班级非正式群体的成因

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班级非正式群体的成因(共10篇)

班级非正式群体的成因（一）

错的 在特定的条件下是可以转化的

班级非正式群体的成因（二）

非正式组织的影响主要有两个方面：
（一）积极影响
1、满足成员的需要.非正式组织成员在本组织中可以获得“归属感”、“安全感”等需求的满足.组织成员有各种需要,有些需要通过工作本身是可以得到满足的,但还有一些则是很难从正式组织中获得的.正式组织是按照明确的规章制度运行的,组织成员在其中形成的主要是各种职责、层级关系.在这种“管理与被管理”的角色塑造下,他们的
心理需要、感情需要难以得到满足.而在非正式组织中,员工之间的这种非工作关系、自发关系使他们在这方面的空白得以弥补.需要的满足对员工的工作积极性影响很大,从而对组织目标的实现、组织的工作效率产生重要的影响.
2、增强组织的凝聚力.非正式组织的形成主要是源于心理性、情感性因素的需要,成员间的关系由其特定的行为规范来调节,并且非正式组织一般都有自己的“群体领袖”.“群体领袖”所具有的影响力往往是其成员认可的,这与那些由规章制度形成的、带强制力的权力性影响力是不一样的,相对来说前者更具说服力.组织管理者如果能够合理的处理非正式组织的这种影响力,将对增强组织凝聚力以及组织的成长发展产生极大的益处.
3、有益于组织成员的沟通.非正式组织成员之间交往十分频繁,信息传递十分快捷.组织内部良好的人群关系,其建立与维持,或改变员工态度等,都有赖于组织信息的传递.组织通过正式途径与非正式途径来进行信息的传递.正式途径的传递是主要途径,但方式过于单调,具有强制色彩,易导致形式主义的弊病,不易被成员认可,甚至产生相反的效果.相对于正式途径的信息传递方式,非正式传递方式表现出来的自然性特点使得信息的传递更为快捷、内容更丰富,易于引起员工的共鸣而
使传递获得更好的效果.
4、有助于组织目标的实现.非正式组织最基本的优点之一就是它辅助正式组织去完成工作.非正式组织本质上可以作为对正式组织的积极支持,正如以上所分析的,它在实现组织目标的过程中有着不可或缺的作用.
（二）消极影响
由于非正式组织成员的联结方式、运作规范及其目标与正式组织不尽一致,在对组织产生积极作用的同时,如果处理不当也会产生消极的影响.其消极面主要表现为以下几点：
1、这种组织中普遍存在着一种“从众行为”现象.由于非正式组织本身具有一套非成文性规范并以之对其成员施加压力,使其本身表现出一致向外的行动倾向.从消极的一面来说,若此倾向与组织目标相冲突,则会侵害整个组织功能的运行,从而导致严重的后果.
2、这类组织中不允许有“标新立异”的成员出现.一旦出现这类成员,非正式组织将视其为“越轨者”,从而疏远并孤立这个成员,直至将之排斥出本组织,这将影响到整个组织的运行.
3、非正式组织中的成员在本组织中获得“归属感”、“安全感”满足的同时,一旦整个组织的结构功能发生变革或组织制度的变动危及到这种非正式组织的存在,其成员便会一致抵制这种变革,从而阻碍组织改革的进程.
4、此类非正式组织易于形成一种“集体思维”的模式.成员之间对群体内共同认可的规范准则持完全信任的态度,呈现出一种“心理相容”的趋势,并尽力对之做出一致的解释.当这种趋势与组织行为准则、规章制度相悖时,将会有碍于组织的发展.
5、非正式组织成员间交往十分频繁,信息传递十分快捷,但易于导致小团体主义,对组织内的信息传递、人际交往、功能运作等往往产生阻碍甚至扭曲的反作用.

班级非正式群体的成因（三）

非正式结构存在的基本原因：为了满足个人从组织中得不到的需要,具有相似的社会背景、文化素养、兴趣爱好的组织成员自觉自愿形成非正式群体.非正式结构有正、负功能,其功能为：（1）能缓冲正式结构所带来的压力.（2）能提供正式结构以外的丰富的社会控制和沟通形式.（3）能及时解决正式结构的失调现象.（4）能成为组织改革的积极的能力和维护社会成员合理利益的有效力量.
希望对你能有所帮助.

班级非正式群体的成因（四）

思路：首先,你要先解释清楚这两个概念,然后,再说出它们各自的作用,并对各自的作用进行比较,就可以了

班级非正式群体的成因（五）

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班级非正式群体的成因（六）

　　在管理心理学中,正式群体是指由组织正式规定而构成的群体.这种群体,成员有固定的编制,明确职责分工,明确权利和义务,并且,为了组织目标的实现,有统一的规章制度和组织纪律.如：工厂的车间、班组、科室,机关的科（处）室等都是正式群体.
　　正式群体与非正式群体是根据构成群体的原则和方式的不同而划分的群体种类.它们的主要区别是：
　　1、正式群体指有一定的规章制度,有既定的目标,有固定的编制和群体规范,成员占据特定的地位并扮演一定的角色的群体.
　　非正式群体指以个人好恶兴趣等为基础自发形成,无固定目标,无成员间的地位及角色关系的群体.
　　2、正式群体有一定相互关系的结构和规范,即有明确的行为准则.
　　非正式群体也有一定相互关系的结构和规范,但是往往没有明文规定,群体成员中会自然涌现出首领,群体成员的行为受群体中自然形成的规范所调节.
　　3、正式群体中产生非正式群体是不可避免的,也是正常的.非正式群体中形成的目标在很大程度上决定着群体成员对劳动和管理部门的态度,因而对劳动生产率有重大影响.当然,也存在非正式群体与正式群体发生矛盾,并干扰整个正式群体达到既定目标的情况.
　　这些事我刚才找到的,希望对你帮助.

班级非正式群体的成因（七）

1,群体规模越大,工作绩效越小. x
2,对于发展新思想和新产品,开放群体更有效.x
3, 根据期望激励理论,增加职工的工作积极性.x
4,工厂的车间、班组、科室、学校的班级,教研室以及党团组织、行政组织等都是非正式群体.x
5,任何一个团队成员,绝不会是无缘无故集合在一起的乌合之众,他们之所以在一起,是因为他们必须或愿意为同一个团队目标而努力.x
6,弱势群体是指那些由于某些障碍及缺乏经济、政治和社会机会而在社会上处于不利地位的人群.x
7,海尔的OEC模式的理论基础是期望理论和综合激励理论.y

班级非正式群体的成因（八）

　　实验发起人心理学家【梅奥】霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一.这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持.　　霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂,具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度,但工人们仍愤愤不平,生产成绩很不理想.为找出原因,美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究.[编辑本段]时代背景：　　古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献,并对管理实践产生深刻影响,但是他们有一个共同的特点,就是都着重强调管理的科学性、合理性、纪律性,而未给管理中人的因素和作用以足够重视.他们的理论是基于这样一种假设,即社会是由一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益,追求最大限度的经济收入,即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和.基于这种认识,工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作,成了“活机器”.从20年代美国推行科学管理的实践来看,泰勒制在使生产率大幅度提高的同时,也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累,因而引起了工人们的强烈不满,并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现；另一方面,随着经济的发展和科学的进步,有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位,体力劳动也逐渐让位于脑力劳动,也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的.这使得对新的管理思想,管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要.[编辑本段]阶段　　霍桑实验共分四阶段：一、【照明实验】　　时间从1924年11月至1927年4月.　　当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点,认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等,于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳,使生产效率提高”.可是经过两年多实验发现,照明度的改变对生产效率并无影响.具体结果是：当实验组照明度增大时,实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时,两组依然都增产,甚至实验组的照明度减至0.06烛光时,其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时,产量才急剧降下来.研究人员面对此结果感到茫然,失去了信心.　　从1927年起,以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来,继续进行.二、【福利实验】　　（继电器装配测试室研究）　　时间是从1927年4月至1929年6月.　　实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系.但经过两年多的实验发现,不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等）,都不影响产量的持续上升,甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚.　　后经进一步的分析发现,导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感.实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话,她们认为这是莫大的荣誉.这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用.2、成员间良好的相互关系.三、【访谈实验】　　研究者在工厂中开始了访谈计划.此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答,但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外,得到意想不到的效果.工人想就工作提纲以外的事情进行交谈,工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事.访谈者了解到这一点,及时把访谈计划改为事先不规定内容,每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时,多听少说,详细记录工人的不满和意见.访谈计划持续了两年多.工人的产量大幅提高.　　工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满,无处发泄,访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会.发泄过后心情舒畅,士气提高,使产量得到提高.四、【群体实验】　　（银行电汇室研究）　　梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作.对这个班组实行特殊的工人计件工资制度.　　实验者原来设想,实行这套奖励办法会使工人更加努力工作,以便得到更多的报酬.但观察的结果发现,产量只保持在中等水平上,每个工人的日产量平均都差不多,而且工人并不如实地报告产量.深入的调查发现,这个班组为了维护他们群体的利益,自发地形成了一些规范.他们约定,谁也不能干的太多,突出自己；谁也不能干的太少,影响全组的产量,并且约法三章,不准向管理当局告密,如有人违反这些规定,轻则挖苦谩骂,重则拳打脚踢.进一步调查发现,工人们之所以维持中等水平的产量,是担心产量提高,管理当局会改变现行奖励制度,或裁减人员,使部分工人失业,或者会使干得慢的伙伴受到惩罚.　　这一试验表明,为了维护班组内部的团结,可以放弃物质利益的引诱.由此提出“非正式群体”的概念,认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体,这种群体有自己的特殊的行为规范,对人的行为起着调节和控制作用.同时,加强了内部的协作关系.　　－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－[编辑本段]实验结论　　从1924年到1932年,霍桑实验持续了9年.1933年,梅奥出版了《工业文明中的社会问题》,对实验进行了总结,提出了一系列理论：1、社会人理论　　以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为,人是为了经济利益而工作的,因此金钱是刺激工人积极性的唯一动力,因此传统管理理论也被称为“经济人”理论.而霍桑实验表明,经济因素只是第二位的东西,社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素才是决定人工作积极性的第一位的因素,因此梅奥的管理理论也被称为“人际关系”理论或“社会人”理论.2、士气理论　　以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为,工作效率取决于科学合理的工作方法和好的工作条件,所以管理者应该关注动作分析、工具设计、改善条件、制度管理等.而霍桑实验表明,士气,也就是工人的满意感等心理需要的满足才是提高工作效率的基础,工作方法、工作条件之类物理因素只是第二位的东西.3、非正式群体理论　　以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为,必须建立严格完善的管理体系,尽可能避免工人在工作场合中的非工作性接触,因为其不仅不产生经济效益,而且降低工作效率.而霍桑实验表明,在官方规定的正式工作群体之中还存在着自发产生的非正式群体,非正式群体有着自己的规范和维持规范的方法,对成员的影响远较正式群体为大,因此管理者不能只关注正式群体而无视或轻视非正式群体及其作用.4、人际关系型领导者理论　　泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为,管理者就是规范的制定者和监督执行者.而霍桑实验提出,必须有新型的人际关系型领导者,他们能理解工人各种逻辑的和非逻辑的行为,善于倾听意见和进行交流,并借此来理解工人的感情,培养一种在正式群体的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能力,使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量.　　总之,霍桑实验表明,人不是经济人,而是社会人,不是孤立的、只知挣钱的个人,而是处于一定社会关系中的群体成员,个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义,群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素.因此,梅奥的理论也被称为“人际关系理论”或“社会人理论”　－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－[编辑本段]补充说明　　起初,一九二四年西方电子公司在伊利诺州的霍桑工厂做了一个实验（Hawthorne Studies,1927~1932）,这个实验在于找出是否有「疲劳」之外会降低生产力的因素.　　工人被分成两组：一组为控制组,所有工人都以往环境不变的情况下持续工作；一组为实验组,实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形,并比较两组之生产力.　　霍桑实验的工作环境改变是透过改变照明亮度来观察,结果是,亮度增加,生产力增加,但亮度逐渐下障生产力仍然继续升高.更奇异的是,控制组的照明其实一点都没改变,但生产力仍会上升.甚至,实验人员延长工时或减少休息时间,生产力也会上升.许多工人都比实验前更满意自己的工作.　　1927年梅约应邀去解释这些不合常理的实验结果,也被请求进一步作些相关实验来验证.例如休息时间自定,或实验组加薪、控制组不加薪来相比.很有趣的是,实验组与控制组的产能都提升了.　　经过几年的研究,梅约与同僚终于发现金钱激励并不影响产能,因为在实验中加薪或不加薪产能都提升了.进一步了解后才知道,这些工人被选出参与实验时,本身即感到是一种个人的光荣,这种心态又形成整个团队的荣誉感,而导致「情绪性的连锁反应」.换言之,这个实验结果并未如原先所预期,看来是近乎失败的实验.　　但梅约与同僚由霍桑实验中领悟到,团队归属感也能满足个人的心理需求.此外,赋予员工个人或团队对某项任务决策的责任,使得个人或该团队更愿意将该任务视为己任而全力以赴.其次,负责该任务之经理人对于整个事件的肯定与关怀,会使员工明白他们对组织有独特而重要的贡献.　　霍桑实验对管理理论有相当的贡献：　　1 它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；　　2 它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；　　3 它替管理学打开了一扇通往社会科学领域的门；　　4 它同时也令研究者检讨田野调查不能与标的物太接近,否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应,Hawthorne Effect）.　　梅约与同僚发现经营者要对管理的人性社会面与行为面有更深入的了解.“霍桑效应”　　由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况我们称之为“霍桑效应”.“非正式团体”　　又叫非正式组织、非正式群体.它是没有明文规定的,带有鲜明的情绪色彩,以个人之间的好感和喜爱为基础而结成的朋友,同伴团体.评价　　贡献：第一次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的因素上,不仅在理论上对古典管理理论作了开辟和补充,还为现代行为科学理论奠定了基础,而且对管理实践产生深远影响.　　局限：　　1 对经济人假设的过分否定　　2 对非正式组织的过分倚重　　3 对感情逻辑的过分强调

班级非正式群体的成因（九）

　　霍桑实验
　　实验的起因
　　霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一.这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持.霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂,具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度,但工人们仍愤愤不平,生产成绩很不理想.为找出原因,美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究.
　　实验阶段
　　霍桑实验共分四阶段： 　　
　　照明实验.时间从1924年11月至1927年4月. 　　
　　当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点,认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等,于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳,使生产效率提高”.可是经过两年多实验发现,照明度的改变对生产效率并无影响.具体结果是：当实验组照明度增大时,实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时,两组依然都增产,甚至实验组的照明度减至0.06烛光时,其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时,产量才急剧降下来.研究人员面对此结果感到茫然,失去了信心.从1927年起,以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来,继续进行. 　　
　　福利实验.
　　时间是从1927年4月至1929年6月. 　　
　　实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系.但经过两年多的实验发现,不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等）,都不影响产量的持续上升,甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚. 　　
　　后经进一步的分析发现,导致生产效率上升的主要原因如下：
　　参加实验的光荣感.实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话,她们认为这是莫大的荣誉.这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用.
　　2、成员间良好的相互关系. 　　
　　三、访谈实验. 　　
　　研究者在工厂中开始了访谈计划.此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答,但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外,得到意想不到的效果.工人想就工作提纲以外的事情进行交谈,工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事.访谈者了解到这一点,及时把访谈计划改为事先不规定内容,每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时,多听少说,详细记录工人的不满和意见.访谈计划持续了两年多.工人的产量大幅提高.
　　工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满,无处发泄,访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会.发泄过后心情舒畅,士气提高,使产量得到提高. 　　
　　群体实验. 　　
　　梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作.对这个班组实行特殊的工人计件工资制度.实验者原来设想,实行这套奖励办法会使工人更加努力工作,以便得到更多的报酬.但观察的结果发现,产量只保持在中等水平上,每个工人的日产量平均都差不多,而且工人并不如实地报告产量.深入的调查发现,这个班组为了维护他们群体的利益,自发地形成了一些规范.他们约定,谁也不能干的太多,突出自己；谁也不能干的太少,影响全组的产量,并且约法三章,不准向管理当局告密,如有人违反这些规定,轻则挖苦谩骂,重则拳打脚踢.进一步调查发现,工人们之所以维持中等水平的产量,是担心产量提高,管理当局会改变现行奖励制度,或裁减人员,使部分工人失业,或者会使干得慢的伙伴受到惩罚.这一试验表明,为了维护班组内部的团结,可以放弃物质利益的引诱.由此提出“非正式群体”的概念,认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体,这种群体有自己的特殊的行为规范,对人的行为起着调节和控制作用.同时,加强了内部的协作关系.
　　五、态度实验 　
　　对两万多人次进行态度调查,规定实验者必须耐心倾听工人的意见、牢骚,并作详细记录,不作反驳和训斥,而且对工人的情况要深表同情.结果产量大幅度提高.因为谈话内容缓解了工人与管理者之间的矛盾冲突, 形成了良好的人际关系.从而得出人际关系比人为的措施更能有力的结论.
　　实验结论
　　霍桑试验的结论主要有： 　　
　　工人是社会人,不是经济人,即工人除了物质需要外,还有社会心理方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响,否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法 　　
　　2、企业中存在非正式的组织.企业成员在共同工作的过程中,相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例,非正式组织独特的感情、规范和倾向,左右着成员的行为.非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存,对生产率有重大影响.
　　3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系.梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度,即工人对社会因素、人际关系的满足程度.如果满足度高,工作的积极性、主动性和协作精神就高,生产率就高 　　
　　同时还有一些理论也具现实意义：
　　1、社会人理论
　　以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为,人是为了经济利益而工作的,因此金钱是刺激工人积极性的唯一动力,因此传统管理理论也被称为“经济人”理论.而霍桑实验表明,经济因素只是第二位的东西,社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素才是决定人工作积极性的第一位的因素,因此梅奥的管理理论也被称为“人际关系”理论或“社会人”理论.
　　2、士气理论
　　以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为,工作效率取决于科学合理的工作方法和好的工作条件,所以管理者应该关注动作分析、工具设计、改善条件、制度管理等.而霍桑实验表明,士气,也就是工人的满意感等心理需要的满足才是提高工作效率的基础,工作方法、工作条件之类物理因素只是第二位的东西.
　　3、非正式群体理论
　　以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为,必须建立严格完善的管理体系,尽可能避免工人在工作场合中的非工作性接触,因为其不仅不产生经济效益,而且降低工作效率.而霍桑实验表明,在官方规定的正式工作群体之中还存在着自发产生的非正式群体,非正式群体有着自己的规范和维持规范的方法,对成员的影响远较正式群体为大,因此管理者不能只关注正式群体而无视或轻视非正式群体及其作用.
　　4、人际关系型领导者理论
　　泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为,管理者就是规范的制定者和监督执行者.而霍桑实验提出,必须有新型的人际关系型领导者,他们能理解工人各种逻辑的和非逻辑的行为,善于倾听意见和进行交流,并借此来理解工人的感情,培养一种在正式群体的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能力,使工人愿意为达到组织目标而协作和贡献力量. 　　
　　总之,霍桑实验表明,人不是经济人,而是社会人,不是孤立的、只知挣钱的个人,而是处于一定社会关系中的群体成员,个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义,群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素.因此,梅奥的理论也被称为“人际关系理论”或“社会人理论”
　　实验的意义
　　霍桑实验对管理理论有相当的贡献：它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；它替管理学开了一扇通往社会科学领域的门；它同时也令研究者检讨实地调查（field research/field study）不能与标的物太接近,否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应,Hawthorne Effect）. 　　梅奥与同僚发现经营者要对管理的人性社会面与行为面有更深入的了解.
　　有关行为科学的理论
　　行为科学是一个独立的研究领域,既不同于管理学,但同管理学的研究内容和方面却又互相渗透.行为科学研究基本上可分为两个时期：前期的研究称为人际关系学说,从霍桑试验开始；后期是1947年首次提出“行为科学”这一名称,1953年正式定名为行为科学.60年代,为避免同广义的行为科学相混淆,出现了“组织行为学”这一名称,专指管理学中的行为科学.组织行为学实质上是包括早期行为科学——人际关系学说在内的狭义的行为科学.目前它的研究对象和所涉及的范围主要分为三个层次：? 　　(1)有关个体行为的理论.主要包括两方面：一是有关人的需要、动机和激励理论,又可分为激励内容理论、激励过程理论和激励强化理论三大类；二是有关企业中的人性理论.? 　　(2)有关团体行为的理论.主要包括团体动力、信息交流、团体及成员的相互关系三个方面.(3)有关组织行为的理论.主要包括有关领导理论和组织变革和发展理论.有关领导理论又包括领导性格理论、领导行为理论和领导权变理论三大类.?

班级非正式群体的成因（十）

一个好的班集体的发展,大约要经历五个时期：孤立期、同化期、形核期、形成期、发展期.
第一阶段,孤立期：学生刚进入一个新学校,相互缺乏了解与感情上的联系,班级对成员还缺少吸引力.但学生都想表现自己,这一时期,不管年龄高低,都全听老师指挥,教师适时提出并确定班级发展目标.
第二阶段,同化期：集体成员之间开始熟悉,个别成员间开始相互交往,这为班集体核心的形成打下了基础.这时还处于教师组织集体,提出要求,选选择积极分子阶段.
第三阶段,形核期：这是班级发生重大变化的转折时期,老师在积极分子崭露头角时,把考察、考验和培养结合起来,通过各种活动考察培养积极分子,促使它们成长并在活动中表现品格和才能,形成其核心和支柱作用的班委会,结合学校制度制定班级管理制度,这时教师依靠班干部围绕班级目标来开展工作.
第四阶段,形成期：班级核心形成后,班干部各负其责,围绕班级目标,积极开展各方面的工作.通过表扬先进,帮助后进,建立个人与集体的良好关系.集体关心个人成长,个人维护集体利益,成员集体荣誉感增强,团结的班集体逐步形成.
第五阶段,发展期：班级进入发展期,为了能够让学生自己管理自己,自己教育自己,发展保护集体的良好班风,实行班干部轮换制,这样,班集体就成为教育主体,不仅学生干部,就是同学之间都能互相教育帮助.

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