入住60天内觉得不合适，给你退，没有任何限制。
当时这些考虑，一个是为了打开市场局面;第二也是为了觉得房地产整体形象比较负面，我们想改善一下，带头做了这么一个承诺。
三项承诺在全国提出之后在全国获得如潮的掌声和如潮的批评声。欢呼声大多数是老百姓，批评声大多是行业内人。一直到2000年6月29号建设部召开了一个推介万达集团销售放心房的推介会。这件事情成为迄今为止建设部唯一一次召开全国性会议表彰一个房地产企业。建设部为什么表彰?是2000年3月份大连市政府发了一个红头文件，号召全市企业学习万达集团，敢于承诺、敢于严格要求自己的经验。可能是文件引起了建设部注意，一调研是这么一会事，所以6月份召开了。这种推广和自己的承诺，所以使得我们在市场上建立起来!
4、勇于负责;诚信不仅是敢于严格要求自己，还要敢于负责。我们也是有教训的。2003年我们在沈阳市太原街(音)投资建设了一个万达广场。那个年代，是04年停止销售商铺的。那个时候不太了解商业地产的门路，我们做了300多个商铺销售，销售6.1个亿。卖完之后由于设计先天缺陷，不懂啊，交通不便，位置是极好的，在沈阳市核心区，但是设计的动线不对，显现缺陷。卖出去之后，商业不好，老百姓商业回报率很低，埋怨声很多。我们了解到有一二十户都是借高利贷买的。这个事情极大刺激了我们管理者。我们前后召开了若干次事情论证，我就拍板，全部退，拆除重来。买容易啊，退就难了，退了就要付出更高的赔偿。当时我们给的条件是1.5倍，你买了三年多一点，每年15%也足够了，退1.5倍。后来到08年重新改造，09年重新开业，现在是非常漂亮的购物中心。
这件事情我觉得对万达集团发展史上是一个里程碑的事件。当年的海尔能把40多台冰箱砸掉，都不能跟万达集团相比。我们是付出了十几亿的代价。
为什么这么做?第一为消费者负责;第二，我们把商业地产作为今后若干年发展的支柱产业。这件事情是我们心中永远的痛，这件事情在中国企业史上至少空前，不敢说绝后。这件事我们在当地换来了非常好的口碑，这个企业非常负责。所以我觉得诚信经营是我们非常重要的精神;
三、持之以恒
1、不怕失败;做生意，它跟科研有点想象，失败一般比成功要多的。如果都成功的话就没有什么企业家，甚至没有大企业家了。做生意要想获得成功，最最重要的问题是你看待失败的态度。怕失败、怕输，永远不能成功。那么我们商业地产做起来的时候，从2002年到2004年，由于对商业理解不对，前前后后我们经历了很多失败。
我讲一个故事，我们打了222场官司。跟谁打官司呢?是222个业主告我，不是我告别人。当然胜诉率是多少?只输两场，好像胜率很高。但是这件事给我们很大的警醒。当时媒体批判、老百姓告状。我们公司所有助手都跟我讲，董事长不能再做了…。当时已经做了三年了。我也不是不撞南墙不回头的人，咱们就做五年为限，如果做了五年还是这个样子就收山回去。如果不做成五年不行，咱们就坚持下去。城市综合体就是第五年衍生出来的。
就是有这种坚持的精神，所以到第五年终于找到感觉了，把它做的非常成功了。
我们搞电影院前两年亏的一塌糊涂，也是有人跟我讲电影院不能做，全中国票房只有七八亿。你能占多少份额啊?占20%，才一个来亿。确实怎么算怎么不行。我就讲，我相信，文化大革命前都能比这个票房多好几倍，现在就不行吗?咱们整四年看，不行咱再说。再加上机缘，因为国家政策调整原因，这时候我们接过来，自己有话语权了，然后又调整，现在做的很成功。到现在这个行业热的不得了，很多人在投，但是很多人做同一件事情，这件事情就是风险最大事情。
通过这两件事情就说明一个，成功就不能怕失败。
2、永远进取;万达的发展确实是赚了不少钱的，就我个人而言应该是足够多的。因此十年以前我的家人、我的最好朋友都劝我，够了，别弄了，潇洒点算了，这种话很多。所以我现在遇到的最多问题就是别人问我，你为什么还没赚够呢?其实大家错了，我不是没赚够。我是有另外两个追求。
1)做一个全球华人最大的慈善基金;多大呢?目标是一千亿。当时提出来好像觉得…，那好，你做吧，做死吧，做不到。那我就做到死看一看。为什么有这么一个梦想?我确实感觉到老天爷对我非常眷顾。我们从小在部队，本身出身来讲也是出身一个革命干部家庭，我父亲是老红军。在部队进步非常快，二十多岁就做到团级干部。后来转业到地方发展也非常好。我的人生是老天爷非常眷顾的。那我人生最大价值在哪里呢?体现在什么地方呢?我就觉得如果自己有能力帮助更多人，因为你个人存在，能够帮助一万人、十万人、一百万人，中国多几个这样的人国家就非常好了。我觉得这个人生价值非常好。所以我就给自己定了一个目标，就是我有这么一个梦想。
2)有这个可能;
所以我就一直坚持，一直坚持进取!
现在我们目前的发展速度，2012年我们肯定会进入世界500强。
四、履行责任
1、我们万达集团在全国企业不分所有制排序可以进前30名。我觉得把企业发展好，用更多的人，纳更多的税，是企业家最大的责任;
2、关于员工。万达在十年前就实现了带薪休假。而且我们集团高管大概接近两百人，我个人免费送给他们股票，现在股票价值不菲啊。我们所有系统，比如说商业地产系统、院线系统等等，我们所有公司在这个系统里收入在全国都是名列前茅的。而且除了这个以外我们还推出公平工资制度，能够鼓励基层员工更稳定，更好的为企业发展。今年还推出一个新制度，每年评选两百名优秀员工，在万达全国各地的五星酒店旅游，报销往返机票;
3、慈善捐助;1990年我们就有了第一次捐助，那时候要交33%的所得税，我们一直坚持到现在，可以说我在谈慈善，为什么在回答有些慈善论坛时我是最有资格，金额最多，我们已经有17亿元;我个人还有10个亿的预约捐赠，在下个月会有报道。而且我们每年捐赠都有制度、有报告的。形成慈善文化，汶川地震中我们员工捐款平均6800块钱，在全国排第一。
万达集团在五届中华慈善奖中荣获四届。是全国九百多万企业，不分所有制，唯一一家获得四届的。
我的创业过程就是这四个方面，这四点对于我个人来讲就是企业成功的四点小小的体会，当然刚才我已经说过了，因为这么短时间关系，真正要总结成功是多种原因，因为时间关系就不多讲了。
我感觉什么是企业家精神呢?我觉得企业家精神是多个方面的。最核心的是三个词“创造力、坚持和责任”。如果说企业家精神做好这三个词，你努力做到这三个，尤其是你的创造力，也许你就会成功，成为在这条路上千万个奋斗着中成功一员。
哪怕今后若干年出现一两个，那今天我的演讲就有价值了。谢谢!
王健林立志名言篇四
《雕爷孟醒在2015年一场企业自媒体峰会上励志演讲稿》
如何说人话，其实我也不会，在这个时代有一个小问题——这个事儿是没有办法教的，就好像刚才万达的新闻发言人，我一直以为是王思聪呢，你看这件事儿怎么整。
自媒体教不了、学不会、受不住
我觉得自媒体这件事儿对老一辈的企业家来讲有点儿难，因为这件事儿教不了、学不会、受不住。为什么这么说?
教不了：每个人都有自己的个性，自媒体时代主要是个性的传播，谁能教别人说个性该怎么做呢?它是与生俱来的。学不会：因为一个人没有办法假装另一个人。受不住：你让王健林发条微博，底下全都喊他公公，这个怎么受得了，但王思聪就无所谓了。
所以你看，这是很有趣的事，很多的事有很多的答案，看你到底怎么说?
比如关于我戴墨镜这件事儿有比较装逼的答案：
答案一：你没发现我的脸形很像王家卫吗?
答案二：一个逗逼的答案，北京的雾霾太大了，眼睛是心灵的窗户，所以我先把窗户关上。
答案三：博取同情，那天我去看医生，我说：“医生，为什么我眼中总有热泪，莫非是我深沉地爱着这片土地?”医生说：“呸，你干眼症，一有强光就流眼泪。”所以每一个问题有无数的答案。
要说人话，先说真话
我觉得该说人话这件事儿，我也没有受过很好的培训，所以我经常是拉仇恨的状态，说什么都有人骂我，所以你要想说人话，首先你要问自己你要不要说真话?如果你开始说真话，请相信一定铺天盖地的谩骂就会涌过来。我非常尊敬一个老人——茅于轼，他的微博没有一半也有三分之一是莫名其妙来骂他的。但我非常尊敬他，因为他所讲的在我看来都是真话和实话(更加是人话)，为什么那么多人骂他?因为今天如果你想做自媒体，如果你想让你的某些观点进行传播，只要你开始传播了，就一定有大量反对的意见，只要他是真话，就这么简单。
好像我前一段时间被狠黑了一次，我就说了一句好吃不好吃的问题，我说屌丝的味蕾打不开嘛，这就完蛋了，上万人跑过来骂我。当时特别奇怪，原来这句话也能够得罪人，当天下午就有记者来问我，雕爷你可惹祸了，你说很多人味蕾打不开。可我说我这两三年以来，我跟我的朋友一直都这样讲话啊。比如我就不吃榴莲，我就认为很臭，我的味蕾对于榴莲没打开，难道不是一件很正常的事儿吗?对于我来讲，我没有打开榴莲的味蕾也没有什么了不起，它只是事实，但是在今天这个社会，你说任何一个真相(任何一句真话)，都可能引起铺天盖地的谩骂，请问你受得了受不了。
创业者都要遇到一次拷问
昨天拍一个节目，我说我为什么要频频露脸?当我做前两个项目的时候(阿芙精油、雕爷牛腩)从不露面，最近因为河狸家，我经常四处露面。
昨天在另一个场合碰到张天一，他问我方向是什么?他说：“我今年的伏牛堂要开很多店，明年要开更多的店，但是我为什么要开这么多店?”我说非常好，你作为一个年轻人能这么早地想到这个问题，是非常有价值的，因为我也曾遇到过这样的困惑。你总要遇到一次拷问，就是当你有一天赚到钱了，还发现这辈子的钱赚够了、花不完了，你接下来还要不要努力?这个拷问就是当某一个夜晚突然从梦中醒来，你会突然间非常迷茫，我为什么要躺在这里，明天为什么要早起去干活儿，我创办的企业到底目标是什么，这就是使命。我给他的建议是，你跟你的小伙伴先闭门三天，三天不够就七天，先去拷问自己这个问题。
我觉得一个企业最开始都是凭借着禀赋来做事儿的，每个人有不同的禀赋，这是老天爷给你的(当然还有一种情况是外在的资源给的)。有人说我在淘宝上开一个家具店，因为他所在的村庄专门做家具，他就有这样的资源禀赋。有的人天然的审美和动手能力很强，他做一设计公司，这是他的禀赋。禀赋是别人通常无法直接跟你相提并论的。所以创业靠禀赋。
禀赋关过以后，我认为是乐趣观。对我来讲开餐厅就是乐趣，我虽然自己不会做菜，但是我跟那些顶尖的大厨一块儿思考做什么样的菜是我的乐趣。
但是仍然还有一个解决不了的问题——使命观，到底做一个企业你的使命是什么?这也是我回答自己的问题。最近我为什么频频出现在各种场合站台，就是因为河狸家使我找到了所谓的使命。它并不是为了赚钱，就是为了这样一个使命——当河狸家可以让很多原本卑微的手艺人，可以拥有一次自品牌的机会的时候，我觉得我就找到了我的方向。
从自媒体到自商业再到自品牌
在我看来自媒体是互联网和移动互联网所带来的1.0，2.0就开始自商业了，现在很多朋友圈可以卖东西了吧?他甚至连网店都不用开，在朋友圈发张照片就有人跟他买东西。一个湖南乡村的人把他的土鸡蛋、老母鸡通过微信朋友圈，让一个北京人来卖掉，自商业就开始了。
但我认为还有一个3.0就是自品牌的阶段。对于我们来讲，任何一个原本卑微的手艺人，他也许就是一个美甲师、美发师、厨师……他们都可以借由今天移动互联网的平台打造一个个人品牌，因此我们重新去想象，原本街上的美甲店有必要继续存在吗?他更多地是提供一个场所和提供所谓的(客)流量，但移动互联网出现了，流量不一定通过所谓的街店提供，更关键是跳过原本店的品牌，直接找到那个手艺人，对他手艺的评估，就可以借由之前的顾客对他的评价看到，如果这样的话是不是就可以出现一次自品牌的机会，这就是河狸家探讨的问题。
疯狂的认为我们能改变世界
在这个之下，我会发现它令我和我的创业小伙伴非常激动。就像刚才我前一位的演讲者所谈到的，只有疯狂到你认为你能改变这个世界，你才真正能够改变这个世界，这是乔布斯的一句名言。所以我们也疯狂到认为我们能改变这个世界。能让未来千百万的手艺人可以不再被小小的店面禁锢住。他也不用再为别人打工，他每滴汗水可以为自己而流，他的每单生意可以更加尽心竭力地做。因为他可以开始打造个人品牌了，就像很多自媒体人一样，他写的每篇文章都是通过自己的双手发送，且这篇文章的价值全部归属于他自己，这个时候时代开始变化了。
今天我们做河狸家，就是因为它是一种使命的驱动，我们就每天卖力地工作，还疯狂地赔钱(这是另一个概念了)。因为在互联网的时代，确实有一个叫做羊毛出在猪身上饿死狗的概念。在这个时候我们疯狂地补贴，就是这样的话我们单量增长还是非常快，现在日均峰值7000单，下个月能到每天1万单以上，每天1万名消费者来接受这些自商业、自品牌的手艺人的服务，这个世界就开始变化、变革了。
在这个过程中，我坚信会产生出极大的，对社会的推动力量。首先就是这些手艺人，他们开始拥有财务自由，我们现在的美甲师非常夸张，上个月已经有5个人月收入超过7万块，然后有了近百人的收入差不多3到5万块，有近千人的收入是1到3万块之间，这原本在美甲店是绝不可能发生的一件事儿。
然后是时间的自由，一个美甲师在过年时，找个泰国的海岛玩儿，更神奇的是人家还把护照给丢了，结果补办护照又多玩一星期，他只需要在手机上轻轻地把后台一关。他们随时可以给自己放假。
最关键的是到了第三步，对他心灵的自由，当一个美甲师刻苦地练习他的技艺时，他有一个梦想——就是开一个小店。但我问那些美甲师谁开过店时，举手的人特别多，都是曾开过店但倒闭的，很多人的梦想都是拥有一个小小的品牌，可传统的商业模式倒闭的概率太高了。现在OK了，当他们可以拥有自品牌时，就不用去付出高昂的房租成本、装修成本和运营中所有高昂的成本费用，所以没有倒闭的可能性，却拥有了一次自品牌的机会，这是心灵的自由。
说人话不难，难的是如何找到使命感
回到刚开始的问题，我想说的是，也许怎么做自媒体、怎么说人话并不那么难，难的是你如何找到一个企业的使命感。因为没有使命感的驱使，终究你要面对那样的拷问，而且当没有使命感时，你的战略就无从取舍。因为我们知道企业所谓的战略是差异化的本质，而差异化的核心在于我做什么和我不做什么。
举个例子，我给我们公司写企业战略制定时，你一定要告诉小伙伴什么是我们要做的，但更重要的是什么是我们不做的。很多企业战略的缺点在于往往大家做着做着就容易做加法，会往上沉淀更多想做的事儿，越做越纷杂，结果什么都做不好。所以战略的制定往往是根据你不做什么来确定。
就像我做河狸家，我们的梦想、使命叫做解放天下手艺人，让他们拥有一生守护的自品牌，如果不是手艺人、如果这个手艺人不能成为自品牌我们就不做。什么是手艺人?有个有趣的现象，这个世界上凡是后缀可以加一个师字的就是手艺人。另一些不带师的很可能就不是，比如说你看保洁阿姨、门卫大爷、司机、快递小哥、修理工……
所以在这件事儿上你一定要先探讨出来，什么是我们一定不做的事情。我并不是说司机不好或保洁阿姨不好，是因为在这些工种里，他很可能不能成为个人品牌。我们都知道什么都做的企业一定是什么都做不好的。所以当你的战略没法制定、你的战术就开始胡说八道，因为战略都糊涂着，战术就是东打一仗，西打一仗，你可能打赢很多场的战役，但是失去了整个的战争。而当你没有这种使命感的时候，你的战略就难以持之以恒去固守未来5年、10年的战略，没有战略就无从谈战术。所以在我来看，这些东西也许是比怎样说人话更应思考的问题。
要做伟大的飞天红猪
但是如果今天台下有很多初次的创业者，请相信最重要的是你先要找到你企业的使命，找到你为了什么而奋斗，因为总有一天你要面对那样的拷问，面对你每天的工作到底为了什么，那些令你激动的、热血沸腾的，那些令你无论成败都要去试一试去做的是什么。
回到最后，有一句话，据说是马云说的，猪在风口上猪也会飞，但是风没了猪还是猪，但是我想补一句，总有一些有梦想的猪会变成红猪，如果你们看过宫崎峻的话，风来了猪就飞上去了，但是那些有梦想的猪在天空中的时候，会长出翅膀变成伟大的飞天红猪。
王健林立志名言篇五
《王健林经典名言》
1. 富贵险中求!凡是成功的企业家或者卓越的企业家都接近神经病。
2. 我始终有一个观点，13亿人就是最好的市场，就是我最大的依靠。13亿人穷的时候是负担，可是13亿人富了以后就是最大的市场。
3. 一马当先，万马奔腾。人不可能永远都清楚，马马虎虎。
4. 优秀的企业在好的时候要做坏的打算，坏的时候要做好的安排。
5. 富贵险中求，敢闯敢干竞风流。
6. 说我脑袋坏了我觉得不一定，从辩证法的角度讲，谷底就是爬升到起点。在谷底的时候，最需要支持。我肯定不是救世主，我只是一个有责任感和热情没有完全泯灭的企业家。
7. 所谓社会企业家，就是将社会贡献当做自己的第一责任，而且努力去践行这些标准，这是我追求的。
8. 我为什么一直要搞创新，就是要政府来主动找我。你要是去找它，它牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么办?你是给还是不给?它要是来找你就容易得多。
9. 我根本不看足球的竞技水平，如果现在体育总局和足协的人还认为他们的主要工作是抓国家队，抓竞技足球，那就是大错特错了。
10. 中国足球的滑坡是一个十多年的过程，想两三年就重新上去也不容易。我觉得足球能不能上去，我觉得不在现在这一批，而在于以后。
11. 评价职业化是好是坏，不能以是否进军奥运会、世界杯为标准。职业足球水平的提高是质的提高，而不是哪一次进去了就成功了。我敢断言：现在的制度不改变，十年之内不可能有俱乐部养活自己。
12. 中国职业足球最大的成功在于，把球迷拉回到足球场上来，使足球产业化开始进行。但最大的失误之处恰恰就是职业化解决得不好。
13. 足球和生意都是我所爱，但鱼与熊掌不能兼得，做出这样的选择是痛苦的。从心里讲，并不愿意退出。
14. 只有青少年真正起来中国足球才有希望，我现在说一句话，现在这批人没有指望，现在这批人完不成中国足球冲出亚洲的任务。
15. 胆子大，脸皮厚;走遍天下都有万达。
16. 什么清华北大，都不如胆子大。
17. 只要万达进入的行业，其他企业无论国企央企，都没机会做老大。
18. 做一家让世界尊敬的中国企业，且下一任后还能保持。
19. 我的历来一个观点，说自己好可以，不要说别人坏，这是我人生的哲学。
20. 我现在心态很好，就像毛主席讲的，不计较一城一池的得失，就算有块地非常好、我也正想要，但是政府不承诺给我合适的价钱，我不去。反正万达现在有本事，在哪都能开，在哪开都能火。
21. 今天民营企业已经不是过去了。如果出现一批500亿规模、未来上千亿的企业，民企也能办大事，国企就会彻底没戏。
22. 企业家要有爱心和责任心，只有这样你的企业才能真正发展好。
23. 如果要想成功，你想比别人更领先或者让别人无法追上你，必须创新。在经营当中，最重要的就是运作模式、商业模式的创新，只有创新才能形成最具特色的核心竞争能力。
24. 做商业地产，不是仅仅模仿、照搬照抄别人的项目和模式就可以了。要概括万达的成功，就是商业模式的不断探索与创新。
25. 美国的慈善捐助93%来自民间、企业和个人，中国这块做得不好。美国社会捐赠相当于每年生产总值的3%到4%，咱们中国大概只有千分之零点五，每年社会捐赠只有GDP的千分之一都不到。
26. 万达是知恩图报，有理想有文化有道德有纪律的公司。
27. 什么叫企业家精神，最重要的两条标准，一是创新或者叫敢闯敢试，二是坚持精神。自己相信自己这个故事，相信我能做成，失败5次、10次甚至更多次也不怕，接着再干。一个人没有这种坚持、锲而不舍的精神，太圆滑或者太容易放弃，是不会成功的。
28. 有传言很正常，万达从大连走出来，发展得如此快，容易引起猜疑。但万达敢说不行贿。做纯地产不行贿太难!但是我们选择了不走寻常路。创新决定格局。
29. 人追求最高的追求是精神，企业的最高层次是经营文化。
30. 商战经年财富雄，向来万事皆成空。唯有余生管行善，一片净土十世功。
王健林立志名言篇六
《俞敏洪励志演讲：打扫卫生间背后的机遇》
有的时候，我会试一下，我说“同学，所有你想要的工作，我这都没有了，但是我现在有两个卫生间没人打扫，你愿意不愿意干？”几乎不会有学生说，那我就扫吧，实际上，他在拒绝打扫两个卫生间的时候，丢失了一个非常重大的机会，我让一个大学毕业生去打扫两个厕所，很明显是对你的考验，你在打扫卫生间的时候，我绝对会关注你的一举一动，当你真的把两个卫生间打扫的好，你想，我能让你一辈子打扫卫生间吗？至少我给你增加工资，我让你打扫两个卫生间，当你把四个卫生间都打扫干净以后，我肯定不会让你打扫八个卫生间的，我会考虑是不是把所有打扫卫生间的后勤人员都给你管理，你不是很自然的变成了管理者了吗？当你把这些打扫卫生间的人员管理得井井有条，整个公司的环境因为你的管理变得赏心悦目，你想，我不把你提到后勤主任这个位置上，我提谁？你如果又干得非常雷厉风行，非常出色的话，我不把你送到哈佛大学去读MBA，我送谁？当我把你送到哈佛大学MBA读完了，你回来，你不当新东方的总裁，谁当？
我刚开始办新东方的时候很难为情，为什么呢？穿着破军大衣，到北大校园去贴广告，结果学生看到我以后，那是一副什么悲惨的样儿？而我自己，原来我是穿的西装革履，风度翩翩走进教室给北大学生上课的，但是，我要没有经历过那样一个关口，我就没有创业的心态，我就不会把北大老师的面子拿掉。
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