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岗位匹配、人岗相适(一)
浅谈干部工作的“人岗相适、用当其时、人尽其才”
浅谈干部工作的“人岗相适、用当其时、人尽其才”
北京市房山区委常委、组织部长 孙 强
今年5月，胡锦涛总书记在全国人才工作会议上提出了“人岗相适、用当其时、人尽其才”的要求。这是科学发展观在干部选拔任用工作中的实际运用，是对选人用人提出的根本要求，体现了科学的态度和方法。那么如何才能建立起一整套科学的选人用人机制，做到“人岗相适、用当其时、人尽其才”呢？笔者认为，应该从理论和实践两个层面来把握。
第一，要正确理解和把握“人岗相适、用当其时、人尽其才”的重要意义和科学内涵。
这一要求是对新时期干部人才工作的殷切希望，是提高党的建设科学化水平的重要内容。因此，组织部门作为管党员、管干部的部门，必须认识到，落实这一要求首当其责、责无旁贷。
“人岗相适、用当其时、人尽其才”是现代干部人力资源管理的一个科学命题，是一个有机整体，是干部工作科学化的根本要求。“人岗相适”是要求科学配置干部人才资源，把合适的人放在适合的岗位上，使干部能力水平与所承担的任务相统一，解决要用谁的问题；“用当其时”是把合适的人在适合的时机使用，解决何时用的问题；“人尽其才”是把人放在他们能发挥作用的岗位上，解决怎样用的问题。其中，“人岗相适”是前提，“用当其时”是条件，“人尽其才”是目标。换句话说，只有选准人，做到人岗相适，在人才的黄金期给其发挥作用的机遇和平台，充分调动其积极性、激发其潜能，才能做到人尽其才，发挥干部配置的最佳绩效。
第二，要在做到“人岗相适、用当其时、人尽其才”上进行实践探索。【岗位匹配、人岗相适】
一要强化树立人岗相适、不拘一格的选才意识，解决干部人才的科学选择问题。对于组织部门来说，解决人岗相适的关键在于把握三点：首先，要做到“知人”。要探索建立党政领导干部和后备干部基本情况、素质分析信息库，定期分析领导班子和领导干部制度等，对干部队伍整体状况和干部个人情况做到心中有数。其次，要做到“善任”。关键是要综合考虑组织的期望如何实现，群众的希望如何收集，个人的愿望如何获取，三者要有机结合，在体现民主性、竞争性、科学性的基础上，提高亲和性，让领导干部心情舒畅、精神振奋地工作，达到事半功倍的效果。再次，要做到动态相适。人岗相适是一个相对、变化和发展的动态过程。人与岗是一个矛盾统一体，优秀人才不断涌现，岗位要求适时变化，一时相适并不代表始终相适。为此，要把人岗相适这一要求切实贯彻到干部管理的各个环节中，要通过健全完善竞争择优机制，优化人岗初始配置；健全完善培养培训机制，促进人岗动态相适；健全完善干部能上能下机制，及时调整不适宜岗位要求的人员。
二要强化用当其时、抢抓机遇的惜才意识，解决干部人才的科学判断问题。干部作为一种资源，其开发、配置、使用在客观上就必然讲求效益。人才的成长和发展有其特定规律，从某种意义上讲，干部成长大致可分为萌芽期、成长期、成熟期、成就期和淡出期五个阶段。每个阶段又都有各自的特点，比如萌芽期干部志向高远，可塑性强，但缺乏经验；成长期的干部有一定的工作能力和经验，建功立业的愿望迫切；成熟期的干部是单位的骨干力量；成就期是一个人大展才华的阶段。如何把干部用在最有利于发挥其作用的时候，让其在萌芽期发现、成长期培养、成熟期使用、成就期重用，关键是要建立一套科学的选拔培养机制，即探索建立关注基层、注重培养，使优秀干部健康成长的导向机制；扩大民主、公平竞争，使优秀干部脱颖而出的选拔机制；科学配置、人岗相宜，使优秀干部人尽其才的使用机制。
三要强化人尽其才、挖掘潜质的用才意识，解决干部人才的科学使用问题。如何能够坚持做到干部个人能力素质与岗位要求、干部个人特点与班子整体结构相匹配，使所有的干部在自己适合的岗位上发挥各自的特长，这是急需我们重点研究解决的问题。我们要坚持任人唯贤、德才兼备，群众公认、注重实绩等原则，选拔那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、人民群众信得过的干部人才，为地区经济社会发展提供坚强的组织保证和人才支持。此外，干部选任原则和标准，是一个有机整体，必须全面、准
确地理解每项原则的深刻内涵，并从整体上去把握，真正做到智者用其谋，愚者用其力，勇者用其威，怯者用其慎，使人的专长得到最大限度的发挥。
岗位匹配、人岗相适(二)
以公开竞职实现人岗相适
以公开竞职实现人岗相适――在全省贯彻落实干部人事制度改革《规划纲要》座谈会议上的发言 中共安仁县委 在目前的干部调整中， 由于受职位数量限制， 提拔使用的毕竟 是少数， 平级交流是重点。 如何通过有效的平级交流来达到领导班 子的合理优化， 干部个体潜能最大限度的释放， 是我们面临的一个 难题。2010 年 8 月，我们决定对县城建投资公司总经理、县发展 和改革局局长、县民政局局长、县农业局局长、县林业局局长、县 城乡规划局局长、县商务（招商）局局长、县妇联主席等 8 个科局 正职调整，采取公开竞职的方式，引入双向选择和竞争机制，从全 县 186 名符合条件的正科级干部中选出 8 名最佳任职人选。 之所以 推行这样一项创新举措， 主要是基于三个方面的考虑。 一是明确选 人用人导向。 人用人导向。 公开竞职，坚持机会均等、公平竞争、择优任用， 能有效保证能力突出、 群众公认的干部得到重用， 进一步树立重德 才、重实绩、重公认、重基层的用人导向，特别是把选人用人的目 光投向基层， 使基层一线成为培养选拔干部的主阵地。 二是创新选 人用人机制。 人用人机制。 以往的干部调整侧重于组织单向性的调配，对学历 能力关注较多，对个性禀性考虑较少；对综合素质考虑较多，对优 势特长考虑较少； 强调干部个人服从组织决定较多， 考虑干部个人 意愿较少， 调整后难免出现最合适的没到这个职位上来、 到这个职 1 位上来的不是最合适的现象。 双向选择， 可以较好地实现人岗相适、 人职匹配、人尽其才、才尽其用，形成充满活力的选人用人机制， 把最优秀的干部用到最合适的岗位上去。三是净化选人用人环境。 三是净化选人用人环境。 三是 每到干部调整，总会有人把眼光盯到上面，找领导“汇报思想” ， 请领导打招呼、递条子。采取公开竞职的方式，扩大民主，可以有 效落实干部群众对干部选拔任用的知情权、 参与权、 选择权和监督 权，增强干部工作的公开度和透明度，净化选人用人环境，让跑官 要官者没有市场。我们的具体做法是： 向选择，选最合适的人。 一 、 双向选择 ，选最合适的人 。先把要调整的职位面向全县 公布， 让符合资格条件的干部根据个人的意愿报名选择职位， 然后 通过民主测评、 报名及资格审查、 竞职演说、 差额考察、 差额酝酿、 差额票决等程序，按照干部的德才、能力、资历与任职岗位相匹配 的原则确定任职人选。 在资格审查过程中， 除审查报名者是否具备 规定的年龄、职级、任职经历和年限等资格条件外，还必须是在近 三年领导班子和领导干部考核中，所在班子被定为合格以上等次， 本人被定为称职以上等次。通过干部选择岗位、岗位选择干部，把 干部意愿与岗位需要有机结合起来， 让干部找到合适的岗位， 让岗 位由最合适的干部来干，实现人岗相适和人才资源配置最优化。 量化考评，选最能干的人。 二 、 量化考评 ，选最能干的人 。为把每个参加竞职的干部的 德才和实绩考准考实， 我们设置了三轮量化考评。 第一轮量化考评 是报名前的民主测评。 由全县在职副处级以上干部对符合资格条件 2 的 186 名干部进行民主测评， 根据民主测评分值从高到低确定每个 职位报名人员的前 6 名入围竞职演说圈。 第二轮量化考评是竞职演 说。演说人员围绕所竞争的职位特点，谈个人经历、竞争优势以及 履职思路和打算，由 23 名在职副处级以上干部组成的评委经过认 真比较后， 根据评分要点对演说人员进行评价打分。 结合第一轮量 化考评， 计算出每个参竞人员的综合成绩， 根据综合成绩从高到低 每个职位取前 3 名列为该职位的差额考察对象。 第三轮量化考评是 考察。 由考察组按照考察量化评价办法， 取前 2 名进入差额酝酿和 差额票决。通过三轮的量化考评，全面反映考评对象的综合情况， 让同一职位不同人选的分析比较有了最为直观的度量， 真正把最能 干的人选出来，列入票决圈。 三、差额比较，选最优秀的人。在 8 个科局正职竞职过程中， 差额比较，选最优秀的人。 按照 1:6 产生竞职演说人选、1:3 产生考察人选、1:2 产生拟任人 选，常委会差额票决通过后，提交县委全委会票决，最终确定任职 人选， 经历了由 92 到 48 到 24 到 16 到 8 的差额过程， 反复比较和 筛选，从多数人中选人，好中选优，优中选适。在对差额对象进行 全方位比较分析的过程中，始终突出“两个比较” ：一是人与人的 比较，对同一职位的人选进行比较鉴别，看谁的发展潜力、群众基 础、
能力水平、 个性特征等方面优势更明显； 二是人与岗位的比较， 把考察对象的条件和岗位要求进行对照， 看谁更适合这个岗位， 最 大限度地体现出干部任用“人岗相适”的原则。在县委常委会上， 3 差额票决采取以无记名投票方式进行，按得票多少确定任职人选， 当场宣布票决结果， 真正在干部讨论决定阶段实现了 “优中选优” 。 ， 四、落实“四权” 选最服众的人。在整个公开竞职过程中， 落实“四权” 选最服众的人。 对工作信息进行全过程公开，对公开竞职工作情况接受全方位监 督。通过县级网站、电视台及时向社会公布实施方案和民主测评、 竞职演说、 考察人选等情况， 让广大干部群众第一时间就能获取公 开竞职工作有关信息。县纪委和县级以上干部监督员、 “两代表一 委员” 代表对公开竞职活动进行全程监督， 竞职演说环节评委当场 亮分，县电视台对活动过程进行全程录播，确保竞职结果公开、公 平、公正。同时，在考察过程中，组织群众进行民主测评、征求意 见和民意调查，群众评价在考察量化评价中占 30%的权重。通过把 评判、 选择干部的权力交到广大干部群众手中， 最大限度地发挥了 群众在干部评价、 选择中的主体作用， 增强了干部选任工作的透明 度， 提高了社会对干部选拔任用工作的认可度和满意度， 公开竞职 结果让“上者服众、下者服气” 。 这次 8 个科局正职公开竞职取得了圆满成功， 产生了良好的社 会反响，得到了全县干部群众的普遍好评。我们的几点体会是：一 一 是必须坚持党管干部原则。 是必须坚持党管干部原则。党委及党委组织部门要加强组织领导， 把握关键环节，充分做好职位让出者和竞职参与者思想引导工作， 确保公开竞职工作有序健康进行， 同时要充分发扬民主、 严格依法 办事，确保公开竞职工作公平公正操作。二是必须建立科学考评 二是必须 二是 必须建立科学考评 4 体系。 为把每个参加竞职的干部的德才和实绩考准考实， 我们通过 体系。 建立干部业绩台帐和作风台帐，坚持日常考核与集中考核相结合， 民主测评与组织考察相结合， 定性评价与量化考核相结合， 增强了 干部考核评价的准确性、系统性和科学性。三是必须完善配套制 三是必须完善配套制 度。为推行公开竞职，引入双向选择和竞争机制，我们建立健全了 干部任期交流、提优调庸等配套制度，使城乡之间、部门之间的领 导干部形成了双向流动， 有效解决了领导干部能上不能下、 能进不 能出的问题。 5
岗位匹配、人岗相适(三)
人岗匹配度评价说明(确定5.29)
人岗匹配度评价说明
人岗匹配度：是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。可以为丰德科技的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。
一、 评价方法：分层级评价
岗位工作要求：岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写； 人员能力素质：
副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2人评价；
员工：由所在部门部长评价。
二、 岗位工作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员工现在的工作进行综合评价。
三、 人员能力素质【岗位匹配、人岗相适】
中高层管理人员：指副部长及以上职位的员工。结合工作能力评价表和工作态度评价表共20个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。
管理层能力评价表
评价标准：没有发生填“0”，偶尔发生填“1”，经常发生填“2”；【岗位匹配、人岗相适】
管理层态度评价表
评价标准：请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等级符号填入空格内
岗位匹配、人岗相适(四)
关于促进铁路专业技术人员任职资格与履职岗位匹配升级的实践与思考
摘 要：人才是企业发展的第一要素，决定着企业的兴衰成败。本文针对当前铁路国企单位存在的专业技术领域吸引力不强、人才发展动力不足、人才评价管理乏力等问题，对专业技术人才队伍培养发展、队伍结构优化等方面进行研究和探讨，提出了专业技术人员任职资格与履职岗位匹配升级的工作实践与思考，直面基层、可操作性强，具有一定的指导和借鉴意义。 关键词：专业技术;任职资格;履职岗位;匹配升级;
文章编号：1674-3520（2015）-10-00-02
企业的竞争是人才的竞争，人才作为企业发展的第一资源，决定着企业的发展进步和兴衰成败。在当前深入贯彻落实科学发展观，大力实施人才强企战略、推进现代物流快速发展的要求下，为增强核心竞争力，铁路各单位都在大力优化人才队伍结构、破解人才制约瓶颈，培养构建适应改革发展需要、结构合理、素质优良的专业技术人才队伍。
从路局直管站段改革到目前向现代物流企业转型，铁路企业积极与市场接轨，大力推行岗位管理，突出人尽其才、 人岗相适，发挥人才作用。作为铁路基层单位的一线运输站段，是运输生产和人才服务工作的主体，一线人才队伍建设关系到运输企业的整体发展。一直以来，我们高度重视运输业人才、特别是专业技术人才的培养，但在人才队伍培养发展方面仍然普遍地存在着诸多问题和实际困难。
一、当前存在问题
（一）专业技术领域吸引力不强，人才发展动力不足。由于岗位管理推行尝试实施过程中行管人员不聘任专业技术职务、行政级别晋升快于专业技术职务晋升、科技创新引领力不够强、科技人才培养评价体系不健全、技术人员津贴待遇不高等多方面因素影响，导致运输一线人才培养过程中出现了专业技术人员资格晋升申报不踊跃、申报人数占符合申报资历学历条件人数比例较低、全日制大学毕业生符合资历学历晋升条件不主动申报人数较多，普遍存在着人才发展动力不强，重行政级别发展，轻专业技术职称晋升等现象。
（二）人才队伍建设重视程度不高，人才规划和培养方面主动性、能动性发挥不突出。部分基层单位缺乏对人才队伍建设长远规划，只注重眼前利益，没有站在企业可持续发展的高度，真正将人才队伍建设和人才培养工作放在心上，抓在手中，人才工作说起来重要，做起来次要，甚至忙起来不要，对专业技术人员在职称晋升发展方面组织不力，人才培养未落实到具体工作中，人才培养管理无序、推动无措。
（三）人才管理、待遇落实和服务工作不到位。部分基层单位人才管理粗放，专业技术人员考核聘任管理流于形式，技术津贴考核发放不到位，未能有效激发起专业技术人员岗位奉献、晋位升级的积极性和主动性。对专业技术人员的关心关爱和帮教指导不到位，定期分析和针对性开展工作落实不好，没有建立起有效的人才培养、服务、指导和业绩量化考核制度。
（四）人事工作者整体专业素质有待提高。职评工作政策性强、文件规定多，而部分基层单位人事工作者存在着学习力不强，业务不精、政策不熟、缺乏精益求精工作精神等问题，导致工作开展不力、质量不高，工作中把关不严，纰漏问题较多。
（五）人才评价管理乏力。部分基层单位专业技术人才考核评价方面缺乏有效的激励和考核机制，管理模式传统老旧，人才识别方法单一，技术岗位竞争力不强，人才评价和考核未形成闭环管理，没有建立起一整套覆盖全员、操作性强、科学有效的岗位达标和业绩考核制度。
二、探索与实践
针对存在的问题，太原铁路局多措并举，积极挖潜提素，盘活现有人才资源，优化人才队伍结构，在推动专业技术人员发展进步方面进行了积极探索和实践。
（一）调研摸底，强化组织，促进专业技术职务与履职岗位匹配升级。一是加强调查摸底，确定工作重心。连续两年就学历、资历达到条件人员进行摸底，确定了以班子成员、中层骨干和全日制大学生为重点的推进方案。二是强化组织，包保推动。对纳入范围人员专项包保，按照“缺什么补什么”的原则，逐人分析，制定专项补强方案，通过谈心、电话函件等方式明示方案，确保匹配升级工作收到实效。
（二）高端引领，先进激励，积极营造成长环境。一是围绕高层次人才聚集工程，加大人才选拔培养力度。积极推荐评选詹天佑铁道科学技术奖、茅以升铁道工程师奖、专业技术带头人和青年科技拔尖人才。建立专业技术人员年度专项奖和站段首席工程师评选奖励制度，全方位选拔高层次人才。二是表彰奖励，典型示范。召开人才表彰大会，重奖做出贡献的专业技术人员，并广泛宣传，发挥示范引领作用。三是提高待遇，拓宽发展渠道。在提高和规范技术职务津贴同时，实施了行管岗位和专业技术岗位互进互认、双向任职渠道，调动了广大专业技术人员升级进步的积极性和主动性。
（三）主动作为，搭建平台，全方位服务人才发展。一是每年在车、机、工、电、辆、建筑六大专业领域公布靶向研究课题，为专业技术人员撰写学术论文及选题攻关提供了方向和条件。二是开办各类培训班，服务专业技术人员。举办计算机应用能力考试，组织继续教育学时和学历达标认证工作。同时，沟通局内、局外杂志管理部门，聘请专家授课，为专业技术人员发表论文提供方便，为专业技术人员搭建业绩对标平台。
（四）创新机制，拓宽渠道，开通人才快车道专项评审。一是建立了在重大科研、工程项目实施和急难险重工作中发现、识别人才的机制。对技术创新、管理创新和解决技术难题的业绩和能力通过实践检验，获得业内认可，具备国家规定学历、资历的优秀专业技术人才，可突破外语、计算机、量化标准等常规条件，开通人才快车道专项评审，给予内部资格并享受相应待遇，调动了广大专业技术人员创新创效和建功立业的积极性。
（五）强化督办，落实考核，促进申报数量质量上台阶。一是强化申报工作组织，实施月报告制度，组织和督促各单位学历资历符合条件人员在职称外语、计算机考试、继续教育和业绩方面逐项达标。二是对专业技术资格晋升申报实施数字化达标考核，对各单位申报率和评审通过率提出了考核要求。三是对参评论文坚持“中国知网”学术不端检测，组织行业专家、高层次人才和业内人员进行多维度评议，促进了申报质量的提升。 三、思考与建议
（一）宣传引导，增强专业领域吸引力。加大宣传激励和引导力度，充分利用詹天佑铁道科学技术奖、茅以升铁道工程师奖、专业技术带头人、青年科技拔尖人才等培养平台，宣传典型，鼓励创新，发挥高层次人才的示范引领作用，提高专业领域吸引力，营造人才发展的良好环境，进一步激发专业技术人员致力于岗位匹配升级的主动性和积极性。
（二）创新机制，推进专业技术资格与履职岗位匹配升级。要针对实践，总结经验，固化机制，不断创新完善人才服务、培养和选拔制度。探索和推行岗位任职资格准入制度，以领导班子成员、中层骨干人员和全日制大学生三类人员为重点和引领，根据不同管理岗位规定不同的专业技术资格要求，在专业技术人员中营造达标上岗环境氛围。同时，要推行管理数字化、评审信息化、服务精细化工作目标，积极引导专业技术人员投身技术革新和攻关创效工作，在实现专业技术人员进步发展的同时，不断升级人才队伍结构。
（三）搭建成长平台，为人才发展营造良好氛围。要利用好高铁、重载技术攻关优势平台，拓宽科研课题和项目研究范围，组织专业技术人员积极投身科研攻关和技术创新活动，引导和培养专业技术人员在实践中增才干、长本领、提素质，不断强化人员在科技保安全、岗位创效益等方面的能力。同时，要加大对新人培养力度，关注重要管理岗位和关键专业技术岗位高级专业技术人才的发展，强化其岗位素能和业务水平提升，引导和鼓励向更高层次攻关。真正打造出一批业务精、能力强、知识全、素质高，能适应时代发展需要的专业技术人才队伍。
（四）提升人事工作者素质，确保人才工作顺利推进。加大对人才工作者业务素能提高，定期组织职评知识等专业理论学习和实践研讨培训，通过多种形式增强人员的业务知识，提高管理能力和工作水平。同时，不要定期组织劳人科长、人事干事开展专业知识练功比武活动，调动人事工作者学业务、练技术、长知识、增才干的主动性，促进人事工作者素质的不断提升，确保人才工作顺利有序推进。
（五）深入推进人才工作目标、成效量化和数字化考核管理，推动人才在质与量方面稳步发展。要探索并建立人才资源能力建设管理考核机制，清晰底数，明确目标，抓实职称晋升申报人员组织的量化考核管理，并进行年度评比晾晒，对任务完成好，成效显著单位表彰奖励，对推进不力、效果较差单位通报批评，纳入考核。只有对人才工作实施强有力的组织和引导，才能确保人才队伍整体素质得到提升。
（六）强化基础工作信息化水平，实现技术人才数字化管理。要依托信息网络技术，积极建立以专业技术人才管理为目标的人才评价管理信息平台，做到人才队伍现状能及时方便调阅、全面细致分析，分层次、分系统、分专业建成人才库，夯实工作基础。要通过信息化手段，及时准确了解人才队伍建设存在的突出问题，找准短板，有针对性制定措施，用数字来体现工作成果和业绩。同时，通过系统平台实现全方位服务专业技术人员资格与履职岗位的匹配升级。
参考资料：
[1]《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》（2010年）
[2]《专业技术队伍中长期规划（2010-2020年）》（2011年）
[3]《太原铁路局2013-2015年人才队伍建设实施规划》（2013年）
岗位匹配、人岗相适(五)
“跨”出一步天地宽
2012年3月12日，重庆食品药品监督管理局城口分局办公室主任朱终胜正伏案工作。 “有个交流机会，到县工商局担任副局长，你愿去吗？”局领导打来电话。
对于这件“天上掉馅饼”的事，朱终胜并没立即答应：“我考虑两天。”
“走，还是不走？”夜里，朱终胜失眠了。
在2012年，好些干部和朱终胜一样陷入两难选择中——公务员跨部门交流在重庆掀开了帷幕。
固守之疴
2000年至2009年，是王西平事业的“黄金期”。
2000年，他从石壕煤矿矿长调任重庆煤监局綦江煤矿安监办主任。2005年，他升任重庆煤监局安监处处长。2006年，他又升任重庆煤监局副局长。
掌握片区煤矿“生杀大权”的他，玩起了权力寻租游戏。
担任綦江煤矿安监办主任时，王西平就对一地产商倍加关照，让其承接办事处综合楼修建工程。他由此收获平生第一笔“感谢费”：21万元。
不过，他的“财道”更多是通过摆平安全事故铺成的。
2005年3月，陈家沟煤矿发生安全事故。矿主找王西平关照，递上12万元。
2005年4月，铜鼓滩煤矿发生安全事故。矿主找王西平关照，递上17万元。
…………
九年间，王西平伙同他人，非法获利899万余元。
“传统干部人事制度，存在一次分配定终身等问题，不少人从进入机关到退休，都呆在一个单位，甚至一个处室。”市公务员局局长蒋建国说。
久固守，积弊生。
“干部长期固守一个单位，一是很容易形成关系网，像王西平一样滋生腐败。二是长期从事同一工作，精神上容易产生懈怠，失去创新力。”蒋建国说。
“重庆发展面临的最大问题是什么？”美国布鲁斯金学会会长斯特罗布访渝时问。
“人才短缺。”市长黄奇帆答。
“富民兴渝，特别需要复合型干部。但很多干部长期固守一个岗位，知识结构单一、视野相对狭窄，服务水平难以满足重庆发展之需。”蒋建国说。
干部如水，不流动无以成大川。
打破固守
如何破解固守之疴？
“最佳办法就是打破体内循环，推行公务员跨部门交流。”蒋建国说。
2011年10月，市委组织部、市人力资源和社会保障局、市公务员局组建联合领导小组，决定推行公务员跨部门交流——打破公务员管理“部门所有”体制，在更大范围统筹使用干部，使各领域发展能得到最需要的人才，使各类人才能找到施展才华的最佳岗位。
“可供借鉴的经验很少，为谨慎起见，我们决定先搞试点。”蒋建国说。
选哪些部门进行试点呢？
领导小组最终锁定工商局、质监局和食药监局三个部门。因为这三个部门业务相近，进行跨部门交流的难度相对较小。
哪些人可申请交流呢？
“按《党政领导干部任职回避暂行规定》，部分人在同一机关必须进行回避，比如夫妻间有直接上下级领导关系的。针对这部分人，我们推出回避性转任。”蒋建国说。
有的人在干部人事、项目审批、资金管理等岗位长期担任要职。“这些岗位容易滋生腐败，为保护干部，我们推出保护性转任。”蒋建国说。
有的人想通过交流寻找施展才华的最佳岗位。“我们推出了培养性转任，在市局、区县局任处级领导职务满5年且男性未满50周岁、女性未满45周岁的人员，在区县局任科级领导职务满5年且男性未满45周岁、女性未满40周岁的人员，可以申请。”蒋建国说。
转任方式确定后，领导小组又抠起了细节。
因考虑不周，在前几年推行的处级干部同系统轮岗中就出现了问题。
有的干部不满意轮岗单位，有的单位不满意轮岗干部。“我们这次推行用人部门和报名人员双向选择的方式，不搞‘拉郎配’。”蒋建国说。
有的轮岗交流地域跨度太大——干部从一个区县调到另一个区县，父母、孩子照顾不过来，闹起了家庭矛盾。“这次我们确定了交流三原则：职级、地域和岗位要相匹配。”蒋建国说。
初战告捷
“这几年过得郁闷。”肖异一脸怅然。
她是涪陵区工商分局注册科的一名普通干部。
“郁闷什么？”朋友问。
“因为我老公。”
“他怎么了？”
“他是我们分局机关党委书记。我每次评个先进，就有人说全靠我老公。”
一直追求上进的肖异，想在业务上有所作为。
“无论干得多出色，总有人认为是老公在关照我。”肖异说。
郁闷的肖异，想找机会跳出工商系统。
2011年底，看到推行跨部门交流的通知后，肖异立马填写了“回避性转任”的申请。
不久，喜讯传来：涪陵区质监局愿意接收。
“我成了区质监局质量科一名普通干部。我要证明，在这里，我一样可以干得很好。”肖异说。
2006年，许建考考入云阳县工商局，“我成了故陵镇工商所一名工作人员”。
在工作上，许建考善于创新，五年后，他升任该所副所长。
“商品流通环节的监管执法，我逐渐得心应手了。”许建考说。
工作上路又升了官，他却不满足起来——想寻机交流出去。
“中国不少领域都采用分段监管模式，比如食品安全，生产环节归质监管，流通环节归工商管，消费环节归食药监管……”许建考说，“要想具有驾驭全盘的能力，就必须多部门锻炼自己。”
一看到跨部门交流的公告，他立马申请了“培养性转任”。
一个月，没回音，两个月，没回音。
“不是每个申请者都会如愿。第一，你申请的单位要有相匹配的职级和岗位。第二，你申请的单位还要看得上你。”市公务员局职位管理处处长张大勇说。 一年过去，许建考都快忘记这事了。
“云阳县质监局欢迎你过来。”2013年初，一个电话打来。
“我成了质监局执法大队一名干部。”许建考高兴地说。
一次分配定终身、一个部门干到老的传统格局，就这样被打破。
遭遇难题
跨部门交流并非一帆风顺。
“2011年11月，我们发布跨部门交流公告后，来报名的人并不多。”张大勇说。
有的人担心报名后若没交流出去，会被单位领导“穿小鞋”。
“于是我们采用了保密操作——申请人和所申请单位配对成功后，我们才告知申请人原单位。”张大勇说。
但报名者还是不多。领导小组一调查，三大原因露真容。
一是参与部门有顾虑。
“担心本部门优秀干部流失，担心来的人挤占本单位干部晋升空间，担心来的人素质不高，所以不愿拿出较高的职级进行交流。”张大勇说。
二是参与人员有顾虑。
“有的对胜任新工作信心不足；有的不愿打破现有人际交往圈；有的担心到新部门会受排挤。”张大勇说。
三是部门条件有差异。
“三个部门的工作环境和经济待遇有差异。待遇好的不愿到待遇差的部门，强势部门的人不愿到一般部门。”张大勇说。
如何化解这三大难题？
领导小组召集三部门负责人，召开了16次协调会，最终达成一致：推出提拔性转任和互派挂职转任。
提拔性转任和互派挂职转任的对象，都是各单位的后备干部。“后备干部素质都比较高，这样就化解了‘好的出去，差的进来’的担心。”张大勇说。
在提拔性转任中，三个部门均提供相同数量、相同级别的职位。“因为公平，大家都接受了。”张大勇说。
而互派挂职转任，采用的是“试岗”的方式。
“三个部门互选干部进行互派挂职，半年后，如果申请者与接收单位都愿接受对方，才正式转任过去——这让双方都没了后顾之忧。”张大勇说。
多赢效应
凌晨，朱终胜还是睡不着。
“我是局里的后备干部，放着熟悉的工作不做，到新环境另起炉灶，有必要吗？”
但接着，另一个想法又冒了出来：“现在选拔党组成员，竞争很激烈，如若不走，事业真会一帆风顺吗？”
想了两天后，朱终胜还是选择了提拔性转任。
2012年5月15日，朱终胜被交流提拔为城口县工商局党组成员、副局长、纪委书记，分管合同中介、电子商务等工作。
在质监局干了多年，许多条款信手拈来。“到新职位后，别人问个事情，还得回去查询。”朱终胜说。
朱终胜开始花大功夫熟悉专业知识。稍有空闲，他就到一线了解情况。辛苦没有白费，年底，他分管的工作获得一致好评。
“重新做起，虽然累，但另有一番收获——既增加了知识和经验，也让我看到了以前没被挖掘出来的潜力。”朱终胜说。
与朱终胜不同，丰都县工商局人事科科长胡波毫不犹豫地选择了互派挂职转任。
“人事工作比较枯燥，不太适合我的性格。”胡波说，“我想到一个富有创造性的岗位工作。”
最终，他被交流到丰都县质监局任局长助理。
一切工作都是那么新鲜，胡波把适应当成享受：“只要喜欢，再难的事都会变得简单。”
半年后，他成功地留了下来。
一年中，三个部门间成功交流120人：提拔性转任6人，培养性转任16人，互派挂职转任30人，保护性转任和回避性转任68人。
跨部门交流，不仅培养了一批复合型干部，还引发了鲶鱼效应。
“新来的干部就像一条鲶鱼，让很多人有了危机感，觉得不转变作风和创新工作，就可能在竞争中被淘汰。”云阳县工商局局长熊德军说。
为进一步盘活现有干部资源，优化干部队伍结构，在总结三个部门跨部门交流的基础上，市委组织部、市人力资源和社会保障局、市公务员局还将深入推进跨部门竞争上岗。
“我们将把全市处级干部空缺职位收集起来，适时在整个市级机关展开综合竞争，实行岗位选人，符合条件的干部都可以参加竞选。”蒋建国说。
【链接】
安徽合肥：三招破解公务员跨部门转任难
从2009年至今，安徽省合肥市已多次在市直机关科级及科级以下公务员中开展集中转任工作，300多名公务员通过跨部门转任走上新的工作岗位。
“行政推动”+“立法推动”。2009年8月，合肥市人大常委会审议通过《合肥市市直机关公务员转任办法》：在同一部门担任同一层级科级领导职务满8年的、在同一部门连续担任正副科级领导职务满10年的、科级及科级以下非领导职务公务员在同一部门工作满12年的，均应当进行跨部门转任；未达到转任年限要求的公务员，在满足原岗位任职年限的情况下，可以自愿申请转任——这是目前全国唯一一个关于公务员转任的地方性法规。“合肥公务员跨部门转任之所以能实现常态化，其根本原因就在于立法。”安徽省公务员局副局长蒋建明说。
“分类交流”+“电脑配岗”。跨部门转任涉及不同系统的公务员群体，各系统对公务员技能又有不同的要求，为做到人岗相适，合肥市推出了分类交流，即跨部门转任、部门内转任和系统内转任三种方式。比如，技术性很强的法院、检察院、公安局、司法局等部门，采取系统内转任。为确保转任公平公正，合肥根据年度考核、任职经历等，对拟转任公务员进行综合评分，将其相关信息输入软件，由计算机根据志愿先后、分数高低等因素自动生成人岗匹配结果，排除主观因素的干扰。
“阳光工资”+“政策激励”。为解决公务员转任动力不足的问题，合肥建立了市直机关公务员统一规范的津贴补贴制度，实行“阳光工资”，同时清理各单位“小金库”，消除了市直机关单位之间的收入差别，为公务员跨部门转任打下物质基础。合肥还建立了公务员转任激励政策：跨部门转任的公务员，同等条件下优先列为后备干部、优先提拔使用；交流前是后备干部的，仍列为新单位后备干部。
（本刊综合编辑）
岗位匹配、人岗相适(六)
天生我材必有用
【摘要】我国的人事管理制度几经改革，但在不断深化中依然存在需要完善的方面。如何建立一套能不断提升人员胜任力的人事管理制度，一直以来都是理论研究和管理实践的重要课题。本文引入胜任素质模型，探讨了该模型对于完善我国人事管理制度具有的重要意义。 【关键词】胜任素质；人力资源；人事管理
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2013）01-0108-1.5
人才是第一资源，既是我国改革发展的战略资源，也是充分发挥各个职能部门作用的重要支撑和推动力量。我们应如何借鉴国际上的先进理论，建立并巩固人人皆可成才的观念，从而培养人才、让各方面人才尽展才华？本文基于对人事管理政策的研究，提出了运用胜任素质模型构建人才培养体系的方案。旨在防止人员情绪低下等现象的发生，建立积极向上的工作环境，激发个人才干，完善我国人事管理制度，为我国改革发展保驾护航。
一、胜任素质模型的概念及对人力资源管理的意义
在1973年美国学者麦克利兰首先把“胜任素质”考核选任模型引入人事管理实践，就受到管理学界的关注成为研究的热点。如今，胜任素质模型正逐步的被引入我国公共部门的人事管理，越来越多的部门开始关注这个新兴的管理学概念，尝试建立有效的胜任素质模型，提高公共部门的运行效率。
所谓胜任素质是指通过部门内人员比较，包括表现出来的知识、技能、能力和心理素质、价值观、以及对工作的认知态度等挑选绩优者，也就是选择一个在特定工作岗位上能够最适应工作需要的人，并在今后工作中充分调动其潜能而使绩效综合素质和工作能力最大化。工作中所表现出高绩效的胜任素质，通常表现为能够适应工作岗位要求并在工作中充分发挥自己的知识和经验优势，能够把自己人生目标、价值追求与工作要求统一起来，对任职的岗位工作保持认真、积极的态度，把所从事的工作与自我价值实现有机统一，在工作中充分展示个人创造性能力和适应工作需要的创新能力。
胜任素质概念对人才建设具有重要意义，胜任素质测评方法是以智力、技能为重点测评干部的能力。胜任素质所强调的是个人能力结构与工作岗位要求相适应的特质和潜能。因此，把胜任素质作为测评的核心、把人力培养开发的作为重点引入人事管理，可以加强干部自身能力素质与工作岗位的适应性。在一个具体的部门中，胜任素质是任职者对岗位工作中表现出来适应能力，是一种潜在特质，决定个人思维方式、价值理念和工作态度，能够预测干部在工作中的行为取向。也就是说这种在特定工作环境下对知识、技能的综合调动和运用的胜任素质是个人工作绩效优劣的表现。任职者在一定工作情景会激发出对岗位的调适能力和应变能力，并能够有指向性实现工作目标。即当环境和工作岗位发生变化时，个人的胜任素质也会表现出一定程度的适应性，并可以通过一系列针对性的学习培训、岗位锻炼这种“干中学”方式获得提高。
胜任素质分析法，是以工作绩效分析为起点，即通过对干部工作绩效分析和岗位胜任素质分析来确定人员和岗位匹配，来达到最佳绩效的要求。这种胜任素质分析法是一种人员导向的工作绩效指向分析，既注意吸收传统工作能力分析又重视适应岗位要求能力素质的实效性，又强调个人能力素质不仅仅是与具体岗位的匹配，更是与部门绩效和未来发展的匹配。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配
素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。
从我国公共行政部门干部人事管理实践看，引入胜任素质评价方法，将进一步健全干部培养和人才选拔机制，丰富已有的做法，强化德、能、勤、绩、廉评价量化标准，加强事先测评适应特质，增强干部培养和选拔的指向性和针对性，积极推动提升干部适应工作能力，实现干部个人能力与工作岗位要求的长期有效匹配。
二、运用胜任素质模型充分发挥人才作用的思考
（一）进一步提高干部交流针对性
专业培训开发了干部胜任素质，容易匹配到相关工作岗位，如果某些部门人员需要调整，可以首先考虑把这些具有培训经验的人员匹配到相应的工作岗位，因此，专业培训同时进一步提高了干部交流的针对性。
通过轮岗交流，针对干部胜任力匹配相对应的工作岗位，为干部创建和谐宽松干事环境，激发干部工作热情。这种工作岗位变换，既有利于干部业务知识的拓展，又有利于各部门之间不同工作岗位干部之间的交流，同时增进了相互的理解和沟通，既有利于干部队伍的整体建设，又有利于每个干部胜任素质的提高，为每一名干部提供了干事创业的发展空间。
队伍建设说到底是对干部的有效管理和对人的内因调动问题。岗位交流就是给干部提供一个可选择的机会。在一个岗位干久了就容易滋生惰性，干什么事都没有起初的新鲜感；或者在一个不适合自己的岗位上，根本就没有工作积极性。通过轮换岗位的制度化，可持续激发干部的内因潜能。
干部轮岗交流是人才平衡发展的重要来源之一。在实现干部双向选择的基础上，使干部队伍充分发挥职能作用，立足干部队伍建设，以人才目标为导向，引入竞争机制，充分调动干部职工积极性，以干部胜任素质为基础，培养和选拔能胜任工作岗位人才，激发干部工作热情和竞争上岗的内动力机制。
（二）进一步提高干部选拔针对性
人才的选拔是每个机关管理工作中最重要的一项工作，要让想干事的人有机会，让能干事的人有平台，让干成事的人有地位，建立一个有利于人才培养和选拔机制，增强干部的工作积极性和主观能动性，从而全面调动部门形成有效的激励机制。
在干部选拔任用上，同样可以基于干部胜任素质这一考评体系，预先确定了每个具体工作岗位和职位的基本能力和最佳绩效标准，然后再以此为标准衡量竞聘人员胜任素质和实绩，把工作岗位要求与具体绩效相统一，把个人胜任素质与工作岗位要求相匹配，充分调动个人能力和潜力实现工作绩效最大化。此外，干部选拔是以胜任素质测评为依据，胜任素质测评是以工作业绩为基础，进行工作能力、专业知识、工作态度、合作精神等方而的综合分析，从中发现绩效最优者。因此，这种测评方法会有效地督促干部在平时不断强化和推动自我能力建设，把考核的外部压力内部化，成为干部自我提高的动力机制。
胜任素质管理为干部选拔提供了一个新的切入点和视角，对于进一步健全完善公共部门人力资源的科学合理使用的选拔任用培训开发机制、提高政府管理效能和绩效提供了新的理论依据和技术方法，也对加快我国政府部门人事管理体制改革和行政体制改革起到重要推动作用。达到岗位与人员的最佳组合效果，实现人岗相适的最佳绩效。
（三）进一步提高干部培训针对性
我们应以胜任能力提升为中心，加强培养干部专业能力和个人特质，充分开发干部潜能，从过去强调适应性培训转变到以能力提高为重点的培训上来，让干部通过有针对性的培训提升自身工作岗位的胜任力，缩小和工作岗位需要的差距，为国家建设储备人才。培训项目按照人员岗位的不同设计，实现绩效最优化胜任素质培训开发。
通过胜任素质培训，进一步深化我国人力资源管理建设，加强队伍管理，保障各项工作顺利推进。我们力求培养和造就素质优良、储备充足、结构合理的干部队伍。培养和造就一批能进一步适应新形势、新政策、专业知识丰富、操作技能熟练的人才队伍。
【作者简介】曹之峦：天津财经大学MBA，天津市工商局。
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