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学销售篇(一):为什么每个人都该学学销售管理
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【导语】一家公司的组织建设和发展过程中，首先会谈“动力”，也就是销售部门负责人跟老板有没有驱使公司往更大规模发展的动力，他为什么要自己折腾自己，动力要在那儿，不是每一家企业都有这个动力。因为有人追求每年的稳定增长，有人追求要超越市场增长的幅度，这就是动力。
第二是能力，个别销售人员有没有能力做这个事，然后能否最终形成合力。一个企业在发展过程中，销售部门规模越来越大，就要有更多专业分工。
第二个问题是人员数量。无论谈传统销售模式还是线上销售方式，你会发现，销售规模的增长与人员数量增长一定有关系。比如我们谈零售，连锁门店的数量增长，那么店员数量更多，区域老总数量更多。如果谈B2B的销售，销售人员也越来越多。
所以，把两个维度放在一起，你会发现，很多企业发展过程中会面临一种状态：比如在五亿这一门槛上，如果前进的动力和销售部门内耗相等，那么销售停滞。如果一家企业新开了100家门店，后来却关掉80家，甚至120家，因为他发现，为了管理这新增的100家门店，企业甚至连存量门店都管理不好。这种问题是我在很多企业看到的现象。
公司在发展过程中，很多部门需要对专业度提升，比如财务部门和人力资源部门。但是几个特定部门，特别销售部，是与人员规模相关的。专业分工和人员规模所带来的内耗，在销售部门特别明显。克服这种内耗造成的问题，企业才可以一步步往前走，这是我们谈的“销售管理”。大家形成合力，使销售规模扩大，但内耗不会因为人员规模扩大而增大，也不会因为专业细分产生部门间协调合作问题。所以我们要从几个维度探讨这个事：
第一个维度，销售部门定位要非常清楚。销售部门讲的是团队能力建设，不是个人。团队的合力要产生在一起，所有人的专分工都必须跟这个定位相关。譬如，解决方案销售和产品销售是不同的，为什么？卖产品是一个内部思维，我有什么东西我卖给你，把产品性能、价格以及对标企业说清楚就可以，但是如果销售解决方案，就必须要非常清楚问题是什么，怎么围绕问题去设计解决方案。
解决方案在销售时，销售人员必须十分了解客户需求，而产品型销售更多了解的是产品功能。这种差异就可能牵扯到企业的人才结构、组织结构，甚至销售流程。
另外，每家公司对待销售部门的态度，认为是费用中心还是利润中心，也是很大的问题。无论利润中心还是费用中心都可以，重要的是所配套的东西不同。比如销售部是利润中心，那么产品定价权理应是销售部门。而销售部门要有定价能力，就必须有很强的市场调研能力、产品对标能力、成本分析能力，才可以做定价。如果销售部是个费用中心，那么理论上讲，产生营收收入应该是他最重要的指标，每一块钱能产生多少销售，如何把费用做最好的部署是最重要的工作。所以第一个问题就是什么叫定位。
最后，产销问题，所有公司都会面临产销不协调或者产销矛盾的问题。对生产部门来讲，希望销售部门卖的产品越标准、越单一越好；对销售部门来讲，希望产品能够满足客户各种要求。当这种矛盾放在一起的时候，公司究竟以谁做主要驱动力量？如果是以生产部门作为驱动，那就是给什么样的款式、什么样的品类，销售把他卖出去就好，这叫后轮驱动、生产驱动。如果是前轮驱动，销售部门决定卖什么东西，生产制造什么东西，能卖多少就要生产多少。这两种力量永远是矛盾关系，可是矛盾的时候，企业究竟选取哪一个作为主要驱动力量？
“销售部门的定位”是所有销售在讲产生合力时非常重要的结论，而且定位一旦确定，不可能随时更改。如果以拉动公司销售规模增长为目的培养销售部门，需要很长时间，因为销售要对后端产能需求、对客户需求做判断，如果一个款式生产不出来，他应该用什么样的款式代替，需要配合后端生产需求。如果是另一种，更多是给销售什么产品就找什么样的客户，能力是不一样的。
所以，制约企业跨越持续成长鸿沟的重要原因是销售部门整体组织能力没有配套，生产工厂再庞大，产品再好，还是要销售出去。
对于销售瓶颈，很多公司不是产能问题。销售部门不是公司所有规模增长中的障碍，而是公司要通过销售把所有产能，甚至品牌定位，全部推出去。一家公司给人的品牌定位就是客户认知，这要通过两个因素做到：一是销售力量，一是产品，要合在一起。
我问过一个做门店训练的人，他专门训练店员所谓的高雅和谈吐能力。我问“销售为什么与这有关系？”答案非常简单，因为他卖的是非常高端服饰产品，不是客人进来要什么衣服店员就给什么衣服，他们要根据个人的状况给出搭配意见，这与高端产品配套。如果非常高端的衣服，销售人员是低端的，品牌定位是不成立的。同样，高端的销售人员，产品不配套也不行。
所以，我们谈销售管理就要围绕“定位”以及与之配套的东西展开。最终，销售部门是能够成为公司在营收规模增长中一个非常重要的力量，而不是障碍。
规模对销售而言是非常重要的制约要素。因为生产部门可以购买设备来扩大生产，只有销售部门要靠人的增长来达到业务增长目标，而人最难处理，特别是销售部门的人，他非常主观。这样的认知让很多人忽视了销售部门其实最需要管理能力的。销售部门是受人影响最大的部门，一旦人的元素占部门最重要的比重，这就更需要管理。
学销售篇(二):向直销业学销售管理
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【导语】近30年来，在全世界范围内，直销企业一直在跟零售商争夺市场份额。但奇怪的是，零售业界很少有人去尝试从直销业务中学点什么。难道在那如疯如魔的直销誓师大会上，没有我们可以借鉴的管理法则吗？
直销商的销售强在何处
不弄清直销模式的成*则，就没法进行真正的借鉴。
直销企业给直销员灌输创业心态，以“个体企业家”和“不是为人打工”的名义引发直销员的经营冲动，转变其业务理念。很多对严格的公司制度抱有恐惧感的人，以及遭受下岗等心理及尊严打击的人，正是因为这类号召而加入直销组织。
接着，公司用即时兑现的销售返佣来提供实物激励。直销员销售的产品越多，拉来的下线越多，佣金收入就越丰厚，这是他们从事直销的直接动力。
尽管没有具体的指标，但直销组织一般都会采用各种方法，给直销员规定销售任务，他们叫做“让生命升华的奋斗目标”；直销企业还为这些具体目标设定了阶梯式的实物和精神奖励。这个目标每年都会提高，驱使下线继续发展下线，将网络扩大到极限。
作为支持，公司定期召开直销员培训会议，不仅交流销售技巧，也树立销售榜样，鼓舞销售精神。
另外，公司会为直销员做好部分后台工作，例如财务计算、推销小工具、小促销品等。
非常重要的是，直销组织通过讲师和各级管理者，催促和指导直销员用电话、发名片、登门拜访等方式，不停地发展新客户。同时，优秀直销组织都会指导直销员，采取各种技巧与顾客建立超越交易关系的情感层联系，以保证推销时的说服力和产品常销状态。
在精神层面，公司不停地传播卓越直销员那些如神话般的奋斗故事，不断树立可资崇拜的销售英雄，来纠正直销员的业务心态和工作方法，激励他们将业务拓展下去。
零售商销售模式之弊
与直销模式相比，零售商的一线销售力普遍太弱。
任何零售业态，都有一些共同的弊病：首先，销售动机最多只能传达到中层管理者；其次，销售行为一般只能延伸到店内收银台处。在中国，这类弊病更为严重。
我们所说的销售动机，是那种把销售当做自己的生意后，发自内心的销售冲动和激情。但中国很多企业看到管理层和一线的学历等背景相差甚远，就完全以简单的眼光来对待一线员工，喜欢从上到下推行销售指令，结果常常事倍功半。
如果不能调动起一线人员的销售激情，那么根本无法成为优秀的“零售”商。要知道，销售收入是零售商的第一利润源，有了高销售高周转，才可能带来进场费等第二利润源。
在销售行为方面也是如此。虽然已经开架销售多年了，但几乎所有零售商的销售人员都集中在几尺货架间，很少想过把销售触角延伸得更远，甚至延伸到顾客家里。在这方面做得最好的家电连锁销售人员，也只是延伸到了卖场门口而已。
有人说超市都是冲动性购买的商品，不需要这样做。但对于超市里的电器、保健品、礼品、运动器材、家居等品类来说，其销售过程与专业店没有什么区别。百货店更是如此。
还有人说，现在的顾客都比较敏感，不喜欢你过分靠近，或被你的电话、拜访*扰。但是，至今没有人能说清：这种顾客到底占多大比例？而且你还忘记了两点：顾客其实还有一种需求，就是知道更多关于商品的信息—例如她们就很需要有人告知新品信息，尤其是那些可能合适自己的新品。另外，顾客反感程度是与销售人员沟通技巧成反比的。
零售商如何借鉴直销法则
很多零售商认为：落实到具体方法上，直销商的那些做法可能只适合于直销，比如销售佣金制，比如电话／登门拜访等。
实际上，早就有零售商开始运用这些法则了，而且也凭借这些销售法则成为业界的佼佼者。我们就来看看他们是如何应用的。
突出的代表就是美国的诺德斯特龙百货店（Nordstrom），也就是《基业长青》那本书里讲的诺世全公司。它是怎么做到的？
诺世全在发展之初，就倾向于招聘“吃苦耐劳的汉子和为生计所迫而拼命工作的人”作销售员，并给予他们“企业家”式的尊严。除了一些原则性问题，公司不会给销售员太多限制，同时会鼓励他们为顾客提供服务。
诺世全的员工收入比行业水平高，最大的收入来自销售佣金（提成）。比如其服装部门佣金率为6.75%，男鞋为8.25%，女鞋为9%～10%，童鞋为13%（根据区域发展水平会有不同）。但提取佣金要有一定的销售额基础，美国是计时发薪，用销售员的每小时工资额除以佣金率，就被定为提取佣金的最低销售额。在此制度下，销售人员自然有奋勇向前的现实动力。
每年，诺世全都会召开各级的销售目标会，让每个销售员报上自己的目标销售额，然后把销售额拆解到每月乃至每天。销售目标都是公开的，大家互相都知道，他们还养成了评比目标的文化—目标定得低的销售员会感到羞耻。
本土的国美电器也有类似活动：有些供应商见过国美拟定销售目标的场面，各区销售负责人站在众人面前，大声报出自己的销售目标，有的则现场提高原定目标额……“场面令人极其激动！”这种目标的达成率非常高，因为它不仅关乎个人收益，还关乎尊严。
在培训方面，诺世全的做法也和直销企业相似，既是交流技巧，同时也激发动力。相当于战争时期，大战前的战术说明会和动员会的结合体。
诺世全不相信学历低的都是傻子，但也不相信他们都是聪明人，因此给销售员提供的工具绝对实用，并帮助他们提高效率。而这些销售员也非常依赖于这些工具，例如客户信息本，里面设计有客户各类信息的填写处，例如顾客联系方式、喜欢哪种交流风格以及是否喜欢在促销期购物等。这种手边的小本，与后来零售商采取的电脑化客户关系管理系统相比，更为高效。
同时，在公司鼓励和销售目标驱动下，诺世全的销售员也会定期与顾客联系，并努力成为顾客在衣着、公共活动方面的指导者和朋友，以此来赢得持续订单。
和任何战斗力高的组织一样，诺世全的销售队伍也需要神话，也需要英雄，这些故事和人物形成的手册和专题片，激励着一代又一代“诺迪人”（诺世全员工内部自称）。
谨防应用变形
采取直销模式的零售组织，要注意三个问题：
首先，要从高层开始转变一种理念，即：不再是销售员为我打工，而是我为销售员服务。一切以如何帮助销售员引发顾客购物、维系顾客忠诚为先导。
其次，采取驱动力强的销售策略后，很可能在销售现场发生抢单、过度推销和虚假承诺的现象，反而影响顾客忠诚。
对此，诺世全从制度、文化和技术三个方面入手解决。
制度方面，公司给顾客退货创造了最大的自由度。如果因为过度推销或虚假承诺，导致顾客反悔而退货，则相应销售员的销售额就降低，最终佣金将减少—这迫使销售员采取长期性的客户维护式销售策略。
文化方面，公司倡导打造顾客忠诚度的销售文化，并暗暗传播一些大家都深信的亚文化性质的“预言”，例如:如果你不争夺订单，不想着钱，反而销售额会上升。
技术方面，就是竭力提升推销技巧。
再次，采用佣金制度，一般会让销售成本上升10%左右，这就需要销售额达到一定量后，才能更多地摊薄成本。这就对零售商的采购部门提出了要求，必须在新品选择和采购成本方面持续不断地跟进调整才行。
学销售篇(三):商务英语口语学习:销售和市场营销
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Steve: I think I need some career guidance Mike.史蒂夫：我觉得我需要一些事业指导迈克。Mike: Why do you say that?迈克：你为什么那么说？Steve: I"m getting bored with my current position.史蒂夫：我开始烦我目前的职位了。Mike: Have you thought about a new direction for your career?迈克：你为你的事业想过新的方向吗？Steve: Like what? Can you think of something interesting for me?史蒂夫：比如说？你能帮我想出一些有意思的东西吗？Mike: Why not sales and marketing?迈克：销售与市场营销怎么样？Steve: Do you mean sales or do you mean marketing?史蒂夫：你是指销售还是指市场营销？Mike: They are the same thing, aren"t they?迈克：它们是一回事，不是吗？Steve: No way! They are totally different. Let me fill you in on the main differences.史蒂夫：不是！它们完全不同。让我详细告诉你主要的不同之处。
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