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青岛啤酒最新战略(一)
青岛啤酒的战略分析
青岛啤酒的战略分析
工商管理一班 6号 许悦
青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，他的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的“日耳曼啤酒公司青岛公司”，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商、2008年北京奥运会官方赞助商。目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
啤酒是世界上生产和消费量最大的酒种，全球约有150多个国家和地区生产啤酒。在中国，这种常盛不衰的饮品更被冠之以“液体面包”的美誉。拥有13亿人口的中国市场，啤酒消费量自改革开放以来逐年增长，虽然中国啤酒生产的绝对值令人惊叹，但就现今的人均消费水平看，却远远低于世界水平。与此同时，整个中国啤酒市场在持续增长几年之后，从21世纪初开始呈现出下降的趋势。中国啤酒企业前进中存在的种种问题，正在集中暴露，严重制约了全行业的迅速发展。 主要问题表现在：1．部分国有知名名牌企业片面追求规模化增长、追求产品产量或产值的高速增长，导致名为“低成本扩张”，实为高成本经营，增加了企业负担；2．约有59．3％的啤酒企业年产不足10万吨，规模小、布局散、资金缺、技术设备陈旧，加之经营管理不善，产品质量不高、市场占有率低、缺乏市场风险抗御能力和应变能力；3．外资投向啤酒企业不断增多，其外国品牌的资金优势、管理优势和成熟的营销技术，更令国内的中小企业步履艰难。
从80年代中期第一轮外资进入国内啤酒市场，国际大型啤酒企业开始对我国啤酒市场的“跑马圈地”，到2004年，大的啤酒集团基本完成战略布局，这种行业的快速整合在促进啤酒行业发展的同时，产能急剧扩张也为各企业的市场竞争带来巨大压力。惟销量定英雄成为啤酒行业不成文的规矩，开瓶费、免费赠饮，不管是哪种品牌的啤酒销售商都在千方百计地扩大销售量。有的地方为争夺市场份额、控制终端而衍生的五花八门的价格战、促销战不断升级，陷入几乎没有赢家的竞争，导致企业利润的大面积“塌方”。
尽管如此，中国啤酒企业的也面临着众多机遇。
一、中国作为世界上人口基数最大的国家，其巨大的消费群体及市场潜力为啤酒企业的销售打下了优良的基础。
二、中国啤酒已经走入收官阶段。从全国几千家企业到目前只有不足三百家企业，中国啤酒用了20年的时间，这期间的上半程是以收购为主流，下半程尤其是经济危机来临前，企业开始考虑重点以建厂为主，原因在于收购对象越来越少的同时，企业对于消化被购企业的消化及文化、品牌兼容都成为了大问题。
三、中国啤酒的整体增幅趋稳并不再是高速增长。2008-2009年两年中，行业增幅稳定在6%左右，之前啤酒行业的增幅远远高于10%。这种数字上的变化也催生了啤酒行业理性回归，产能泡沫逐步消退的同时，企业对于基地市场的打造，企业利润追求等方面将逐步加强。
四、行业格局将逐步清晰。在行业集中度越来越高的前提下，越过严冬的二三线企业不仅会成为巨头们窥视、争夺的焦点，更将成为中国啤酒行业不可或缺的一只力量。企业之间大鱼吃小鱼的游戏规则依然存在，但是大鱼吃大鱼故事也可能上演，甚至会出现小鱼吃大鱼的可能。局部市场垄
断依然是主题。在市场表现上也就是价格带上全程覆盖，以及全渠道的密集铺货。品牌建设将会是企业越来越重视的一个课题，但是品牌落地问题将会是考验企业营销能力的重点。
对于青岛啤酒所面临的挑战与机遇，可从以下几点进行战略分析：
1.PEST模型分析
（1）政策
国家酒业总体政策是“限制高度酒的发展，鼓励发酵酒和低度酒的发展，支持水果酒和非粮食原料酒的发展”。酒业以调整酒产品结构为主线，以改革开放和科技进步为动力，以满足人民生活水平日益提高对酒产品的需要为基本出发点，朝着优质、低度、多品种、低消耗、高效益、无污染的方向发展。
（2）经济
在人均消费量一定的情况下，人口越多，啤酒消费需求量必然越大，人口规模与啤酒市场需求规模有着正相关关系。
（3）社会
啤酒消费不同于白酒，其消费量一般都较大，因此，居民的可支配收入也与啤酒消费量和啤酒消费层次呈正相关关系。
（4）科技
气温与啤酒消费量有着相当大的关系，在其他情况一定的情况下，气温愈高，啤酒消费量越大，这主要是因为啤酒，特别是冰冻啤酒不仅满足了饮酒的需求，而且还能达到解暑之功效。
2.波特五力模型分析
（1）同行竞争者：
在中国每个区域都有自己地方的自主品牌，青岛啤酒在向其它地区发展过程遇到了同样是啤酒制造商雪花啤酒、燕京啤酒等等，燕京啤酒在北京市场率先挑起涨价大旗，直言坚持“利润换市场”，而雪花啤酒现在是占领中国啤酒第一的位子。
所以以上两个厂家是为主要分析对象：燕京啤酒是国内唯一没有外资背景的龙头企业，坚持依靠科技进步，促进企业发展，目前全国市场占有率达到12%以上，华北市场45%，北京市场在85%以上；积极完成股份制改造，由产品经营转向产品与资本双向经营。
华润雪花啤酒从一个区域性的单一工厂，发展成为行业中的知名企业，仅用了十年的时间，目前华润雪花啤酒在中国大陆经营48家啤酒厂，占有中国啤酒市场的15%份额。
青岛啤酒规范经营中，以口味良好，宣传到位在市场竞争中有一定的地位，但该公司目前缺乏工厂生产，这将制约企业下一步的发展。
（2）供应商
由于酒类的生产管理不是很严厉，再加上制造啤酒的原料简单，所以在市面上容易出现一些小作坊流出的散装的啤酒，或者是一些合法的小型酿酒厂生产出的酒品对各个本地市场是有一定的冲击力。
（3）替代品
因为国家支持、鼓励发酵酒和低度酒的发展，支持水果酒和非粮食原料酒的发展。所以大致可分为以下几种类型：10～12度的淡色啤酒；7～8度的淡味啤酒；风味啤酒（姜汁啤酒、螺旋藻啤酒、菊花啤酒等）；特色啤酒（干啤、冰啤、小麦啤酒等）；低酒精度啤酒（果汁啤、低醇、无醇啤酒等）。
（4）在供应商议价
从啤酒的制造成本上看，原料的价格相对便宜，作为制造商的同时也是供应商，由于市场上的原料价格浮动使生产出来的商品也有浮动，但是浮动的价格都是可以接受的范围之类。所以造成了供应者的议价能力不是很强。
（5）中间商
中间商将货物从供应商手里拿过来后，增加相应的费用和利润。
3.SWOT分析
优势（S）
1）百年青岛的全球品牌优势，足以迎合市场的各个方面的需求。
2）与AB的合作强化管理、技术和资金优势；
3）青岛啤酒已经建立了庞大的销售、管理体制网络；
4）生产地在全国很多城市都有分厂，便于及时应对市场变化。
劣势（W）
1）营销和管理成本居高不下；
2）没有绝对的定价能力；
3）现有固定客户渠道网络不建全，产品在市场上覆盖率低；
4）并购带来的隐性负担需要消化；
机会（O）
1）城市化和消费升级；
2）啤酒消费的品牌化趋势逐步形成；
3）并购仍能提供增长机会；
威胁（T）
1）竞争激烈，市场格局未定；
2）价格战仍是扩大市场的主要策略；
3）市场分割导致规模效应不能完全发挥；
4）成本增长压力与定价能力缺乏双重挤压。
4.核心竞争能力分析
（1）产品
青啤的核心产品是“青岛啤酒”品牌啤酒，定位于中高档市场，面向全国销售和海外市场，主要由母公司下属青岛啤酒一厂、青岛啤酒二厂、青岛啤酒四厂、青岛啤酒五公司、青岛啤酒深圳公司和青岛啤酒上海公司生产。其他收购企业的地方啤酒品牌在标签上加注“青岛啤酒系列产品”字
样，定位于中低档市场，地产地销，以占领当地市场为目标，在产品品质达到“青岛啤酒”品牌的产品质量标准，同时当地消费者经济承受能力较强时，就可改成“青岛啤酒”品牌。
（2）品牌
从品牌无形资产方面看，青岛啤酒的品牌是企业的一个核心竞争力，这一核心竞争力的形成，首先源于青岛啤酒的百年历史。其次，青岛啤酒长期的高品质为它带来了很高的品牌美誉度。青岛啤酒不但保持了全国的品牌冠军，同时在全国几大区还占据了区域品牌冠军的位置。品牌本身的流动性差，并因为其路径依赖的特点而难以模仿，且持久性强，所以品牌是企业实现差异化经营的手段之一，青岛啤酒的品牌是企业核心竞争力。
（3）资源整合
从组织能力方面看，青啤具有较强的整合资源的能力。从青啤的并购布局、利用外资的速度等方面看，青啤具有较强的组织与整合能力，注重内部整合以提高企业整体综合素质，要“做强做大”，转变运作思路，在整合的目标资源的选择上，企业从以前的四面出击到选择以大城市做腹地的市场空白点和战略要点为目标进行扩张，以求市场布局的相互呼应；在整合方式上，从以前的绝对控股转变到以参股、资产置换、股权置换等多种资本运作方式的相对控股；在资源的内部整合上，将并购整合的企业进行生产工艺、组织文化、管理等诸多方面的统一。
通过分析，青岛啤酒确定了如下的发展战略：
由于公司前期收购对象多为濒临破产或者是竞争力十分地下的公司，所以并购后期公司不得不花费大量资金用于子公司的协调与管理。
1、有效的成本管理制度。经过几年的努力，青岛啤酒建立和规范了全面预算管理和成本控制体系，完善了财务分析系统，并在调整存贷比例，压缩存费占用，控制应收账款的增长以及财务结构的优化方面制定了详实的方案。
2、建立质量成本管理体系。各部门包括最高管理层及技术工艺部严格按照质量计划与质量目标提高企业的鉴定质量和预防质量；尽可能降低内部损失和外部损失成本，加强对质量成本的控制。目前，青岛啤酒的主要生产企业已经从5S（整理、整顿、清理、情节、素养）的质量管理级别上升到包括“环境、安全”在内的7S水平，同事，已经开始试点已“零缺陷”为目标的六西格玛管理法，进一步向着更高水准的质量管理目标进发。通过严格的质量控制，虽然提高了产品的预防成本和鉴定成本，但将产品质量风险降至最低，大大减少了外部损失成本，同时也提升了公司产品形象，为公司带来更大收益。
3、建立ERP系统。ERP系统的应用，规范、优化了公司内部业务流程，实现了信息传递的扁平化，提高了经营效率，真正形成协同效应及规模效益，不断提升盈利水平。
4、价值链管理。青岛啤酒的价值链管理体现在三方面：【青岛啤酒最新战略】
1）基于物流的供应链管理。青岛啤酒首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。使青岛啤酒加快了产成品走向市场的速度，使库存占用资金、仓储费用及周转运输
费每年下降4000万元以上。更重要的是，它使青岛啤酒集团的整体营销水平和市场竞争能力得到很大的提高。
2）基于管理的供应链管理。基于管理的供应链实际上就是经销商、供应商、分销商之间一个共同的游戏规划来进行相互的业务操作。青岛啤酒和旗下的销售公司之间，销售公司与各大分销商之间，通过这一供应链，达到了很好的协调，提高了计划的准确性的同时，也深化了公司于经销商的关系，提高了经销商的忠诚度，从而在成本控制、客户快速响应等方面创造了新价值。
3）战略联盟。一是与竞争对手联盟。2002年，青岛啤酒与世界第一大啤酒公司美国安海斯布希公司（AB）签署了《战略性投资协议》。青岛啤酒与AB公司最佳实践交流在质量方面取得了较大成果，无论是员工质量理念，还是运用数据分析等手段，均有效推动了青岛啤酒质量管理水平的提高，特别是SOP（标准操作规程）和CPCPR（关键控制点回顾）方面，公司受益匪浅。二是与供应商联盟。减少原材料对成本的压力。三是与经销商联盟。公司专门成立销售公司，由销售公司全群负责产品的销售，销售公司专门在全国物色物流较好的经销商，和他们建立联盟。更重要的是，在各经销商中，青岛啤酒率先推出“大客户制”，与大的经销商结成联盟，因此节省了大笔市场推广和维护的费用，有更充足的资本和精力进行产品开发、升级，实现企业利润最大化。
青岛啤酒最新战略(二)
青岛啤酒战略
青岛啤酒战略
摘要
在全球经济一体化的今天，经济领域的竞争越来越激烈，而竞争中的核心竞争力也开始由原来的以产品生产为中心的粗放型管理转向以品牌为核心的品牌竞争时代。有人曾说过“即使一把火把可口可乐现在所有的厂房和生产设备都烧光，第二天仍然可以凭借可口可乐品牌的力量重新站起来’’，品牌战略扩张当今时代越发显得重要。青岛啤酒是有着一百多年历史的民族品牌，在一百年至今的发展过程中也随着时代的发展一起经历了数次企业转型和重大变革，．如何使这个承载着民族骄傲的百年品牌与时俱进、实现长久的可持续发展，是青岛啤酒公司每一位品牌管理人员肩负的重要责任。
尤其是最近十年，明显的加大了在品牌运营方面的各项投入，品牌建设工作比以往目标更加明确：运作更加系统。品牌建设不是只要舍得花钱大量投放广告就能实现目标的简单过程，而是首先对企业品牌的定位、企业长期的营销战略方向、近期的营销
目标等内容有了清晰详尽的了解后，而形成的适合企业自身的品牌战略，然后逐步开展一系列包括媒介投放活动、品牌推广活动等在内的组合拳，各项活动相互独立，又互为补充，但都是最终紧密围绕着企业的发展战略而有计划开展的。本文主要从青岛啤酒品牌的发展历程开始，将品牌建设期间所作过的系列工作做一个系统性的梳理，并对其中的一些重要活动进行重点分析与总结，剖析它在整个品牌建设中起到的作用，对青岛啤酒的品牌战略进行探讨。最后结合对青岛啤酒
的品牌发展战略的研究，对未来的品牌发展方向提出了自己的看法和规划。
（1）公司概况和简介
公司前身日尔曼啤酒股份公司青岛公司，1903年由英、德商人合资创建，解放后为国营青岛啤酒厂。
1993年，由青岛啤酒厂独家发起，吸收合并了青岛啤酒第二有限公司、青岛啤酒第三有限公司、青岛啤酒四厂，组建成“青岛啤酒股份有限公司”。
1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。
九十年代后期，青啤公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”独特的管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理的管理模式和理念。
目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有40多家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。
（2）扩张背景
2001 年青啤又增发A 股，青岛啤酒募集了大量的资金。如何使用好这笔资金，产生良好的投资收益，为股东提供丰厚的回报，是上市公司必须面对和解决的问题。
青岛啤酒一向奉行优质优价的定价策略，因此其产品一向远远高出一般竞争对手。根据当时的市场调查, 全国2000 多万吨的啤酒市场, 每瓶价格在5 元以上的中高档产品仅占10%，而占总产量9 0 % 以上的价位是在1 — 2 元之间的大众化啤酒。这样巨大的市场, 青啤人过去却视而不见。
青岛啤酒作为国内唯一覆盖全国的啤酒品牌，不可能在全国每一个地方都设置一个生产厂家，所以远程输送时无疑会提高产品成本。而一个啤酒生产厂一般可覆盖的面积是半径1 5 0 公里的地方，再远成本将会高涨，因为啤酒是一个讲究新鲜度的行业，远程运输不利于保鲜，这就要求提高保鲜技术，增加了保鲜成本和运输成本。
青岛啤酒可以采取两种方式谋求发展：一是走多元化的道路，向别的产业进军，走这条道路的前提是企业在本行业内已经做得非常好了，或者本行业已完全
饱和，再也没有新的发展空间。
但在啤酒行业内还不存在这样的情况；二是在本行业内谋求发展，继续壮大自己的实力。要实现该目的，又有两条道路可选择：一条是投资建新厂。建新厂投资大，成本高，周期长，不能迅速实现规模的扩张；一条是实施收购兼并，通过部分或全部控制其他公司股份，从而迅速实现企业的扩张。
青岛啤酒上市募集了大量资金，为其兼并收购提供了雄厚的资金支持。 由于生产和消费的地域性较强，企业通过外地设厂、开拓市场的方法进行全国性经营的成本较高。通过购并地方啤酒企业，利用当地生产能力和品牌优势就成为一种比较有效的低成本扩张方式。处于行业领先地位的青岛啤酒利用行业重组，优胜劣汰的机会积极推行“低成本扩张”的经营思路，通过购并充实自身实力，占取更多的市场份额，从而实现了销售量和销售收入连年猛增，规模高速成长。我们认为由于啤酒行业的特殊性，兼并扩张战略的效果如何，将在很大程度上决定公司未来在行业中的地位。
（3）并购争市场
青岛啤酒从1997 年8 月开始大规模扩张运动，运用兼并重组、破产收购、合资建厂及多种资本运作方法攻城掠地,在华南、华北、华东、东北、西北等全国啤酒消费重点区域控股了38 家啤酒生产企业。
截止到2001 年中，全国已有45家企业归入青岛啤酒麾下。青岛啤酒的产销量从1996 年的35万吨急剧扩张，至2001 年上半年产量即达121 万吨，市场占有率由2000 年的8.07% 上升到2001年上半年的10.7%。 1999 年则是青岛啤酒收获最丰的一年，把10 多家啤酒企业招于旗下。一轮大肆收购下来之后，公司高层感觉到，如果只满足于收购那些地产地销、规模在5 万吨左右的小厂，不仅收购成本高，成本规模扩大的慢，产品的附加值也太低。要做大，必须向规模大、技术装备条件好的啤酒企业进军。
2001 年青岛啤酒增发A 股共募集资金人民币7.59 亿元，于是在全国范围进行了一系列的购并重组，一口气在华北、东北、华南和华东地区收购或成立了14 家附属公司。
当年影响较大的几次为：
2001 年5 月份，青岛啤酒开始对华北市场初试牛刀，收购河北廊坊啤酒厂，成立青岛啤酒( 廊坊) 公司，并注资1.5 亿元，使其生产能力由3 万吨扩大到10 万吨。廊坊市位于河北、天津、北京交界处，此公司的成立，成为青岛啤酒立足京津市场，拓展华北市场的战略要地。8 月，青啤在北京宣布以2250 万美元的价格一举
收购美国亚洲投资公司持有的北京五星啤酒62.64% 和北京三环亚太啤酒公司54% 的股权，创青啤近年来收购行动耗资之最；
这期间，在上海收购了嘉士伯生产厂，还在上海以1.5375 亿元的价格受让了丹麦嘉士伯香港公司在上海松江投资的嘉酿(上海)有限公司75％的股权。
2001 年中急速扩张的负面效应也显现出来，一些区域性市场如东北、华东等地区，竞争激烈，产品价格不断走低而企业的促销
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