2、分公司是否需要总部安排一个专门部门进行统一管理,统一协调?为什么?

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2、分公司是否需要总部安排一个专门部门进行统一管理,统一协调?为什么?(一)
从统一监督管理到综合协调

从“统一监督管理”到“综合协调” ——《中华人民共和国环境保护法》第7条评析

王曦 邓旸

 2012-07-11 16:02:40 来源:《吉林大学社会科学学报》2011年第6期

【内容提要】 现行《中华人民共和国环境保护法》第7条,对环保部门职能的“统一监督管理”定位存在诸多问题。在现实中环保部门的职能也从未达到“统一监督管理”的程度。如果不对这一职能定位进行调整,环境管理体制不顺的问题将继续困扰我国的环境保护工作。历年的《环保部机关“三定”实施方案》和当前的实际职能都表明,环保部门的职能已从“统一监督管理”转向“综合协调”。因此,建议在修订《中华人民共和国环境保护法》时,应当吸取现实的经验和教训,对环保部门的职能重新做出界定,由“统一监督管理”改为“综合协调”。

【关 键 词】《中华人民共和国环境保护法》第7条 统一监督管理 综合协调 职能定位

《中华人民共和国环境保护法》(以下简称《环保法》),是我国环境保护事业的基础法律,其核心任务之一主要是为协调各部门行动提供基础和基准点

[1]389。建立和完善国家环保行政体制,是《环保法》的特殊功能和使命之一。现行《环保法》第7条规定:“国务院环境保护行政主管部门,对全国环境保护工作实施统一监督管理”。它将环保部门定位为“对环境保护工作实施统一监督管理”的部门,即通常所说的“统管”部门。然而,在环境管理实践中,环保部

门并未有效地行使统一监管职能。由于环保部门的“统管”缺位,“分管”部门① 职能越位和缺位现象比比皆是,一旦出现环境污染事故,环保部门由于其在环境保护工作中的“统管”地位,却屡屡成为唯一承担责任的部门。② 这些情况表明,《环保法》第7条的规定存在诸多问题,亟须加以调整。本文通过分析《环保法》第7条在实施中暴露的问题,回顾《环保法》颁布以来历次政府机构改革中环保部门的职能变化情况,指出政府环保部门的职能实际上已经转向“综合协调”。笔者建议,在修改《环保法》时,应当将政府环保部门的职能从“统一监督管理”改为“综合协调”。

一、《环保法》第7条对环保部门的职能定位存在的问题

《环保法》第7条为环保部门的“统管”定位存在以下问题:

第一,“统管”的措辞容易引起部门对立。无论是《环保法》还是其他法律都没有对什么是“统管”做出进一步说明。“统管”二字,很容易让人误以为环保部门获得了超越分管部门的权威。这容易引起分管部门的对立情绪,使它们认为环保部门是来“分权”的。

第二,“统管”之权形同虚设。事实上,环保部门与分管部门都“必须依照法律规定的权限进行监督管理,超出权限范围就是违法”[2]51。根据法律,环保部门与分管部门的执法地位平等,不存在领导与被领导、监督与被监督的关系。它们之间只有在环境保护监督管理分工上的区别。环保部门如果随意“延伸”其权力,则缺乏法律依据。[2]43,51不仅如此,有些分管部门根据某些环境单行法律的授权,在其分管的环境事务中拥有几乎完全的“主管”权,如《草原法》

第8条规定:“国务院草原行政主管部门主管全国草原监督管理工作”。在这种

情况下,环保部门面对这些“主管”部门,根本无法进行“统管”。所以,环保部门虽然名义上是环境保护工作的统一监督管理部门,但“统管”权似乎仅限于“污染减排和排污收费”,并没有统一监管机构的权威。[3]由此可见,《环保法》第7条的“统管”条款形同虚设。

第三,分管部门不配合。由于《环保法》第7条的“统管”二字,分管部门总认为环保部门才是环境保护的主角,自己是配角,有了成绩也归功于环保部门,因而并不积极履行其法定的环保职责。[4]再加上现行法律对政府的环境行政不作为或乱作为几乎没有制度上的约束,更助长了分管部门这种做“甩手掌柜”的风气。比如,城建部门在设计和建造城市污水收集管网和污水处理厂时,基本不征求环保部门的意见和建议;农业部门在指导农业生产过程中,主要以农业增产增收为目的来调控农药化肥的施用,基本不考虑环境保护因素,更不会与环保部门就农业面源污染控制进行沟通[5]336-337,等等。

第四,与其他法律相冲突。值得注意的是,一些晚于《环保法》第7条制定或修订的单行环境法律中所规定的“统管”部门并不是环保部门。实际上,环保部门在这些环境法律中反而成了“分管”部门,担负的是配合和服务的职能。如2002年修订的《水法》第12条规定:“国务院水行政主管部门负责全国水资源的统一管理和监督工作”。因此,有学者认为我国环境行政管理机构中有三个“统管”部门:一是《环保法》第7条授权的环保部门,对环境保护工作实施统一监督管理;二是1998年成立的国土资源部,主管全国土地、矿产资源、海域等自然资源的统一监督管理工作;三是水行政主管部门,负责全国水资源的统一管理和监督工作。[6]162-163这种多头“统管”的体制导致了大家都是“统管”部门,谁也不服谁。因此,笔者认为有必要修改《环保法》第7条,明确环保部门的特殊职能,使其同后来的法律相协调。

综上所述,由于对环保部门职能定位不准确,《环保法》第7条实际上制约了我国环境保护事业的发展。若不修改,环境管理体制不顺的问题将继续困扰我国的环境保护工作。

二、环保部门的职能实际上已从“统管”转向“综合协调”

回顾30年来我国的环境保护工作,可以看出政府对环保部门职能定位的认识有一个逐步准确的过程。国务院相关政策和历年环保部门的《环保部机关“三定”实施方案》(以下简称“三定”方案)见证了这个过程。这个过程就是从“统一监督管理”转向“综合协调”。

早在1990年,国务院发布的《对国家环境保护局、国家海洋局有关海洋环境保护职责分工的意见》就规定:“国家海洋局或国务院有关主管部门在海洋自然保护区的建设和管理中,如有意见分歧,由国家环保局进行协调”。这表明某些分管部门在监督管理活动中发生意见分歧时,可由同级环保部门出面“协调”解决。[2]43这也是现行《环保法》实施后,首次对统管部门与分管部门之间的关系做出明确规定。

1994年国家环境保护局“三定”方案提出转变国家环保局职能,其中一条就是:强化环境保护的宏观调控,促进环境保护与国家经济、社会协调发展的宏观调控机制的完善,增强国家环境保护的综合协调能力。这个“三定”方案中规定环保部门的“主要职责”是:1)协同有关部门制订与环境保护相关的经济、技术、资源配置和产业政策,组织对重大经济政策的环境影响评价;2)受国务院委托„„协调省际环境污染纠纷;3)综合协调并监督检查生物多样性与野生

动植物、珍稀濒危物种保护工作;4)指导和协调全国环境保护宣传教育工作。③ 这些规定对于环保部门的职能定位是一个很大突破,既增强了环保部门的宏观调控职能,也明确了综合协调的具体内容。它表明,中央认识到环保部门应该具有综合协调的职能。

1998年的国务院机构改革,将国家环保局升格为部级的国家环境保护总局,同时撤销了国务院环境保护委员会国家环境保护总局承担了原国务院环境保护委员会的全部职能。笔者认为,这是我国环保部门职能定位的一个重要变化——环保部门的主要职责由原来单纯的排污执法监督,逐步转变为综合协调与执法监督并重。④ 与之相适应的是,1998年国家环境保护总局“三定”方案在1994年的基础上增加了更多的综合协调职能:如指导、协调和监督海洋环境保护工作;指导和协调解决各地方、各部门以及跨地区、跨流域的重大环境问题;组织和协调国家重点流域水污染防治工作等。⑤ 尤其是1999年修订的《海洋环境保护法》特别值得一提,其第5条尝试着对环境部门的职能定位进行新的诠释:“国务院环境保护行政主管部门作为对全国环境保护工作统一监督管理的部门,对全国海洋环境保护工作实施指导、协调和监督”。其中环保部门“对全国海洋环境保护工作实施指导、协调和监督”的依据,就在于1998年政府机构改革方案制定的“三定”方案对各部门职责分工的规定。[7]这一条款虽然没有明确将环保部门规定为“综合协调部门”,但对其有关海洋环境保护的职能具体表述为“指导、协调和监督”,实际上就是综合协调。

2005年国务院《关于落实科学发展观加强环境保护的决定》再提政府环境保护工作的协调问题。《决定》提出:“应按照区域生态系统管理方式,逐步理顺部门职责分工,增强环境监管的协调性、整体性”;“应健全环境保护协调机制”。《决定》中关于“按照区域生态系统管理方式”的提法,表明国务院认识

2、分公司是否需要总部安排一个专门部门进行统一管理,统一协调?为什么?(二)
现代商贸流通业管理创新与实践课程考试卷参考答案

【2、分公司是否需要总部安排一个专门部门进行统一管理,统一协调?为什么?】

现代商贸流通业管理创新与实践课程考试卷

一、 简答题(8题,每题10分,共80分)

1、请简述管控模式定义及常见模式。

答:所谓管控模式是企业规定的管控标准样式或自发形成的不成文的管控惯例形式。

常见的管控模式:战略管控、财务管控、操作管控、计划管控

2、请简述分公司九大条件。

答:(1)经营战略定位准确;

(2)与集团总部业务、资产关系清晰;

(3)业务流程合理,资源配置优化;

(4)组织构架有效,岗位设计科学;

(5)制度体系健全;

(6)企业文化积极向上强势 ;

(7)领导层思想统一;

(8)相关职能部门职责清晰;

(9)部门负责人与工作人员能力适应;

3、请简述集团九大条件。

【2、分公司是否需要总部安排一个专门部门进行统一管理,统一协调?为什么?】

答:(1)集团宗旨、战略定位准确;

(2)治理结构科学;

(3)业务结构合理;

(4)经营模式明确;

(5)组织结构优化;

(6)企业文化积极向上强势;

(7)领导层思想统一;

(8)相关职能部门职责清晰;

(9)部门负责人与工作人员能力适应

4、什么是供应链?试阐述优化供应链的基本方法。

答:供应链是从过程的观点描述企业活动的一种思想,指企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条,是Extended Production概念。

基本方法:(1)在时间上重新规划企业的供应流程,以充分满足客户的需要。(2)在地理上重新规划企业的供销厂家分布,以充分满足客户需要,并降低经营成本。(3)在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调,使它们能作为一个整体来运作。

5、SWOT作为一种战略分析方法,其含义是什么?SWOT分析的基本方法和步骤是什么?

答:SWOT用来确定企业本身的竞争优势(strength),竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),从而将企业战略与企业内部外部资源和环境有机结合。因此,清楚的确定公司的优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 方法步骤:

(1)收集整理企业内外环境数据:政治、经济、市场需求、技术、资源和竞争对手

(2)罗列出企业的所有优势、劣势、机会和威胁

(3)建立SWOT矩阵优势、劣势机会和威胁

(4)对SWOT加以甄别形成SO/ST/WO/WT 战略

6、生产运作作为企业的三大职能(运作、营销和理财),其战略对于企业实现其经营战略起着至关重要的作用。何谓生产运作战略?生产运作战略包括哪几个方面?

答:运作战略作为企业总体战略的一个重要组成部分,是企业在中长期发展中对企业资源及其配置的目标、方式和生产决策的总体规划,具有: 一致性、贡献性和可操作性。

生产运作战略包括:生产运作的总体战略、产品或服务的选择开发策略、生产系统的设计策略三个方面。

7、精益生产作为一种综合的管理思想、技术和方法的总称,它提供一系列的方法和手段以实现其目标,主要思想是什么?主要手段方法是什么? 答:主要思想:(1) 生产计划控制:由后向前拉动式、小批量生产,小批量传送;用最后的装配工序调节整个生产过程。(2)改善:消除浪费,持续改善(3)经营实现:聚焦客户、以利润为中心(利润=销售价-成本) 精益生产作为一种综合的管理思想、技术和方法的总称,它提供一系列的方法和手段以实现其目标。

1)JIT(按时、按需生产)-同步化、均衡化

2)建立柔性的生产机制

3)品质保证机制

4)模块化与并行设计方法

5)TMP全面生产维护

8、什么是约束理论(TOC)?其基本思想是什么?

答:TOC 就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则,可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素- - TOC 称之为"约束",并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束,从而更有效地实现企业目标。

基本思想:

1、追求物流的平衡,而不是生产能力的平衡

2、“非约束”的利用程度不由其本身决定,而是由系统的“约束”决定的

3、资源的“利用”(Utilization)和“活力”(Activation)不是同义词

4、“约束”上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失

5、“非约束”节省的一个小时无益于增加系统有效产出

6、“约束”控制了库存和有效产出

7、运输批量可以不等于(在许多时候应该不等于)加工批量

8、批量大小应是可变的,而不是固定的

9、编排作业计划时考虑系统资源约束,提前期是作业计划的结果,而不是预定值

二、案例分析(1题,每小题10分,共20分)

1、需求管理在DELL公司起了怎样的作用?

答:负责收集顾客需求的数量与时间信息,并与自身的计划(planning)与控制(control)活动相协调。运作系统的计划部分用来确定生产能力,以满足产品未来的实际需求。计划活动大部分都产生于销售与运作模块。控制部分则决定如何根据订单要求将生产能力转化为产品。在得到实际需求信息的情况下,企业开始执行计划。控制功能决定企业如何在存在预测误差或预测前提条件发生变化时修正计划。

2、企业需求管理主要涉及到哪些活动?

答:企业需求管理的活动主要涉及:市场信息收集、预测客户需求、接收订单、确定具体的产品需求等;实现企业与客户之间的有效沟通,包括承诺交货期、确认订单状态以及处理各种变更等;需求管理还涉及到为制造能力识别各种需求来源,包括服务件需求、企业内部需求、促销库存的建立以及其它渠道库存需求;

识别和协调所有的需求信息是需求管理的主要活动,并贯穿于整个需求管理过程中,可借助预测技术、汇总和需求分解技术来实现。

2、分公司是否需要总部安排一个专门部门进行统一管理,统一协调?为什么?(三)
简答题

(五)理论问题:(答案要点仅供参考)

1、企业集团的本质及其基本特征是什么?

企业集团的本质从其宗旨出发是实现资源聚集整合优势和管理协同优势,其基本特征也是由此出发的,有如下四点:(1)企业集团的最大优势体现为资源聚集整合性和管理协同性;(2)母公司、子公司以及其它成员企业彼此之间必须遵循集团的统一“规范”,实现协调有序性运行;(3)企业集团整体与局部之间形成一种利益的依存互动机制;(4)作为管理总部的母公司必须能够充分发挥其主导功能,任何企业若想取得成员资格,必须承认集团的章程及制度,服从集团整体利益最大化的目标。

2、企业集团成功的基础保障是什么?

【2、分公司是否需要总部安排一个专门部门进行统一管理,统一协调?为什么?】

企业集团成功的基础保障,也就是决定企业集团的成败最关键的因素包括两个方面:核心竞争力与核心控制,其中核心竞争力的关键在于卓越的战略规划与合理的产业板块构造,核心控制力最为本质的是组织结构的运转效率与制度体系的控制力度。企业集团生命力(成功)的基础保障可以形象表示为:

企业集团生命力≈核心竞争力(战略与板块)+核心控制力(文化、组织与制度)

在以上的两方面,核心竞争力决定着企业集团存亡发展的命运,核心控制力则是核心竞争力的源泉根基,二者依存互动,构成企业集团生命力的保障与成功的基础。

5、企业集团集权与分权的认识与抉择。

(1)“权”的涵义及层次:就法人联合体的企业集团来说,“权”主要是决策管理权,包括生产权、经营权(供应与销售)、财务权(融、投资与分配)及人事权等。从总体角度,上述权力大致可归纳为如下五个基本层次:第一层次:集团战略发展结构与公司政策(包括经营领域、经营方式、质量标准、财务标准等)及其制度保障体系的制定、解释与调整权,其中包括集团管理体制的选择与调整变更权;第二层次:对集团战略发展结构与控制结构产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常例外事项的处置权;第三层次:对集团发展战略结构与公司政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权;第四层次:就集团角度来看,属于一般的、日常性的生产、经营、财务与人事权等;第五层次:子公司等成员企业对于自身内部职能部门、责任单位以及下属更低层阶企业的管理决策权。

(2)集权与分权的认识与抉择:无论是集权抑或分权都是相对的。集权制并不意味着母公司或管理总部统揽集团及各成员企业一切大小事务,而是将那些对企业集团产生重大影响事宜的决策权集中于管理总部;同样也不能将分权制片面地理解为子公司或成员企业拥有了所有的决策管理权,而只是说总部在保持重大决策权的前提下,将其他事宜的决策权更多地授予子公司等成员企业。总结国内外成功企业集团的做法,无论实行的是集权制抑或分权制,【2、分公司是否需要总部安排一个专门部门进行统一管理,统一协调?为什么?】

一、二层次的全部(甚至第三层次的部分)权力都是独揽于母公司或管理总部的,并且这些权力具有凌驾于任何子公司等成员企业之上的权威,以便在必要时加以行使。因此,对于企业集团集权或分权的讨论,只是囿于第三、四、五等权力层次,而非针对权力结构的所有层面。如果子公司等成员企业在第三、四、五等层次上拥有了大部甚至全部的自主权,此时的集团管理体制便体现为一种分权特征;反之则属于集权型。集权制与分权制各有利弊,无绝对的优劣高下之分。就国内外企业集团管理体制的总体结构来看,大都趋向集权与分权相互糅和的模式。集权制与分权制的抉择应根据企业集团不同的类型、发展阶段以及战略目标等。

3、企业集团财务管理的特

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