在进行工作绩效评估时

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第一篇在进行工作绩效评估时:2017年人力资源管理员四级单元练习试题3

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　　1、 1997年10月10日，《华尔街杂志》刊登了一条消息说，“摩托罗拉公司竟然不顾德国人工成本昂贵这个众所周知的事实，选择在德国设立一个生产移动电话的工厂，实在令人惊讶”。你认为这种说法对不对？为什么对或为什么不对？ 　　2、 长期从事实际管理工作的一线经理如是说：“企业和其他人和组织议一样，不可避免地包含许多政治因素，因此那些负责对员工绩效进行考核的主管人员恨可能不愿意提供给员工负面的绩效信息，而是更愿意设法激励他们以后更加努力的工作，其实，这种情况下产生的绩效信息的不客观和不精确可以使企业的绩效体系具有更大的灵活性，在一定的程度上也变得有价值，这也是‘难得糊涂’在员工绩效考核中的积极作用。”从通常意义上讲，不客观和不精确是绩效考核中的大忌，极易导致绩效考核中个人偏见的产生，尤为重要的是，员工可以无需努力做好工作，只要经营好自己的上司就万事大吉了。这无疑会进一步诱发组织中的“政治活动”（即下级值把心思放在讨好上司上）的猖獗，那么，这段话中所谓的积极意义指的是哪些方面，与我们从通常意义上进行的评价是否有矛盾和冲突？ 　　案例分析： 　　例1： 　　某的跨国公司,在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构,其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了亲京的一家毅然决然方法存在着很多及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核进行诊断和改进。 　　咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。其中，A代表水平，E则代表最低水平。按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5%得到A等评价。20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D等或E等评价，余下的大多数员得到C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用。但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确、在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D，所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。 　　问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案。 　　例2： 　　罗伯新近被任命为SWEETWATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他主面临着严重的问题。3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主用采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到等级的工资晋级。 　　但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提升一级工资的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制---管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它肃剥夺了每一位秘书都能获得工资晋升的机会。 　　罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。这样可以确保他们得到一级的工资晋升。　　几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在2周后提出如下建议： 　　1、原有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格 　　2、同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。并且，在考核时使用排序法。 　　3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。 　　问题： 　　1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？ 　　2、为什么专家建议使用排序法？ 　　3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升该怎样进行呢？ 　　例3： 　　某公司是一家电器产品制造商，过去两年来，营销经理西格实施了弹性工作模式，白领员工可以早上6点至下午6点之间，自行决定到达或离开办公室的时间，只要他们完成必须的工作，虽然有一些问题发生，但他觉得结果还是相当令人满意的。200多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进，人员流动率直线下降。不赞成这种制度的是他手下的资深经理，他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。最近的一次会议中，生产部经理向总经理抱怨营销部草率的工作方式使工厂的工作变得乱七八糟。生产部人员看到他们上午11点才到办公室。都想知道为什么自己干得这么辛苦，并感觉不公平，希望生产部也实施弹性工作制度。总经理最后找营销经理西格谈话，认为应该停止营销部的弹性工作时间制度。营销经理西格非常愤怒，他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助，虽然生产力可能没有提高，但也没有下降。如果取消这些弹性工作制度，他的人员会感到不满，而且会导致生产力下降。总经理感到束手无策，营销部享受特权不对，但对公司也并没有不良影响。取消弹性工作制会使营销部人员极端不满，尤其现在正需要他们努力做好重要产品的销售。 　　问题： 　　1、面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？ 　　2、从该案例中，可以得到什么经验教训？

第二篇在进行工作绩效评估时:自学考试绩效管理复习资料章

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章 概论
广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。
绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。研究绩效问题必须考虑时间因素。绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
绩效的性质：
1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。
2. 多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。
在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。
3. 动态性——绩效会随着时间的变化而发生变化。
在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。
影响绩效的主要因素：
1. 技能——指员工的工作技巧与能力水平。
2. 激励。
3. 环境。
4. 机会。（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）
绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。
绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
绩效管理的特征：
1. 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。（是最核心的目的）
2. 绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
3. 绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程）
绩效管理的目的：
1. 战略目的。
2. 管理目的。（绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工）
3. 开发目的。
绩效评价就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法。是人力资源管理中争议的环节。
绩效管理系统模型
系统指的是为了实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。
企业管理控制系统包括以下三个系统：决策系统、决策支持系统和组织实施系统。这三个系统紧密联系在一起，它们共同作用，实现企业的战略目标。其中，决策系统的主要功能是制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产、人员和财务方面的各类信息；组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据。
绩效管理的过程是一个、两个甚至两个以上构件同时发挥作用的，并随着时间不断变化的一个动态的过程。
一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件：
1. 计划绩效——在新的绩效周期开始时，各级管理者和员工就员工在该绩效周期内要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。
绩效计划是绩效管理过程的起点。
计划绩效需要人力资源管理人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。直线经理是整个计划绩效工作的最终责任人。员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。
2. 监控绩效
A） 从监控绩效的手段看，管理者与员工之间进行的双向沟通是实现绩效监控目的的一个非常重要的手段。
B） 从监控绩效的目的来看，也有学者将监控绩效的过程称为绩效诊断和辅导。
绩效诊断就是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。
3. 评价绩效——特指在绩效期间结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价方法与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。
4. 反馈绩效——是指绩效期间结束时，在管理者和员工之间进行的绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工如何改进绩效的过程。
绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期，在绩效期间结束时进行的绩效反馈是一个正式的绩效沟通过程。
绩效管理系统的评价标准
在评价绩效管理系统时应注意以下五方面的评价标准：
1. 战略一致性——指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。
绩效评价系统在遵循战略一致性时也就根据战略的调

第三篇在进行工作绩效评估时:管理论文：论绩效考核工资在高校人力资源成本管理中的作用

管理学论文网权威发布管理论文：论绩效考核工资在高校人力资源成本管理中的作用，更多管理论文相关信息请访问管理学论文网。
[摘 要] 本文分析了绩效考核与人力资源成本的关系，阐述了绩效工资在建立公平薪酬体系中的激励功能，认为公平的薪酬 体系与人力资源成本控制相结合是高校管理人力资源成本的基础，并从校方管理者角度，对高校实施绩效工资过程 中的考核监督行为进行了简要的博弈分析，指出现阶段高校仍需进一步健全激励与约束机制。 　　[关键词] 高校；绩效考核工资；人力资源成本；管理 　　 　　高等院校作为高层次人才的荟萃之地，肩负着知识创造、文化传承、培养人才和服务社会的重任。由于高等院校的教学工作变得越来越专业化，而教师工作管理机制不管在理论上还是在实践中，仍在许多方面习惯性地沿袭传统的人事管理方式。于是，在高校内部体制改革中，形成了一种两难的困境：在理论上，已认识到知识的管理是复杂系统管理，不能用简单的工业时代的量化方式进行。在实践中，从可行性的立场，又不得不采用量化的方法进行管理。论文论文参考网为了摆脱这种困境，大部分学校将体制改革的重心放在薪酬制度与管理制度建设方面，并希望通过有效的薪酬制度来保障人事管理制度的有效运行，以达到学校的总体目标。如何从高校的实际财力和中长期发展规划出发，通过实施人力资源成本管理，建立公平的绩效考核体系，有效组合有限的人力、财力、物力资源，促进师资队伍建设，发挥师资队伍整体优势，是高校调整运行机制、强化管理所必须解决的问题。 　　 　　一、高校人力资源成本与绩效工资的关系 　　 　　人力资源成本是指为了获取和开发人力资源所必须付出的代价，它通常应包括在人员的招募、选拔、录用、安排、使用、定向以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。高校教师人力资源成本是高校为实现其工作目标和发展目标在教师人力资源上付出的代价。但是，高校对教师的成本支出是以教育为基础的，不是以产品或服务的产出为基础。 　　人力资源成本的细分是在对高校教师人力资源成本定义的基础上，对高校教师人力资源成本包括的内容进行细分。高校人力资源成本主要包括5个部分： 　　1.人力资源的取得成本：人力资源的取得成本是学校在招募和录取教师的过程中发生的成本。2.人力资源的开发成本：人力资源的开发成本是为提高教师的能力，为增加学校教师人力资源的价值而发生的费用。3.人力资源的使用成本：人力资源的使用成本是学校在使用教师的过程中而发生的成本。4.人力资源保障成本：人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。5.人力资源的离职成本：人力资源的离职成本是由于教师离开学校而产生的成本。比如，离职低效成本，教师即将离开这个学校而造成的工作低效率损失费用；离职补偿成本，高校教师被辞退时必须补偿的费用。 　　本文所指高校人力资源成本是学校为了取得、维持和开发人力资源所发生的全部支出。它主要包括3个部分：取得成本、维护成本和开发成本。取得成本是指学校为了获取某一项人力资源所发生的各项支出，包括招聘、选拔支出等。维护成本是指学校在员工聘用期间所发生的经常性支出，包括工资、福利等；开发成本是指学校为提高员工素质而发生的支出，包括培养、培训支出等。 　　绩效工资也被称为与绩效挂钩的工资或基于绩效的工资，是根据工作任务和工作实绩分配教师薪酬，将工作绩效及对工作绩效的评估与薪酬建立起制度性关联。它旨在区分工作的平庸与卓越，激励教师追求卓越的工作成果。它实际是一种合约式薪酬体制，也是一种在美国等西方国家教育界比较典型的薪酬制度，其特点是薪酬的增长取决于工作绩效。由绩效决定加薪，不同于一般的花红或奖金，一般是体现在薪级的增长上，不是暂时性的。绩效工资与职务晋升、终身教职一道，都与对工作绩效的评估联系在一起。绩效工资作为岗位绩效工资薪酬体系的组成部分，属于维护成本范畴，其更注重于人力资源成本投入后的效果评估，即依据员工的实绩和贡献反馈，变更绩效工资，以实现对员工的奖励或惩罚。 　　二、绩效考核工资的实施是高校人力资源管理的关键所在根据调查，高校教师校内收入主要由固定的基本工资、岗位津贴以及绩效考核工资三方面组成。基本工资通常参照国家统一职级工资与各地方的补贴构成，各学校基本统一，其变动主要根据职称变化与国家统一的计划进行调整。岗位津贴主要指学校内部规定的职务(职称、岗位)等级、岗位津贴组成，在聘期内相对固定。岗位津贴直接与职称(职务)岗位等级联系，并直接影响教师的收入与激励效果。绩效考核工资主要由特殊津贴、教学工作量报酬、科研项目余款提成、科研成果奖金等组成。在这种薪酬体制结构中，基本工资一般不作调整，对教师而言可归为保障因素；而岗位津贴及绩效考核工资则随时间与工作绩效的不同而发生变化，对于教师工作有较大的激励(刺激)作用。 　　绩效薪酬的核心是教师薪酬水平

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