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第一篇:《亚马逊+苏宁易购供应商管理链》
亚马逊+苏宁易购供应商管理链
第四组
组长：丁得柱
组员：孙莉敏、高旭、张 小翠、戴如梦、朱梦萍
基本流程
1、供应商选择
2、合格供应商认证
签订采购合同
3、供应商质量控制
（质量调研-拦了验收-派检验人员-进行来源检验-签订质量问题
解决方案）
4、供应商交货期管理
（交货期控制-延误对策）苏宁易购的供应商管理。
5、供应商绩效考核
（体系实施-考核后处理）
前言
电子商务是互联网行业里最热门的领域，对于其中竞争最为激烈的B2C零售商们来说，供应链的管理能力既是他们发展的瓶颈问题，同时也是他们脱颖而出的核心竞争力。本期重点关注的几个案例卓越亚马逊、苏宁易购，我们将向你揭示：B2C零售商们供应链的提速，是如何依赖于其后台仓储物流体系的高效运转的。
案例一:亚马逊
亚马逊供应链图解
1、系统来匹配最佳仓库
全国任何一个角落的消费者下了订单该由哪个仓库送货？消费者付费的加急订单，需要在什么时送出而不会耽误消费者的收货？这些问题都在考验着卓越亚马逊的供应链管理水平。
春节前夕，记者在亚马逊的库房看到，那些春节期间热销的商品会被摆放在离包装区最近的区域； 而在图书库房，畅销类图书被放置在离库房出口包装区最近的位置。记者在订单打印处还看到：一些订单上有明显的红色标识。周涛说，这部分订单属于加急订单。系统在消费者下单时，就自动识别这部分订单并打出红色标识，而配货员会优先处理这样的订单。
2、预测式响应订单
问题：亚马逊在进入卓越前后，到底给卓越带来了什么样的变化？
回答： “与之前的卓越以及国内同类的B2C电子商务网站最大的不同就是：苏宁易购的供应商管理。
对订
单的响应由被动变为主动了。”卓越亚马逊总裁王汉华说，在过去，传统的供应链管理多是被动地反映消费者的需求，消费者下了订单，由订单带动整个供应链满足消费者的需求。然而，良性供应链管理的精髓则是通过预测消费者的需求，主动反应订单。互联网在这方面极具优势，而亚马逊就是通过后台系统将这个优势最大化。
3、亚马逊城市自建物流
而已经包装好的商品，则堆放在不同的区域。周涛说，商品按照不同的区域堆放，为的是方便物流公司的货车每天定时来取货。在全国，卓越亚马逊有北京、苏州、广州、成都四个仓库。与许多电子商务企业仓库之间往往是总仓和分仓的关系不同，卓越亚马逊的仓库无从属关系，全国任何一个消费者下的订单，系统会自动匹配给发货成本最低、到达效率最高的仓库。
物流配送质量是影响消费体验的重要一环，尤其对于电子商务企业而言，物流配送在供应链中更是处于至关重要的位置。在美国，由于各城市的物流系统水平统一，当亚马逊决定进入一个局部市场时，可以借助于第三方物流（比如UPS）的力量，迅速实现快速的成长。然而在中国，各级城市的物流体系差异很大，卓越亚马逊自然也无法完全照搬美国模式。王汉华说，在北京、上海、广州等一线城市，卓越亚马逊自己在做物流配送，主要考虑的是在这些送货量比较集中的城市自建物流，可以节约成本。而在其他地区，卓越亚马逊则选择不同的物流公司进行合作，每年都会按照送达速度、准确率、顾客投诉率等指标对物流公司进行考核。
4、供应商的后台系统
经过多年的累积，亚马逊已经形成了强大的数据库，系统根据这个数据库可以大概预测某个产品的某一型号在某一个地区一天能有多少订单。以谭先生订购的畅销书为例，系统会根据历史数据预测出这本书在北京当天的销量，而供应商备货、发货时间在系统中也有记录，假定为三天。那么，在亚马逊的采购部门，十天前就会将这个订单发给供应商。也就是说，在消费者还没有下订单的时候，这本书就库房里了。苏宁易购的供应商管理。
在美国，供应商的后台系统是与亚马逊的系统直接对接的，以保证产品从供货仓储到配送的效率最优。然而在国内，由于供应商管理水平的参差不齐，并非所有的供应商都能达到这样的水平。这对于卓越亚马逊要完全复制亚马逊的美国模式，显然是一个难题。
案列二：苏宁易购
企业首先进行目标市场选择、细分、找出客户群及渠道形式。然后整对企业上游供应链和下游服务点决定整体适当他们的渠道体系
苏宁易购具有完善的供应链管理体系，下面就让我们战示一下： 苏宁易购供应链管理体系图解
一、致力于供应链的整合
1、 为建立与供应商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的“IT神经网络”。 基于多媒体技术控制体系将供应商、连锁企业、分销商直至终端用户连成一个整体;建立功能强大的网链结构实现跨区域、跨行业的紧密协作,打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。力推新营销模式2004年11月,苏宁海尔在南京成立经营推进公司,苏宁海尔经营推进公司的创新合作,是两个定位世界500强企业的握手。标志着一种以争取绝对规模优势为特点，很大程度上宣布了中国家电行业“协同整合”时代已经到来。此时我们说企业与上游供应商之间的关系不再是短期的买卖关系二十已经发展为长期的合作伙伴关系同时交叉的事中参与取代时候把关。
2、建立信息共享平台。
整合上游资源组织适销对路的商品。 通过与供应商的之间的信息共享下游节点企业可以将终端消费者的新需求反馈给上游的制造商，促使其有针对性的进行工艺流程的改进生产适销对路的高质量产品。
3、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度。
苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心点。基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库仓储面积80万平方米仓储总量达到了400万台/套。SAP系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势。这使得公司的仓储面积将减少一半以上，
库存量降低
第二篇:《苏宁易购商家入驻模式》
采购模式：
商家直接供货给苏宁，由苏宁负责商品的销售。
无论你是品牌商还是代理商，无论你是实体零售商还是网络零售商，都有机会供货给苏宁。让苏宁来运营，进行网络或者实体门店销售，而你只需关注产品，同时共享苏宁深厚的零售经验和丰富客户资源。
强大的品牌号召力，庞大的优质顾客群
依托苏宁电器20年的优质运营，树立了强大的品牌形象，凝聚了大量的优质的客户群体，将您的商品销售给成百上千万苏宁顾客。苏宁易购的供应商管理。
苏宁易购统一的市场宣传和推广
苏宁易购免费为商家提供页面展示、热门推荐等站内推广服务和包括搜索引擎优化、邮件广告等在内的站外推广服务，简化了商家的营销流程，使其只需专注于商品销售。
完善的供应链管理系统
依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了供应商、苏宁、消费者"三位一体"的全流程信息集中管理。
苏宁物流、百城半日达
100个城市半日达、220个城市次日达。物流是苏宁易购的核心竞争力之一。苏宁易购建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。
共享苏宁自营售后服务网络
苏宁一直坚持并持续壮大发展的服务自营模式，业已成为行业内覆盖地域最广泛、服务领域最全面、服务质控最标准、服务品牌最优质的售后服务网络，现已覆盖全国的4000个售后服务网点可以为提供上门服务、现场服务、远程服务等多样化的安装与维修服务，通过全流程服务实施监控系统与规范健全的作业流程标准配套，确保了售后服务品质，有效提升消费者的服务满意度与品牌信赖度。
服务一站式，7*24小时快速响应
苏宁在全国已拥有近3000个客服坐席、5000名专业客服人员，为顾客提供7*24小时服务。苏宁易购郑重推出"一站式服务，首位责任制"的承诺，疑难问题120分钟响应。
联营模式：
商家与苏宁联合经营，以扣点的方式进行结算证。
在易购销售您的商品，采用联营合作方式，由苏宁提供仓储/配送/结算/统一发票服务，并共享苏宁易购海量优质客户资源与庞大的网络流量，扩大商品销量并提升品牌价值。
共享苏宁易购海量优质客户资源与庞大的网络流量
苏宁线上线下目前拥有近亿注册会员，海量注册用户能够为苏宁易购开放平台商家提供更多的增长可能，苏宁易购基于优质客户消费行为的精准分析与市场热点的准确预判，协助供应商实现精准营销和推广，可以有效提升订单转化率。
共享苏宁覆盖全国的物流服务网络
苏宁将在2015年完成全国60个现代化物流基地的布局，同步建设10-12个自动化拣选中心，专业自营的仓储管理平台能够支撑巨量仓位的作业，更加合理地平衡工作负载，从货位优化、减少包装损坏、减少商品认别错误、提高库存准确性等细节入手，提高有限仓储空间利用率，降低作业成本，创造更多的物流价值。
共享苏宁易付宝第三方支付功能
通过为供应商提供安全便捷的电子支付服务和具有竞争力的资费政策，苏宁易购与供应商的协同效应将进一步凸显。
共享苏宁强大的ERP信息系统后台
苏宁易购开放平台集合了苏宁ERP/SAP、CRM、B2B等众多系统平台，为供应商提供了基于零售业务的一体化全流程的系统支撑，并可针对不同供应商提供了差异化的系统定制服务。
共享苏宁易购持续的品牌市场推广
苏宁易购未来的发展早已在苏宁2011年发布的“十年规划”中有了清晰明确的阐述，在接下来的十年中，苏宁将整合集团优势资源，不断加大品牌建设与市场推广力度，着重打造“苏宁易购”品牌，使之成为更具规模、更具影响力的商业服务平台，而这必将使得供应商与苏宁易购获得共荣的双赢发展。
共享“苏宁”的商业品牌价值
苏宁在全国已拥有近3000个客服坐席、5000名专业客服人员，为顾客提供7*24小时服务。苏宁易购郑重推出
"一站式服务，首位责任制"的承诺，疑难问题120分钟响应。
平台模式：（未开放）
商家自主经营，苏宁提供平台服务支持。
作为中国最大的商业企业，苏宁的“正品行货、物美价廉”等品牌标签伴随了苏宁发展的22年历程，苏宁易购的开放平台无疑将大幅度提高入驻商家的品牌认知度和信赖度，当然苏宁易购对供应商的“苛刻”选择和对仓储配送的全程主导也有利于平台信任度的不断强化。
第三篇:《苏宁易购的供应商》
手机、数码、配件： 中国移动、中国联通、中国电信、苹果（美国）、三星（韩国）、HTC（台湾）、联想（中国）、佳能（日本）、尼康（日本）、索尼（日本）、卡西欧（日本）、先锋、富士（日本）、奥林巴斯（日本）、森海塞尔、纽曼、爱国者、好记星
电脑、办公、外设：联想、宏碁、TinkPad、DELL、HP、华硕、三星、东芝、海尔、富士通（日本）、罗技（瑞士）、漫步者（中国）、爱普生、佳能、TP_Link、得力、腾达、集怡嘉
电视、冰箱、洗衣机、空调：惠而浦、西门子、海尔、奥克斯、扎努西·伊莱克斯、LG、志高、海信、三星、松下、索尼、夏普、先锋、三菱重工、小天鹅、三洋
厨卫电器、生活电器：飞利浦、九阳、美的、苏泊尔、格兰仕、艾美特、松桥、松下、AO史密斯、西门子、老板、海尔、方太、华帝、康宝、万家乐、博朗 家纺、家居、清洁：罗莱、博洋、富安娜、水星、堂皇、吉祥三宝、凯诗风尚、小绵羊、欧普、好事达、空间大师、溢彩年华、生活诚品、乐扣乐扣、三光云彩、LELO
男装、女装、内衣、配饰 ：雷朋、七匹狼、HODO红豆、唐狮、GXG、亚狮龙、艾夫斯、啄木鸟、斯波帝卡、Baneberry、VaLS、诠渡良品、伊甸基因、浪莎、欧迪芬、相思鸟
男鞋、女鞋、箱包：骆驼、美旅箱包、鳄鱼恤、威登保罗、红蜻蜓、ST&SAT星期六、皮尔世绅、巡洋龙、法国老人头、花花公子、久绅、Caerphilly卡芙琳、菲伯丽尔、Bsure百硕、NAWO、爱华仕
钟表、珠宝、礼品：飞亚达、依波、海鸥表、天王、罗西尼、卡西欧、瑞士军表、周大福、周生生、潮宏基、宝庆尚品、金叶珠宝、蓝色多瑙河、国富黄金、珂兰钻石、zippo
护肤、彩妆、洗护：玉兰油、佰草集、韩束、御泥坊、美宝莲、比度克、花印、韩国DODO、波斯顿、古驰、Ferragamo菲拉格慕、曼秀雷敦、高夫、妮维雅、NBA、沙宣、潘婷
母婴、玩具、童装：美赞臣、雅培、惠氏、多美滋、帮宝适、妈咪宝贝、好奇、大王、美素、好孩子、小龙哈彼、宜贝儿、良良、布朗博士、孕肤宝、贝贝鸭、菲丽洁、云朵宝贝、贝因美
食品、保健、酒水：洋河、茅台、来品、天福茗茶、八马、益昌、和田玉枣、自然之宝、德福隆、康师傅、霍氏、轩尼诗、上虹、健佰龄、阿格利司、汤臣倍健
运动户外、汽车用品：李宁、探路者、361°、鸿星尔克、德尔惠、RAX、凯乐石、蓝橙、壳牌、美孚、嘉实多、3M、优路特
图书、电子书刊：北京磨铁、电子工业、人民出版社、作家出版社、上海读客、重庆出版集团、北京紫图、上海上谊、时代华语、湛庐文化、光明书架、新星出版社、北京中青文、时代出版传媒、学习出版社、海豚出版社
主要供应商的生产范围有单一到多种、重视发展科技，信息技术水平在世界名列前茅、多元化发展战略、跨国经营、以市场为导向，以顾客需求为方向、竞争对手不断增多产品的市场占有率名列前茅并不断增长、发展潜力大、大部分发展规模经济，家电生产领域的壁垒低，有大规模的潜在竞争者、供应商的数量多、产品的标准化程度高并不断开发新产品、刚进入时的竞争压力大、国际品牌，驰名中外、不断提升自己的品牌形象和信誉形象、广告策略逐渐倾向于节能环保和纤薄、
第四篇:《苏宁董事长张近东如何谈O2O？》
张近东，1963年出生，安徽天长人，苏宁董事长、全国政协委员、中国民间商会副会长。2015年中国互联网大会7月21日在北京举行，苏宁云商董事长张近东在现场做了主题发言，他比以往任何时候更能吸引镁光灯的关注，因为7月10日他刚刚受到李克强总理的邀请到国务院经济形势座谈会畅谈O2O。下面随gkstk小编来了解苏宁董事长张近东对O2O的看法吧!
我想这个时候，没有任何人比张近东更适合谈O2O，也没有任何人不想听听他对O2O的最新看法。要知道早在2013年全国人民火热追逐纯电商的时候，张近东就提出了未来互联网零售发展是走O2O之路。
当然，今天张近东的一些观点大家也都看到了，依旧很鲜明、很务实，都是实操派企业家的干货。比如他说，实体企业做O2O不要陷入两种极端思维：一种是速胜论，以为做个网站，做个APP就是互联网+了;还有一种是速亡论，把互联网神化了，吹成没有互联网基因，就做不成互联网企业。
这些话不管是对转型中的传统企业，还是正在创业阶段的O2O新兴企业，都是非常中肯、非常语重心长的谈话。而我个人更感兴趣的是，他2013年在斯坦福大学讲了什么。带着好奇心去找来看了一下，真的是不看不知道，一看吓一跳，2013年苏宁已经有如此的预判和见地真是让人吃惊。
以下为张近东2013年在斯坦福大学的演讲实录，很长，耐心看完绝对收获满满。“布局决定格局，格局决定结局”。
从苏宁发展看中国零售业的转型与创新
老师们、同学们：
大家好。非常高兴，应邀来到世界知名的斯坦福大学，与各位老师和未来的商业才俊交流的主题——企业的转型与创新。
为什么要谈这样一个话题呢?那是因为我们处在一个变革时代，很多新东西如潮水般扑面而来，比如O2O、大数据、物联网、3D打印等。所以这两年我老往美国跑，就是为了把握最前沿的技术和商业潮流，去年5月份，我去西雅图参加微软的全球CEO峰会时，就同比尔·盖茨先生深入探讨过新技术对行业的改变，晚上在比尔家宴会时，巴菲特老先生一如既往的充满激情和活力，一见我就说早就开始关注我们企业了，并半开玩笑的掏出自己皮夹要送给我，意思是要投资转型的苏宁。
今天来到斯坦福大学，看到朝气蓬勃的你们，让我一下子仿佛回到了23年前我刚刚创业的时候。那时候，我也只20多岁，和你们差不多年龄，丢弃了当时中国人眼中的铁饭碗，办了一家200平米的空调专营店。从小到大、从区域到全国，再到香港、日本，今天又来到美国，苏宁的经历并非一帆风顺，有过竞争对手的围追堵截，转型的迷茫阵痛，也有后发制人的弯道超越，但我们都执着坚定、自信从容，每跨越一个困难都会脱胎换骨，获得飞跃成长的机会。 从全球零售业的发展史来看，大体经历了三个阶段：分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段，近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段，以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。前两个阶段在美国大概花了150多年时间，但在中国却被压缩为短短的20多年，可以想象中国零售企业面临的转型创新的压力和迫切性也更为艰巨。今天，我想借苏宁成长变化的几个阶段，与各位老师、同学们分享一下我个人对于企业如何转型与创新的五点感受。
首先我想与大家分享苏宁前20年的两次大转型对现在的启示。
苏宁创业的前十年，中国正处于商品供不应求的短缺经济时代，我和同时代许多民营企业家差不多，都是白手起家，开始只有十几个员工，我一个人身兼数职，既要忙采购进货，晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。那时，空调在中国属于奢侈品，一台空调相当于一个普通人3到5年的工资。到第二年我们的销售额有 4000多万人民币，利润就有1000多万。有次我到深圳出差，一个朋友请我吃饭，很神秘又带点炫耀地说，现在深圳已经有百万富翁了。当时中国刚刚改革开放不久，能有一万元人民币的“万元户”那就算是富人了。听他这么一讲，我心里高兴，就多喝了几杯酒。
我们第一次转型发生在创业十年后，因为当时整个空调行业出现了一个新的挑战，供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。从上世纪90年代中期以后，中国家电消费进入普及阶段，市场规模迅速放大，但行业利润率却大幅下降。苏宁的零售、工程和批发三类业务中，销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。在这种情况下，经过认真的分析和思考，我决定放弃一年5个多亿美金的批发业务，全面转型零售。我这么做不仅是因为批发没有利润，更主要的是坚持批发就会激化和供应商的矛盾，失掉苏宁转型零售的机会。当时，大多数管理人员想不通，不愿放弃，因此，我不得不在会议上放出狠话，谁再说要搞批发就开掉谁。
转型必须有壮士断腕的气魄。从2000年以后的十年，苏宁第二次创业，加速商业连锁扩张，确立了行业领先地位。当时我们喊出：“在全国开出1500家店”的目标时受到业界颇多质疑，压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为这是天方夜谭。
但我们不会动摇，在具体实施路径上，面临着两种不同的选择。一种观点认为，成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进的发展，就像沃尔玛，走农村包围城市的道路。但苏宁却选择了另一条看起来风险很高、难度很大的扩张路径，集中资源率先抢占大城市和区域中心城市，然后再向低端市场渗透。苏宁董事长张近东如何谈O2O？苏宁董事长张近东如何谈O2O？。结果我们只用了不到5 年的时间，就完成了在全国省会城市的布局。 到了2005年，中国零售业全面进入连锁时代，开店数量和销售规模成了比拼的重要指标，而当时家电连锁业主要集中在苏宁和另一家企业之间。对于如何扩大连锁规模，我们两家企业走的是完全不一样的道路：它是通过大量并购，快速放大规模，从2005年到2007年三年时间先后并购了27家企业;而我们苏宁则坚持自主发展，同时把大量的资金和精力投入到后台建设，进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设上。这有点类似中国功夫，它练的是招式，苏宁练的是内功，虽然前者打起来好看，但是后劲不足。
2003 年苏宁实施大规模校园招聘，一次性引进1200名大学生，以后平均每年都招聘2000名以上的应毕业届生，被称为1200人才工程。同时，2005年苏宁和IBM、SAP两家公司合作，9个月时间完成了SAP/ERP系统升级，成为全球范围内实施周期最短、规模最大的ERP案例。2006年他们在收购了当时中国排名第三的电器连锁之后，他们老板还曾经到我那儿跟我谈想收购苏宁，我跟他讲苏宁做事虽然低调，但不是无能，叫他不要想，即使想买他也买不起，最后我告诉他如果苏宁做不过他，就送给他。我之所以这么跟他讲，一方面是由于我的性格，苏宁人也是强势的，但是我们的强是强在骨子里的;更重要的是我十分清楚我们的实力，当年，我们开店最快时全年新开了460家店面;同时我们还建立起了坚实的后台系统和强有力的管理平台，所以我很清楚超过他们只是时间问题。果然，两年后，我们的门店数和销售规模就都超越了他们。
这20多年来两次重大的战略调整，让我们领悟了一个创新转型真谛：“以不变应变、以变应变”。无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设;变的是一定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者、赢得市场。
下面我想与大家分享一下，作为中国最大的传统零售企业，在互联网大潮涌来时，我们又是如何思考并转型的。
如果说前二十年的转型创新都还只是在实体经济范围内，那么现在这十年的转型创新却是在互联网技术的推动下，完全掀开了新的篇章，一场由实体到虚拟，再到虚实融合的商业大变局正在风潮涌动中，新的技术也再一次激发了我的创业激情。
我想谈谈苏宁是如何快速切入电商的。事实上，我们早在1999年就关注电商了，但当时，中国互联网的运用和物流业等基础设施都还不健全，宽带都没入户，只有少部分人可以用电话线拨号上网，消费者几乎都没有网购的意识，那时国内的电商都无一例外的失败了。但到2009年时，随着电脑的普及，智能手机、移动终端的出现，我们敏锐地的意识到电商时代即将全面到来，于是果断的上线了苏宁易购。 去年8月份，当我们线上正在紧锣密鼓地准备“8.18周年庆”促销时，发生了一个突发事件。当时国内排名第二的B2C电商网站在微博上公开向我们下战书，说要做到“传统家电三年内零毛利”，比我们“便宜至少10%以上”，一场价格大战一触即发。
同学们，我们从1990年创业开始，一路走来遇到过形形色色各种对手，在我们规模还很小时就遭遇南京的八大国有商场的联合挤压，但我们以小搏大，出奇制胜，在南京轰动一时，被誉为是“小舢板大战八大航母”。到后来两强争霸，甚至全球500强的跨国零售企业进军中国时，我们从来都是主动迎战，但都笑到了最后。2005年一家美国最大的家电零售企业进入中国，很多媒体认为我们日子要难过了。当时有记者就问我打算怎么办。我说它是一家非常值得我们尊重和学习的企业，但五年内不会考虑它。这位记者朋友没听懂我的意思，接着问“那五年之后呢?”我笑了笑说“五年我都不考虑，五年之后可能他们就要退出中国了。”结果它在11年时就悄悄退出中国市场，算一算刚好五年。这不是说我是预言家，而是因为我很清楚它虽然看到了中国市场的机会，但是投入不足，速度不够，5年时间只开了9家店，而同期我们开了1300家店，它错过了在家电连锁爆发式增长时期大幅扩张的机遇，没有通过快速壮大规模来降低成本，自然无法抓住普遍对价格十分敏感的中国消费者，而这就注定了它在中国发展的失败。
商场如战场，如今面对一个初出茅庐，规模只有我们十分之一的对手挑战，我们更多的是觉得他们“初生牛犊不怕虎”。当时他们知名度很小，但是苏宁已深入人心，所以对手很可能是想借此来炒作。当时我在国外，我们易购的副总直接在微博上公开迎战了，承诺价格永远比对手低。一石激起千层浪，其他电商也纷纷加入进来，原本是我们的周年庆瞬间演变成整个电商行业的大战。一番较量下来，在15号当天苏宁易购就产生了5000多万美金的销售，是日常销量的8到10倍，流量也暴涨了近10倍。14日全球网站排名还在600位左右的易购，一天时间便最高冲到了62位。回国后，我来到他们的办公区，鼓舞这群平均年龄只有25岁的年轻人说：“你们年轻、有激情，我愿意与你们一起站在苏宁易购这辆飞驰的战车上并肩作战。” 经此一役，奠定了易购在中国B2C行业前三的位置。我们把这个阶段称之为纯电商时代。
在去年底还发生了一个有趣的赌约，中国一个地产界的企业家和一个互联网界的企业家，以中国零售业的未来为筹码，下了一个1个亿人民币，大约相当于1640 万美金的赌约：说10年后，如果电商在中国零售市场份额占50%，那位房地产企业家就给互联网的那位1640万美金，否则就反过来。 这两个人都是我的好朋友，但是他俩一个是做房地产起家的，一个是做互联网起家的，他们两个拿中国零售业的未来打赌，这似乎有点干涉我们零售业的内政了吧?在我们有20多年零售业经验的从业者来看，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每个企业都要互联网化。所以将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。从你们美国这边的趋势来看也是如此，前十大电商中，有九个来自于传统零售企业。苏宁董事长张近东如何谈O2O？文章苏宁董事长张近东如何谈O2O？出自面对这样的先天不足，纯电商模式只能是一种过渡模式。那苏宁应该如何发展呢?答案就在各位同学的手中，对，就是以手机和Pad为代表的移动互联网。我这里有组数据，截至今年7月，中国移动互联网用户数达到8.2亿户，智能手机年销售量达2.7亿部。我们意识到这将给全球零售业带来一个巨大的发展契机，推动零售业的第三次浪潮已经到来，那就是线上的便利性与线下的体验功能完美融合的O2O模式。而且相对纯电子商务这种过渡性的商业模式，O2O或许会是未来相当长时间里零售业转型变革的方向。
结合多年的探索，我们今年正式对外发布了“一体两翼互联网路线图”，明确指出中国零售业未来发展的方向就是互联网零售，重点是O2O和开放平台，未来要把门店开到消费者的口袋里、客厅里去，并通过开放平台“苏宁云台”，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈。
下面我想带大家进入未来时段，与大家分享一下我们正在做的和将要布局的互联网零售蓝图，看我们将如何一步步把O2O和开放平台这两翼打造成强健的翅膀。
首先，O2O比我们预想的来得更快。在我来之前，中国刚刚经历了一轮电商大战，但今年大战的主题却有别于纯网购，排名前列电商纷纷强调自己在O2O上的布局。就在前几天，我们也刚刚举办了“中国首届O2O购物节”，在中国率先推出了首个O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。虽然O2O的概念已经提出很多年了，但至今依然很少有企业能完整的实施。这是因为想要完整的实施O2O必须满足两个条件：一是必须有两个“O”，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道;二是必须实现两个“O”的无缝协同和高度融合。而中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数。
而我们在线下排名第一，线上排名前三，综合优势明显，剩下的就是如何打通被形象称为左右手互博的壁垒了。为此从今年年初开始，我们做了三件大事：首先是破除组织壁垒，一季度再造组织架构，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算;二是破除价格壁垒，6月推行“双线同价”;三是破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。
上个月我们又以4.2亿美金收购了中国领先的网络视频媒体PPTV，进一步强化对移动互联网和家庭互联网的探索。PPTV是中国首家全面覆盖网页端、PC 客户端、手机端、Pad端，并率先进军互联网电视领域的视频新媒体，活跃用户超过3.4亿。同时苏宁也借此加快进军OTT领域，积极探索包括互动视频购物、剧情植入式消费、精准客户推广等视频与电商的全新结合模式。在刚刚落幕的O2O购物节上，我们率先推出的视频团购就吸引了上百万客户同时在线抢购。
在苏宁的推动下，原本的网购潮最终成为了O2O模式之争，用互联网改造后的实体店重新焕发了青春活力，成为O2O发展的重要一端。O2O购物节当天，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较去年同期的客流量增长了近四倍，同时产生了巨大的订单量，仅一个地区的配送量就达到了两万件/天，创下了今年到目前为止的最大增幅。而苏宁易购同时在线人数突破了1200万，合计PV流量高达5.6亿次，移动客户端销售同比增长了10倍。三星的一款手机销售就达656.8万美元，甚至还卖出了售价高达36万美元的豪车，苏宁O2O模式一鸣惊人。
布局决定格局、格局决定结局。O2O消费潮的兴起说明，相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O才能让消费者体验到“鱼与熊掌兼得”的好处，这是不可阻挡的消费趋势，是我们需要把握的时代机遇。一旦传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。
其次，是我们要建立起开放平台的经营模式。相比传统门店辐射范围有限，互联网的世界则是无限延展的，只要一触网，就面对全国甚至是全世界的消费者，各种个性化的需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的商品经营和物流服务能力，是很难满足消费者需要的，线下资源优势也不能最大化的发挥效用。
互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，以及将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。
在此次O2O购物节期间，我们就带动了“苏宁云台”6000余家第三方商户，涵盖了服装鞋帽、皮具箱包、日用洗护、钟表配饰、运动户外、汽车电子等20多个品类、100多万SKU，其中包括万宝龙、耐克、阿迪达斯、飞亚达等知名品牌旗舰店，一天诞生了80多个订单过万的品牌。
“一体两翼”的布局成型后，未来互联网零售业的商业模式，将从单纯的进销差价的阶段进入到以核心能力建设形成产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的多维价值创造阶段。
经过20多年的发展，苏宁已经成为中国最大的民营企业，在别人看来我已是功成名就，大可去享受生活，更没必要去冒险转型。但对我来说，创业是一种终身的职业，每一次转型都是一次新的创业，是研究新技术、开创新模式、追逐新目标、实现新价值的过程。
未来总是变幻莫测、充满未知，面对不确定性，我总结了一些转型与创新上的心得，相信会对大家以后的创业和职业有所帮助。
首先是要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。在技术飞速跃进的年代，完全追逐技术，最终可能会被眼花缭乱的新技术搞晕头;而完全拒绝技术，最终将被淘汰。技术归根结底是个工具，但每个行业都有它不变的内核，那就是如何更好地服务它的客户。比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务，互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求。在转型过程中，过去我们谈顾客是群体概念，现在有了互联网工具，我们可以把握每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人的个性需求;过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务，而在互联网上，企业是全方位对消费者开放的，消费者即使不和企业的员工接触，通过参与企业的购物、支付、配送等流程，便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。 二是转型要有超前规划，你能看多远，你的事业就会有多大。我们不是为了创新而创新，而是要把既有的资源不断地优化和配置，来实现更高的目标。我们早期上线苏宁易购，是为了将线下资源在线上进行放大;我们现在推出O2O模式，是要将线上资源在线下兑现价值，并助推线下门店的互联网化;我们推出开放平台，是要探索全新的互联网零售模式。所有这些，都不仅是为了眼前的利益，而更多的是着眼于未来的布局。
三是在压力面前，需要坚持创业精神。当我们选定一个目标的时候，一定要坚定不移地向着这个目标努力，既要有抵制诱惑的毅力，也要有经受挫折的勇气。我们企业文化中有“执著拼搏，永不言败”的信条。苏宁董事长张近东如何谈O2O？建造师考试_建筑工程类工程师考试网。我们可以直面挫折，可以承认错误，但绝不轻言失败，更不容许放弃!跌倒了可以再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。
很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。
四是要注意节奏，谋定而后动。无论是创新还是创业，生存和发展是前提，创新太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能创新成功。就如同转弯，一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯，对于火车来说，则需要早转、慢转，急了不行，那是要翻车的。
苏宁就像一列火车，创新不能盲目冲动，一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计，做好充分的准备，一旦需要发力时，就已是水到渠成的事了。
五是所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记;企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。互联网企业的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。为此，我们推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。其中贯穿其中的主线就是更加强调和倡导员工的自主创新能力和小团队协同能力，以及自主管理目标的能力，重视以人为本，强化员工的自我管理、自我驱动意识，发挥每个人的创造力，提升工作效率。
老师们，同学们，大变革的时代赋予了我们大创新的机遇，让我们中美企业、中美的市场与技术跨过太平洋走到了一起。
虽然苏宁位列中国民营企业榜首，但还只有23岁，面对庞大而快速增长的市场需求，我们依然是一家年轻而充满活力的互联网零售企业。面对全球互联网浪潮，我们怀着再次创业的激情，沿着 “科技苏宁 智慧服务”的互联网零售转型方向，来到了美国。因为线上线下融合的O2O模式既超越了传统实体零售的管理水平，也超越了传统纯电商平台的技术局限，是一种全新的、面向未来的、真正顺应了消费者需求的颠覆性模式，不仅在中国国内找不到可以参考的样本，即使放眼全球也难以找到成熟的榜样，为此我们决定在全球科技之巅的美国硅谷设立研发中心。今天我们来到这里，就是希望与大家一道创新，与硅谷众多顶级的高科技企业和最具创新精神的团队携手研究智能搜索、大数据、云计算和互联网金融等前沿技术，推动商业合作、企业并购、投资等领域在内的交流与合作，培育出更多像他们一样的未来之星。
老师们，同学们，智慧不在一个层次，较量就不在一个层次;格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。
变革是势，顺之者昌，逆之者亡;创新是路，积跬步方能致千里，一步一个脚印方能丈量未来。生命不息，创新不止，所以在此，我也诚挚邀请各界有识之士、学界精英与苏宁一道创业，共同探索互联网的前沿课题，用我们的脚步丈量美好的未来。
"第五篇:《市电子商务发展状况调研报告》
2015年3至5月份，XX市商务局对本市电子商务发展状况进行了调研，走访了电商代表企业。
一、XX市电子商务发展现状
随着网络技术的不断发展和运用，青海省及XX市网民总量和网上消费人数大幅度增长，网络经济发展后劲充足。2015年底青海网民达274万人，普及率为 47.8%，普及率居全国第11位，网购用户已达120万人。越来越多的不同所有制企业和自然人感受到了其发展的迅猛，纷纷建立其不同类型的网站，积极开展企业宣传和商品销售及服务。据不完全统计，目前全省icp备案网站有3650家，企业性质的一级域名网站1926家。特别是随着我省虫草、（黑）红枸杞、沙棘制品、牛肉干、老酸奶等土特产在国内乃至国际上的知名度及呼声越来越高，有更多的自然人入驻全国性第三方网络商品交易平台，开起了网店。据了解，截至2015年3月，我省在淘宝登记注册的商家共有3694家，其中XX市注册商家2857家，占全省的78%，有实质性销售业绩的卖家300余家。 2015年，XX市淘宝注册商家实现销售金额1.82亿元，网民使用支付宝网上支付金额增长67.35%，支付笔数增长76.20%。全市网络零售市场交易总额19亿元，占全市社会消费品零售总额的6%。
二、XX市电子商务存在问题
目前，我市电子商务处于起步阶段，基础薄弱，流通企业、生产企业和社会公众对电子商务的参与度不高，应用范围不广，配套支持体系不完善等问题比较突出。存在问题表现在以下几个方面：
1、我市中小企业信息化水平整体不高，电子商务基础薄弱，是制约XX市电子商务发展的基础问题。企业对于电子商务的意义认识不足，运用电子商务进行产、供、销的量占整个产、供、销的比重较小，70%的企业未开展电子商务，有网络销售业绩的企业只占15%，与发达地区相比差距较大。企业电子商务基础薄弱，普遍投入不足，在资金、技术、人才以及管理等方面难以承担信息系统开发和运行的任。
2、发展电子商务政策配套体系不够完善。【市电子商务发展状况调研报告】市电子商务发展状况调研报告。近年来，内地许多电子商务较发达省市相继出台了“关于加快电子商务发展的意见”等文件，在基础设施建设、政府扶持力度、财力支撑、人才引进等方面都给予了大力支持。相比之下，我省目前是省商务厅电子商务管理办法，对我省电商企业在项目建设、资金扶持、网络运营、管理等方面予以支持，现已报省政府待转发，我市的管理办法也正在酝酿中。
3、发展电子商务平台较少。我市电子商务整体发展尚处于起步阶段，缺乏在全国有影响的电子商务平台，与发展地区相比差距较大。植根本土的电子商务平台较少，电子商务示范基地内电商平台目前仅有3家，分别是青海恩源信息科技有限公司、青海聚宝盆电子商务有限公司、青海天天电子商务公司。
4、企业产品不具备运用电子商务进行销售的优势。目前国内网民在网上购买商品的前五位主要是服装、百货、数码产品、时尚精品及化妆品，而我市网上销售产品主要为各类土特产、玉石等为主，缺乏旺盛的产品需求优势。
电子商务是网络信息服务的新型经济活动，是对传统商务的重大变革，是增强经济实力的战略选择，对促进我市产业结构调整，推动经济增长方式的转变，提高经济运行质量和效率，提升综合实力具有十分重要的作用。学习借鉴发达地区经验，就要科学分析我们与发达地区的差异和形成差异的主客观原因，深刻认识我市的优势和劣势，真正把自己的后发优势同别人的先进经验紧密结合起来，寻求推进电子商务发展的新思路、新突破，走出西宁加快电子商务发展的新路子。
三、加快发展电子商务对策
一是坚持统筹发展。充分发挥政府主导、企业主体、市场配置的作用，既发挥政府的引导和保障作用，又充分体现企业在电子商务发展中的自主性，充分调动各方面的积极性，综合运用政策、服务、资金等多种手段，形成共同推进电子商务快速健康发展的合力。
二是坚持特色带动。以增西宁核心竞争力，带动产业转型升级为总体原则，坚持打造以“城市之家”、“青藏特色产品”的特色电子商务服务体系，以特色为突破点，打造XX市人文品牌名片，聚集高素质人才，形成健康、潜力巨大、良性发展的电子商务产业生态。
三是坚持集约建设。结合XX市产业特点，充分发挥我市发展电子商务的既有优势，突出产品集散、绿色能源和现代物流特色，重点在电子商务产业全链条服务平台、综合电子商务平台、行业电子商务平台、企业电子商务和农业电子商务等方面作好集约化平台的打造。【市电子商务发展状况调研报告】文章市电子商务发展状况调研报告出自的中小企业群体战略“两手抓”，强化产业发展的梯队建设。通过市县（市区）联动、示范带动，普及面向中小企业和社会公众的电子商务服务，大力推动电子商务向纵深发展。
四、发展电子商务重点工程
1、“城市之家”核心服务工程
将XX市看做一个有机整体企业，打造一个基于城市企业的电商产业公共平台。城市区域内的特色产业企业为里面的产品供应商，整个XX市的常驻消费人群和外地游客为服务目标客户，建设品牌平台、统一运营维护、统一营销推广共同发展电子商务。以服务区域城市，形成电子商务产业集群目标，以本地实体企业为主导，建立真正以中高端客户为中心的会员制式电子商务积集聚区，打造区域城市最大的本地化、社会化生活服务电子商务平台，形成生态型、高附加值、可持续发展的电子商务全产业链。
2、地标产品服务支撑工程
建立XX市电子商务现代产业基地，将国内、省内多种地标产品汇聚起来，倾力打造特色产品电子商务产业的集聚根据地、孵化基地、服务基地，让国内外游客可以一站式的品尝体验、了解采购全国各地的特色产品。支持有条件的生产经营企业和专业批发市场开展大宗商品网上现货交易，提升我市产品的知名度，带动青海经济发展。
3、跨境贸易电子商务
跨境贸易电子商务平台的建设，可降低国际贸易的门槛，使我省及我市的中小微企业有机会进入国际市场。将加强与国家发改委、商务部和海关总署等跨境贸易电子商务管理部门的沟通，适时提出我市实施跨境贸易电子商务的发展意见和方案，前往试点城市考察学习，并选择具有一定从事国内电商运营经验的企业参与平台建设运营。
4、龙头企业应用示范工程
鼓励龙头企业实现与原材料供应商、分销商、物流企业之间的b2b电子商务无缝集成，充分发挥企业现有的线下业务、品牌、渠道、物流、售后、顾客等资源优势，建立电子商务平台，扩充电子商务销售渠道，形成多种模式相互交织和渗透的全方位电子商务销售网络，建立现代制造企业电子商务领域的发展新模式。
5、中小企业应用普及工程
鼓励中小企业积极开展电子商务的应用，制定相关财政扶持政策，支持电子商务企业做大做强；积极引导中小企业利用第三方电子商务服务平台和龙头企业为行业提供的联合采购网站拓展国内外市场，鼓励电子商务“走出去”；通过政府采购公共服务的方式，整合社会资源，帮助、扶持中小企业应用电子商务。鼓励和引导企业不断加大对电子商务的投入，增强产、供、销协同运作能力，实现资源的优化配置和高效利用，增强企业的市场竞争能力。
6、网络零售示范展示工程
鼓励支持国内外知名网络零售企业入驻我市。引导利用国内外知名第三方平台开设网上旗舰店、专卖店。推广店铺托管、商品代运营等营销模式。鼓励专业网络零售服务商面向网商和传统企业提供网店装修、网络整体营销等外包服务。【市电子商务发展状况调研报告】各类报告
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