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企业生产模式(一)
企业生产模式
玻璃企业生产管理理念（丽水绿洲）
精细化管理措施，能使生产过程中对不合格品，残次品的数量大幅减少。全方位的应急机制，让每个细节责任到个人。科学的合理安排工作，劳逸结合的工作理念，不仅使企业获得降低成本，提高生产率的优势。安全责任制也带来及早预防事故的发生几率，统筹安排生产等更多的收获。人性化的管理又大大提高了企业员工的主人翁意识，生产环节的良性循环，给企业带来效益的同时也为企业的长足发展，注入用之不竭的动力。
1、 拉动式准时化生产 要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的半成品立即进入下一道工序。生产线依（流程卡）传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产班组之间的协调则极为重要。
2、 全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、 团队工作方法，每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛
围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、 并行工程， 在产品生产期间，将结构、工艺、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。实现生产与销售的并行化。做到零库存。 管理中的具体目标是通过杜绝一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS通过准量化生产、全面质量管理、并行管理的方法来消除一切浪费，实现利润最大化。
5、在组织生产时对杜绝浪费的无限追求，即对生产环境的需求和内部的分权决策。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装运输的全部过程的，它们必须融为一体。
质量管理工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，经过连续不断的改善和努力，最终求得企业整体化效益。
员工绩效考核
总则
员工绩效考核的目的是使公司能够及时对车间员工，具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置，组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。公司将视产量完成情况，足额支付工资和超额奖励。
第一条绩效考核制度分类：
（一）绩效产量考核：为了实现总则规定的目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
（二）职责考核：对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。
（三）品德考核：对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。
（四）能力考核：通过工作行为、观察、分析和评价员工具有的能力。
（五）学识考核：对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。
（六）考核执行机构：负责人事考核有关事务的机构。（行政人事部、生产部）
第二条 为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：
（一） 绩效考核是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。
（二） 被考核者期望自己的工作能力 能得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
（三） 被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须清除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出公正的评价。
（四） 不对考核期外、以及职务工作以处的事实和行为进行评价。
（五） 公司对考核者寄 以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
第三条 本制度适用于车间所有班组。
第一条 绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核
第二条 月度绩效考核是对被考核者每一个月内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的产量目标和班组岗位安排计划以及质量标准交货时间。
年度考核：视每组月产量，月工作表现，质量，环境卫生，和公司所制定的制度执行情况进行考核并视情况进行奖励。【企业生产模式】
奖 罚【企业生产模式】
1全勤奖励，50元每人。考核包括。迟到，早退，矿工。
2班组卫生责任奖励。考核标准包括。卫生，玻璃摆放，半成品，成品摆放。做到排列有序，整齐干净。
3成品利用率，玻璃进价60%全厂人员。
4个人成长奖励100元起。
5质量考核100-200针对客户意见反馈。以及生产主管人员的检测。
6补片不申报，查实后对责任组负责人50元每次的罚款
7破损，在生产过程中对当前班组在额定的破损率之外的按玻璃进价的40%处罚 8卫生检查不合格每次每组10元
9旷一天扣发三天工资的处罚
18打架斗殴的罚款200元，情节严重的做辞退处理，并移交司法机关处理。 11串岗人员每次罚款10元
12运输过程中出现的违章罚款，以及处理不当造成的玻璃破损由个人承担。
13不服从主管人员的安排的罚款100或者作出辞退处罚。若主管人员处理不当可越级报告。
14非机器设备操作人员，因乱造作造成的设备损坏，和玻璃材料浪费的一切损失由个人承担
15下班未断水断电的每次100元，造成重大事故的追究法律责任
16上班未佩戴劳保用的因而造成意外伤害的，由个人承担责任。针对上班穿拖鞋，赤膊上岗人员。每次5元罚款。
请假辞职管理
一，请假
1所有员工必须严格遵守逐级请假制度，一天由班组长批准，两天油班组长批准后，再有生产部批准。三天或者以上由总经理批准。必须书写正规请假条，提前一天申请，不按规定请假者按旷工处理。旷工处罚参照奖惩制度处理。
2员工因由特殊原因不能提前请假的必须有本人，或者代理请假之人上报主管人员说明缘由，并事后补写请假条。因由疾病不能到岗者必须电话通知主管人员或者委托他人代为转达。事后携带医院有效证明，上报主管人员否则视为旷工。
二，辞职
因本公司实行一年劳动合同制，所有辞职员工如若强行辞职，所造成的损失由当事人承担。因特殊原因，需要终止劳动合同的应提前一月做出书面申请，逐级签字之后生效，按批准之日算起一个月后方可离职在离职前做好交接手续，值完最后一班岗，玩忽职守怠工散漫的扣发一月工资。
企业生产模式(二)
企业的生产模式大致分为两种
企業的生產模式大致分為兩種，一種是接單式生產，一種是存貨式生產。對於接單式生產而言，MRP就有點殺雞焉用牛刀的感覺。故，有些ERP軟體設計出了針對接單式生產的LRP計畫，可以專門解決此類生產問題，同時，也能解決插單問題。
一、LRP基本運算邏輯
1、節假日的設置。一般企業，不可能一年365天，天天工作。所以，安排生產計畫，首先，要把節假日等設置好。
如圖，我們假設每個星期休息一天，星期天為休息日。在考慮生產計畫和採購計畫時，系統默認是安排生產計畫，考慮節假日；安排採購計畫時，不考慮節假日。
2、前置天數與檢驗天數。檢驗天數是指，一批貨生產完成或者供應商送料後，要花多少時間才能檢驗完成。前置天數是指我假設今天要求供應商到貨，則我要在什麼時候告訴供應商，我要貨，即，我要在幾天前下採購定單。對於工單來說，就是為了保證工單在某日完成，則我應該提早幾天通知開工。這提前的天數，就是前置天數。
3、BOM和物料的結構和定義。在物料清單（BOM）和物料基本資訊裏，定義了一些計畫常用的資訊。如前置天數、檢驗天數等，物料是採購件或著自製件等內容。
瞭解，以上基本資訊後，我們來舉個例子，看看如何來推算日期。
假設有一定單，要生產A100套，24日交貨。
1、如何計算A的完工日期呢？24日要交貨，則23日要入庫，而入庫之前，檢驗還要花一天時間，所以，22日必須完工。又因為，22日為節假日，所以，完工日期要提前一天，即21日完工。
2、如何計算A的開工日期呢？因為前置天數為3天，所以，A產品18日應該開工。
3、那B又該何時完工、開工呢？工單A在18日開工，則17日，自製件B必須到位；檢驗又要花二天時間，所以，B必須在15日完工。而15日為節假日，則必須在14日完工。同理，因為前置天數為5天，所以，必須在9日開工。
4、採購件C要什麼時候入庫呢？因為工單A在18日開工，則17日採購件必須到位，又因為其檢驗要花一天，則交貨日期因為16日。而其前置天數為5天，則至少在11日就應該下訂單考慮供應商，我在16日，要這批貨。因為採購件是不扣除假期的，所以，在此處計算的時候，我們沒有扣除假期。
5、D、E為採購件，計算同C類似，這裏由於時間關係，就不做具體描述了。你可以先自己計算一下，然後在系統裏跑一遍，看看計算結果是否準確？”
“接下來，我們來看一下數量的計算。在講解數量計算前，我們先要知道什麼叫做LRP運算的九大量。下面，我依次講解一下，這九個量要對比記憶、瞭解，才能弄清楚這幾個量之間的關係。
1、計畫銷售量。這是跟銷售預測模組聯繫起來的，是指還未完成的銷售預測數量。
2、計畫生產量，是指已經生成LRP生產計畫，還未生成工單的數量。
3、計畫採購量，是指已經生成LRP採購計畫，還未生成請購單的數量。
4、計畫領料量，是指要生產“計畫生產量”裏規定數量的產品，需要領用多少材料？這在ERP中，有個專業的名詞，叫“相依需求”。
5、預計領料量，是指未完工工單，應領未領的材料數量。
6、預計生產量，是指未完工工單，還未完工的成品、半成品數量。
7、預計進貨量，是指已經採購，但還未入庫的材料數量。
8、預計銷貨量，是指未結束銷售定單，應銷未銷數量。
9、預計請購量，是指已經下了請購單，但是還沒有生成採購單的數量。
這九個量，構成了LRP運算的基礎。
我們仔細看一下，這九大量中，可以分為兩類，一類是可以使得庫存增加，另一類可以使得庫存減少，這兩類資料的差額，即為淨需求的數量，若考慮庫存，則把庫存數量減去，即為需採購或需生產的數量。我們分別舉一例子說明。
假設，我有產品，今年預計銷售2000套，已經銷售500套，則計畫銷售數量為1500；已經計畫要生產300套，但還未投產；該產品現在在生產線上有200套正在生產；庫存數量還有100套。
此時，我們跑一下LRP生產計畫，以銷售預測為來源，看看，還有生產多少套產品。我們可以套用以下這個模型：
出 計畫銷售 2000-500=1500
+ 計畫領料
+ 預計領料
+ 預計銷貨
減去
入 計畫生產 300
+ 計畫採購
+ 預計請購
+ 預計生產 200
+ 預計進貨
從以上這個模型我們可以看出，若不考慮庫存數量，則我們還要生產1000套產品，若我們考慮庫存數量的話，則還要生產900套產品。
假設， 現有一訂單需要材料B 500KG，已經建立生產計畫，無其他生產計畫要用到此材料，則B材料計畫領料500KG；在採購計畫中，已經安排要採購B200KG；未完工工單中，還需領用材料B200KG；已經下採購單，但供應商還未送貨的B有100KG；生產部門已經下了請購單，但是，採購還沒有下給供應商的B有100KG。在，倉庫中，還有200KG的B庫存。
出 計畫銷售
+ 計畫領料 500
+ 預計領料 200
+ 預計銷貨
減去
入 計畫生產
+ 計畫採購 200
+ 預計請購 100
+ 預計生產【企业生产模式】
+ 預計進貨 100
則此時，通過LRP計算出來的淨需求為：300。若考慮庫存的200，則實際只需購買100KG的B即可。”
“LRP基本計算邏輯瞭解後，我們來看一下LRP具體的操作流程及注意點。這各個ERP之間，都是大同小異的，只是功能多少的差別而已。”
“操作流程的示意圖如下：
二、LRP作業重點
1、LRP來源可以有多種，最常見的計畫工單和銷售訂單。
2、LRP生成生產計畫。
（1） 可以一對一生成，也可以選擇多張來源單據同時生成。但是，來源單據必須都審核過的。
企业生产模式(三)
我国制造企业生产管理模式
制造企业的生产管理模式随时代的变迁、社会的发展，不断更新变换。2O世纪2O年代开始出现了“第一次生产方式革命”，即单一品种(少品种)大批量生产方式替代手工制造单件生产方式；随后代之的是“多品种、小批量生产方式”，即“第二次生产方式革命”；当今出现了诸如柔性化生产、平面网状管理、精益生产、敏捷制造、虚拟生产、MRPII、ERP和生产系统的网上管理化等新方式和方法。我国生产管理模式与发达国家相比。在生产观念、生产方式、管理方式等方面显得落后。
一、我国制造企业生产管理模式及其弊端
我国制造企业的生产管理模式，是在20世纪50年代学习苏联的基础上发展起来的，与单一品种(少品种)大批量生产方式是相适应的。归纳起来我国制造企业的生产管理模式是“以产品为中心”组织生产，“以生产调度为中心”控制整个生产，与单一品种(少品种)大批量生产方式相适应的生产管理模式。这种制造企业的生产管理模式存在着以下弊端：
1．企业的“多动力源的推进方式”使大量增加。
“多动力源的推进方式”。是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而后推到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直到推到最后的总装配，构成了多级驱动推进方式。由于生产是“以多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线 和“短线”。长线零部件“宣泄不畅”进入库存。加大库存量，而短线零部件影响配套装配，形成短缺件。然后，当“长线”越长，“短线”越短时，使各种库存不但不能起到协调生产。保证生产连续性的作用，反而适得其反，造成在制品积压，流动资金周转慢，生产周期
长。给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率。以及对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。
2．企业生产缺乏柔性．对市场反应能力低。
所谓“柔性”，就是加工制造的灵活性、可变性和可调节性。现代制造企业的生产组织必须适应市场需求的多变性，要求在短时期内，以最少的资源消耗，从一种产品的生产转换为另一种产品的生产。但我国制造企业生产管理模式是以产品为单位，按台份编制生产计划的。投入一个产品与调整一个产品对整个计划影响较大。再加上企业生产的反馈信息比较慢，下月初才有上月末的生产统计资料，无法实现动态调查，生产严重滞后，导致生产系统速度慢。
3．生产单一(少品种)产品的“大而全”、“小而全”生产结构。
随着科学技术的不断进步和人们条件的不断改善，的念变化很快。消费需求多样化，从而引起产品的寿命周期相应缩短，为适应市场需求环境的变化，必将使多品种、中小批量混合生产成为制造企业生产方式的主流。在传统生产体制下的“大而全”、“小而全”生产结构方式，不但是一种效率低下的生产方式，而且也排斥多样化经营，靠增大批量降低成本生产。这样的生产非常不利于企业分散风险，提高效益。
4．企业生产计划与作业计划相脱节，计划控制力弱。
制造企业在生产计划的编制过程中，作为厂一级的生产计划只能以产品为单位，按台份下达到各生产阶段，即有关车间，而不能下达到生产车问内部。生产车间内部则根据厂级生产计划，以零件为单位自行编制本车间的生产作业计划。由于各生产车间(续致信网上一页内容)的工艺、对象和生产作业计划的特殊性和独立
性，致使各生产车间产量进度不尽相同。而厂级计划是以产品为单位编制的，对各车间以零件为单位的生产作业计划不能起到控制作用。导致计划控制力弱。
二、制造企业生产管理模式更新的内容
面对新形势，我国制造企业应更新生产管理观念。采用先进的生产方式。构造出新的、适合中国国情的生产管理模式，“跳越”过“第一次生产方式革命”的阶段，迎接“第二次生产方式革命”及现代生产方式的挑战。那么，我国的制造业必然会产生根本性的变化，带动整个国民经济的腾飞。
1．生产组织方面，“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心”组织生产。 “以产品为中心”组织生产，是指在整个企业生产过程中。各生产阶段之间的“流”和“信息流”都是以产品为单位流动和传递的。该生产方式因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径的不一致，便表现出了传统生产管理模式的特性。“以零件为中心”组织生产，是指整个生产过程中，从工艺设计、计划、编制，生产组织实施等各个环节，都以零件为单位组织安排。该生产方式在各生产阶段内部和各生产阶段之间，“物流”和“信息流”的单位是统一的，它克服了“以产品为中心”方式由于其单位口径不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脱节，使生产计划和生产作业计划之问的信息传递无障碍，从而
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