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第一篇:《工作中沟通成功的一个小案例》
生活中妈妈谈判成功的一个小案例
以下案例为我妈妈买一件衣服的真实案例，在这个为买衣服而展开的与店主的谈判过程中，妈妈于无声处运用了很多谈判技巧，非常值得我在工作和学习中借鉴运用。
准备阶段：妈妈看见了一个服装店铺，门口挂着门面转让的牌子，于是做好心理准备，无论该信息真假，认定应该是可以谈判的，说直白点就是应该可以还价的。
始谈阶段：妈妈开始看衣服，很快看到了一件比较中意的，是一件冬季外套，于是问老板这件什么价，老板笑着迎上来报了个价，68元。 摸底阶段：根据老板的报价，妈妈认定其心理期望为50元，一边琢磨一边把衣服拿起来端详了一下。老板立马说，先试一下，先试一下，看看效果，衣服就是要试。妈妈试了一下，穿的效果是显得大了一些，但是因为妈妈是想买着冬季穿的，里面还要加一件毛衣，所以实际上是很合适的。但是妈妈不动声色，一边试衣服一边说了句，大了点哦。 僵持阶段：妈妈开始讨价还价，这衣服还是稍微大了点，不过年纪大了的人，将就穿一下也行，要不这样吧，20元。老板听闻此价格，非常惊讶的表情，说您这是开的个什么价啊，还得也太厉害了吧。但是并没有一口回绝，双方僵持状态，都没有再出价。
让步阶段：老板首先打破了僵局，您要诚心想要，40元就拿走，不行就算了，底价。
促成阶段：但此时妈妈却看到老板的价格一下子从68元降到40元，降价幅度还比较大，认定还有谈判的空间；另外，也还有还价的次数机
会。于是，妈妈说，好了，有赚的就行哈，这门面转让甩一个是一个，一口价30。
成交！
运用的谈判技巧：
首先在开始谈判的阶段，双方都营造了良好的氛围，比如店主主动招呼我妈妈试衣服，顺利展开了沟通。
其次，在讨价还价阶段，妈妈作为买家，报了个极低的价格，超出了卖方的预期。
再次，僵局阶段，大家都采取暂缓报价的方法，展开心理博弈。 最后，在让步阶段，仔细考虑了影响还价起点的三因素：含水量，目标差距和还价次数。于是双方都各有让步，最后成交，达成双赢。
最后之所以能成交，因为最后价格在各自期望值之间，满足了双方期望，充分说明了谈判就是合作的利己主义。
第二篇:《沟通案例》
案例一： 1、六月初Allon 交给我一个任务：统计SGJ 的所有的工艺设备的状况，当时我没有明白他的意思就走掉了，后来当我要去做这件事的时候，我发现我不知道他需要那些信息，所以我又去问他，显然我们第一次的沟通是不成功的 2、我曾在注塑车间生产了300个胶圈用于脱模剂的实验，实验是由我和李刚共同完成的，由于当时第一次实验就失败了，我们大约剩下200个胶圈需要报废，但当时并没有报废，一个月后当李刚要我写报废单时，我根本不知道这件事了。 3、另一个典型的例子还是与实验有关，实验前我把实验通知发给各个主管，一周后实验结果出来，由于实验结果较差，主管和浇注经理质问我实验是什么时候做的，他们为什么不知道，显然他门忘了E-mail.我也没有口头 与其沟通 我个人认为沟通中应注意几个问题 A 沟通需要耐心，不能不明不白的就答应某事，用足够的耐心去理解对方的意思。 B 沟通要避免先入为主，凭个人的知识和经验就认为某件事或某个人的想法不可能，应该是如何如何。 C 沟通的方式应不拘泥与某一种、某一次，口头的不行来书面的，一次不行就两次。总之是灵活的方式。 案例二： 六月份，广州苏拿销售部有200份SOLAMAX培训证书委托我们找人制作，并将需办理此证书的人员的相片交给我。六月二十四日上午，当我在贴相片时，发现有一人相片背面名字不清楚，便致电询问魏志雄，魏说“你先把此相片退回来，并将其它已经做好了的证书交给我就行了。”我说：“行，那么我下午就将相片连同证书交给你”，便挂了电话。之后，我便将所有证书按不同地址分开并用TNT文件袋装好，并在封面写上“TO：魏志雄”字样交给周图祥，请他帮忙带去广州，他当时点头说可以。 七月二日，我突然接到魏的电话询问我证书的事情，问什么时候可以收到证书。当时我觉得很奇怪，分明我早就将物品送过去了，并写得很清楚，为何还会出现此情况？后来经查询，发现周图祥他们在发货时，没有将这些证书拿出来交给魏，而是将纸箱里所有物品误以为是镜片而寄到了顾客手中，故此而出现这种情况。 通过“沟通技巧”培训，使我了解到造成这次沟通失败给我带来的启示主要有以下两点： １、在需要通过第三者时，一定要向传递者交待清楚，确认其已准确收到信息时才能离开；对于重要物品需让其签收。 ２、事后，应该及时跟当事人进行电话联系，并确认对方是否收到此物品，以便在事情发生变化时能及时作出补救，避免不必要的损失。
案例三
去年张经理让我做一些苏拿镜片目录的整理工作，就是按照原有英文说明的版式把它全部编辑成中文的。张经理之前给我讲了具体的要求，我听完之后觉得很简单没有做进一步的深入就开始整理了。在整理过程中，由于客观原因也为了加快工作的进程，在遇到一些不是很清楚的地方，我没有问张经理就随意进行了处理，在完成之后也没有进一步和他沟通就把文件直接发给了他。张经理在检查之后发现了很多错误，让我重新进行修改。在返修过程中又出现了新的情况，但由于我没有及时跟上造成了再次返工。最后，这项工作我用了很长时间才完成。 通过这个事例使我意识到： （1）在沟通过程要减少不必要的沟通环节，做到及时、准确。 （2）在沟通时要采用合理的沟通方式，如对一些数量比较大、内容较多、容易混淆的 信息，要采用文本形式，做好记录。 （3）对于沟通过程中信息的变化要做及时跟近、确认，以免发生错误。
（4）在工作中一定要细心、认真，千万不可马虎。 通过这次培训使我学到了很多东西，在未来的工作中，我仍会不断地学习、思考，并将他们用于工作之中，提高我的工作效率及效果。 案例四： 1、在2001年11月组织公司第一次ISO9001内审时，吸收了几个应届毕业生作为实习内审员，在进行内审前的培训时，我讲了相关的内审程序、步骤、注意事项及审核依据等，但效果反馈却不好--“还是稀里糊涂的”，仔细了解了一下原因是：“我把他们当作有ISO方面基础的来看待了”。后来对这些问题作了针对性的讲解，杨经理从ISO的原理及一般工厂品质控制的几大方面亦做了培训，效果就好多了--“明白多了”。 2、在内审前的检查表编制的主要负责人是我、ROCK FENG、RICK YOU三人，其中我与ROCK FENG是受过ISO9000：2000版培训的，RICK YOU受过ISO9000：1994版培训。由于在编制前分别复印了ISO9000：2000版标准给ROCK 和RICK，而且在平时做过2000版的宣传，所以我认为不会有什么问题。但等检查表编制出来一看，RICK的审核依据是1994版标准，只好通知RICK重新编制。 以上两则沟通中产生的问题的启示： 1、在沟通中要很谨慎地做前提假设： “他们已经在平时受过培训并掌握了”是第一个例子沟通中产生问题的原因，事实却不是这样，因而基于此基础上的沟通是效率很低的； “他已经完全明白目前实施的是2000版标准了”是第二个例子沟通中产生问题的原因，我的理解是“现在只有一个可以用于认证的标准---2000版标准，他已完全清楚了”，而他的理解可能是“我以前受到的培训是*****，检查表是怎么怎么编的”，所以自然而然地就那样编了。 2、沟通过程的控制（全面性）： 沟通过程中应对沟通题目涉及的各方面都尽量顾及，以及时发现假设错误时带来的沟通误会： “在做审核前，应对标准非常熟悉，你们觉得怎么样？” “此次编制检查表的依据是2000版标准和公司程序文件，是吗？” 案例五： 总部要求SGJ从6月起，月结必须从7天缩短到5天。月结的完成涉及生产、工程、采供、人事和财务部。5天月结要取得成功的前提是参加月结的所有部门和人员必须思想统一、目标一致、各司其责、紧密配合。如何达到这个目的呢？我和财务部同事采用了与参加月结人员逐个交谈的办法，了解他们的想法和困难并把新的目标解释清楚，做到每一个人了然于胸。根据所有谈定的事项将月结的各个事项编订成表格，让所有参与人员和部门负责人签名，最后交总经理签字批准。经过6月月结的实践，达到了预期的目的，完成了5天内月结的目标。 总结： 1)与参与人员交谈：通过语言交谈达到双向沟通，能够达到相互理解，明确目标。双向沟通的方式应多采用语言方式。 2)书面签订月结时间表：使月结程序一目了然，书面签名确立了责任感。 合理运用语言和书面沟通方式，使复杂的工作变得简单明了，一矢中的。 案例六： 我在实验中跟研究中心的专家由于大家的信息量掌握不一样，沟通时有时会歪曲一些信息。如：他们用英语单词Ferns表示由于静电产生的花纹，但我们就搞不懂，因为Ferns的中文意思是蕨类植物。后来又经过详细询问才知道。 给我们的启示是：我们在实验安排时一定要详细的给操作工人讲清楚并问一下“你明白了没有”。你想要收集的实验数据要给书面的记录表格要求他们记录。
我认为这次沟通有如下失误的地方 1、对于重要的内容最好应书面进行，不要用口头沟通的方式进行,避免沟通失效。 2、为了落实到位，应该让相关执行者签名确认，以免事后互相推卸责任。 案例八：
6月份财务月结前一天人事部王军以口头形式给我信息，凡是当月入职生产线的新员工，生产部不做其考勤，当时我理解是：当月到生产线的员工，生产主管就不用做其考勤，我就给王军回信息：“好，可以”。当时，我就给生产主管讲了并达成了共识， 当时我们还讲，这样的话，我们生产线的人工效率可以提高一些。 结果王军在周一（7月1日，月结后的第一工作日）打电话告诉我，一些新员工的考勤没有做。我马上打开报表看，除了当月到生产线的员工以外，其他员工的考勤全部有出勤记录给人事部。后来与主管、王军进一步沟通才发现：5月24日 进公司的员工前两周在做入职、安全、消防等培训，入生产线已经是6月10日，也就是说做6月的出勤表，以王军给的信息“当月入生产线的员工，生产部不做其考勤” 这些员工正好符合，故生产部未做，而王军在算工资时才发现工资有负数情况等。 在以往月份做出勤表时，人事部有任何要求均是口头式传递，我给王军提过不止一次用书面通知，但最终还是口头式。 每到财务月结的时候，生产部均会由我给人事部提供电子表格与硬件拷贝两种形式的考勤表给人事部以算工资。此考勤作为计算员工工资的最直接和原始的数据，故生产线主管做好之后交给我做最终检查，Johnson做最终审批签字才交往人事部才生效。 由于生产部人员绝大部分是直接生产人员，其加班、欠班等情况较其他部门复杂与繁琐，用这种手工计算与核算工作量大。 结合以上总结如下： 1、两部门理解的“当月入职生产线”不一样，对于人事部的：当月，是当月入苏拿公司；生产部的：当月，是当月入生产线。
案例七： 因为sol4 250BASE胶圈很粘，我与崔鹏商议用TPO倒角实验胶圈来做，考虑到有一定风险我们口头协议每日做50个，如果实验结果好再加大投入量。但是在执行中投入了300个250BASETPO倒角实验胶圈，并且实验结果很差。造成了不必要的损失。 2、人事部在考勤方面有任何要求与通知一定要提前书面通知，或以电子邮件形式发给生产部相关人员。让相关人员清楚了解此件事情。 其它部门向生产部要的各种报表，有任何变化与要修改的地方时，均要提前书面通知生产部。不要等到最后利用生产部的原始数据做报表时才发现有问题， 才提出要修改，造成工作量大及浪费工作时间。论沟通的环节有多长，环环沟通时一定要达成共识。 案例九: ７月５号上午,小雷将新计划发下来后,我就直接按照常规在模具计划内取新计划数,在我将计划分班后,进行计算时,发现１０小时固化程序的有二万多每班.我马上给小雷说,这个计划我无法执行.当时小雷也很着急,因为如果将计划数减去太多的话,订单就完不成.后来才知道,原来是小雷为了计算胶圈数量方便,在１０小时固化的那些数据上面乘了２,而我并不知道.让我们大家都虚惊一场. 通过这个案例,总结失败原因如下: １. 小雷对计划的变更没有及时通知到我; ２. 我自己对数据没有认真细致的核对. ３. 大家的理解有偏差.
案例十 前些日子向环球加做了4位同事的照片，按照以往速度早就该送过来了。上午打电话给环球阿峰，催问缘由。阿峰说早就送到了美银，又打电话给Anne，反馈说最近没有接收到名片。于是，继续追问阿峰，原来他误以为我是在问上次做的名片，所以说早已送到，而这次加做的名片至今未做，原因是他没有收到我最终的确认。实际上，最后一次的确认稿早就传真过去了，而且我是站在传真机旁边确认听到对方的传真信号才放心离去，错就错在当时没有及时通电话与阿峰确认是否收到。 总结教训：做事情要认真到底，不可以有半点想当然 时时跟进事情进度，防止出现差错 案例十一 完全用EMAIL签定的合同，节省二十余万 ARCOATING 生产线使用来自美国SOUSA的设备，电源制式为60HZ，208V。公司必须购买一台变频器，才能用自己发的电，来驱动这些美国设备。 在国内一询价，没有50万元，买不来这台机器。公司也绝对没有这么多预算。怎么办？只好租发电机，同时考虑买便宜的二手设备。 但二手发电机虽便宜，带来的是故障频频。第一天调试，就停电三次，使请来的专家Clive 连连叫苦。工程部的人员也急得象热锅上的蚂蚁。 这时Wilson从Clive那里得到一些变频器国外制造商的网址，提议在网上寻找希望。 对！我也觉得这是个好主意。马上向国外发出了六份EMAIL。 国外马上回了信，但由于我们不了解他们的全部产品，他们未清楚了解我们的需要，回来的信息不是产品不理想，就是价格太高。于是选了其中两家，通过多次EMAIL，互相了解了需求和价格。 最后，我们选中了新西兰VECKET公司的产品，价格为24万元。—— 进口产品，价格这么便宜，是不是性能达不到要求？带着这个疑问，我们将新西兰VECKET公司的产品性能介绍完整地寄给Clive，请他给予评价。Clive又问了他的专家，给予的评价是—— 完全符合。 双方都有诚意，马上签了合同！ 现在这台机已经投入了运行，每一个看到它，用到它的人都说OK！ 案例十二 作为新材料TPO的项目负责人，我同生产线上各个领班、主管、技术人员都随时需要 保持联系，以便保证试验、生产得以顺利进行。项目一多，难免会出现安排工作的失误，而由于彼此之间沟通的差异，便导致了以下的失败案例： 安排进行一个模具修改后胶圈的试验，由于图方便，当时修改完毕之后，我对黄敬亮 说修改之后胶圈可以进行试验，黄敬亮知道后便安排进行浇注实验,当时他认为不需要进行太多的实验,便口头告诉我1天50个就可以了,当时我也没有仔细记在心里,同时也没有通过文字记录将这一个数量记录下来,回到注塑车间,我便对方立国安排生产,当时告诉他做上几百个,但是并没有说清楚到底是1天需要几百个还是全部需要几百个,由于没有文字的记录,方立国便认为我说的就是1天需要几百个,所以他便安排了生产,一连做了几千个,这样前后由于缺乏文字上的记录,导致了生产与实验需求的脱节,以至于后面的好长一段时间,都要进行重复的实验,来消化这多出来的几千个胶圈. 从上面的案例可以看出, 涉及某些比较重要的实验,生产计划安排等,一定要有文字记录来追溯,方便后面查询,而绝对不能采用口头传达的方式,任何口头上的东西在经过几次传递之后,一定会出现很严重的偏差. 案例十二
300个TPO的实验胶圈：
澳洲需要300个实验胶圈，由于是星期五，实验负责人口头跟我说需要300个TPO -000/000的胶圈送到澳洲作实验，要在下周一之前发货。我就赶紧安排在星期六生产。周六我打电话与实验负责人在次确认了实验的情况，确认无误后就正式进行生产。 在周一上午我办好一切出口所需数据的测量工作，将这三箱胶圈送到前台。过了1个多小时，实验负责人打电话给我，说：实验做错了；我说：没有错。原来澳洲需要用纯新TPO进行生产，我们却是用回收料生产的。 原因分析： 1、进行的是口头沟通，造成失败。 2、实验负责人没有看清楚E-MAIL 3、做实验的人员没有对可疑点进行确认。 4、实验负责人没有书面的东西，同时澳洲的E-MAIL没有转发给我。 这是我们车间沟通失败的例子，实际上在工作和生活中沟通失败的事例实在太多，我会将今后沟通失败的例子做详细的记录，以备今后参考。沟通对于我们来说实在太重要了。 上一次的沟通课程设计的非常好。有一点遗憾是我们的领班没有参加，因为他们直接面对是我们的工人，掌握沟通技术非常重要。希望在今后的课程中能够考虑到这一点。 案例十三 在2002年年初姚英报销公司每月快件费, 她已按各部门分类填好, 各部门经理也已审批签名, 在财务部审核时发现仓库发的样品快件费没注明是否要收回对方费用, 问报帐人姚英她不知, 问发件人郝建立也不知, 最后问黎艳梅才知是否要收回, 至此我与郝建立协商好, 以后此类情况发件人需在快件单上指明是否要收回对方费用，郝建立同意，但在以后的此类报帐中还是出现发件人不指明是否要收回对方费用，造成财务审核时要口头询问采供部。到2002年6月又出现此类现象，我只好找采供部经理蒋勇协商得以解决。 分析： 协商结果最好以书面形式写明，双方签字确认。 案例十四： 由于现在成品仓库要保证出货100%的完成率，所以成品仓库经常有拿镜片到成品包装线进行品种换包装袋的现象，有时因为出货急，数量少，还没有及时开单，就换好包装袋入库了，这样导致的后果是在月末做报表时，成品仓和成品包装线的数据无法吻合，使得做报表的工作增加了不必要的麻烦和延误交报表的时间。， 通过这个事例，我明白了以下几点： 1、对于再急的事情，还是要按程序操作； 2、口头承诺的不可靠性和容易遗忘性，使我们在工作中对那些比较重要，时间较长的事件要用文字记录并经双方确认。
案例十五 记得**月的某一天，有一个新产品要投产了，INSIGHT系统需建立新产品的记录，包括产品描述，价格代码等。建立价格代码时，有些具体的资料需CONNIE CHEN 提供，于是我便要求CONNIE提供价格资料，CONNIE 也愉快地接受我的要求，很快就找到价格资料并打印了一份给我。我也没再和她确认就把资料录入到了系统，后来到我开发票的时候发现价格不对，一查才发现原来CONNIE提供的价格是以片为单位，而我接受的信息为以付为单位，导致这样个问题的原因是我和CONNIE沟通是没有一个确认的动作，各自都想当然地以为对方完全理解自己的意思。 案例十六 通过这次的培训，让我知识每个人都有不同的待人处事沟通方法。以下举个例子 沟通成功：本人经常同税务工作人员交谈（内容广范），经常笑脸迎人，逢人问候。让他们成为我的朋友。因为有朋友的关系，办起事来事半功倍。好像有一次，因忘带办税员证不能买发票，但仓库必须当天要开发票。此刻另一位税务工作人员对售发票的税务员说“是苏拿，放心吧！” 然后对我说“下次不要忘了带！”售发票的税务员立即把发票买给我。而我也不须要再浪费人力，物力再跑去买发票。从这简单的
第三篇:《谈谈你身边发生的成功的沟通的实例》
1.谈谈你对身边发生的成功的沟通的实例。
这是发生在我一个好朋友身上的一件事。他是读师专的，去年他去实习的时候接了一个小学一年级的班，由于学生们还是刚从幼儿园上来的孩子，为了能更好地开展小学教育，所以学校对学生进行了一些常规教育。在我好友的班上有一个调皮的小男孩，他在吃饭时特不专心，总要和别人讲话，再不就是自己不吃，跑到正在吃饭的同学那里去说笑，弄得一餐饭要吃将近一个小时。在刚开学的一段时间里，以为是孩子还不适应小学的集体生活，对他表现出来的行为都比较包容，所以会常常看着他吃完,有时还喂他吃。后来，他们就慢慢地对孩子的进餐问题加强了指导与教育，特别是在天气渐渐转凉后，更是要求孩子大口大口地安静地吃饭，否则饭菜凉了吃了会肚子疼。对于这些，那个调皮的小孩就是无动于衷，依旧老样子，吃饭不专心。于是开始先在旁边提醒他，让他坐端正了专心吃，可试下来效果不好，老师不在他身边，他又不吃了或者继续去吵别人，让大家都吃不好饭。在试了好几种措施都没什么效果之后，只能让他一个人单独站着趴在矮柜上吃饭，而我好友就在旁边监督，同时又能替其他孩子添饭，一举两得。这办法还真取得了一定的效果，他很快就吃完了，也没去打扰其他人。本来用这方法不出一个星期，他就能养成好的吃饭习惯。可偏偏就在这个时候，那个孩子的父亲发现了就他孩子是站着吃饭的，其他都坐着，以为这是在体罚他儿子，见到这一幕后，那孩子的父亲就怒气冲冲的对我好朋友一顿臭骂，然后还没来得及解释就气冲冲地走了。可谁知道这只是让他儿子养成能独立吃饭的好习惯的。在
那小孩的父亲离开后，我好友就开始想对策，总不能白受冤枉气吧，得让他理解自己的做法。放学的时候，正好是小孩的爸爸来接他，我好友看到后先是去道了歉，说了自己的做法没有得到家长的同意，果然孩子的父亲没有再发火，而是显得非常的平静，于是就开始了下一步，耐心地把吃饭时候的事以及全部想法都告诉了他爸爸，毕竟这是为他好，再加上我同学诚恳的说话态度，那小孩的爸爸认真的听完了，开始觉得是自己的不对，并且向我好朋友道歉，表示愿意配合让孩子养成专心吃饭的好习惯。有些家长在教育观念与态度方法上，存在着问题，总认为孩子小，应该什么事都要顺着他们，不能批评教育，以为这样是对孩子好，却不知道这恰恰是在溺爱孩子，还会直接影响孩子的健康发展。这就需要教师通过沟通帮助家长认识到自己在教育上的问题，帮助家长转变态度，提高认识，从而改变了教育态度和方法。其实在人际交往的很多时候有效的沟通都是很有必要的，比如生活中的各种摩擦只有通过有效的交流沟通才能让矛盾双方和好，当你要找某个人帮忙时，只有好的沟通技巧才能让你得到他的帮助，等等。归结为一点，只有本着尊重、诚恳、理解合作的原则才有可能实现成功的沟通，达到自己目的。
第四篇:《四个经典的沟通案例分析【精】》
四个经典的沟通案例分析
案例一：不会沟通，从同事到冤家【沟通成功的例子】
小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：
小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
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