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【一】:企业部门主管的管理职能
企业部门主管的管理职能
尽管企业的类型、规模和担任的职务可能不同，但所有管理者的工作都包括计划、组织、领导和控制等四大职能。部门主管也不例外。
一、计划：设定目标并决定如何去实现目标。
战略计划 任何一个企业都必须清楚自己未来的发展方向。战略计划就是为企业未来绘制一个蓝图，即对整个企业的使命、愿景和长期目标做出描述。 战略计划由企业高层管理人员组成的战略规划小组负责制定，总经理对战略计划的制定和实施负有最终的责任。
运营计划 运营计划是将企业战略目标转变为短期的、具体的、确定的、更有把握实现的目标。通过运营计划制定的任何目标都应完全支持企业战略目标。一般来说，运营目标包括公司总体目标、部门目标和岗位目标，时间跨度通常为一年或更短。
公司目标，通常由公司高层管理人员负责制定。部门目标，由公司总经理与各部门经理共同制定。岗位目标，由部门经理组织内部人员制定。岗位目标完全支持部门目标，部门目标完全支持公司目标。运营目标的制定过程是一个从上至下的分解过程。
个人计划 对于部门经理、主管、一线员工而言，除了设定岗位目标，为部门以及企业目标的达成做出贡献，个人计划还应包括每一个人的职业生涯规划，即为个人职业发展设定目标。此外，个人计划的另一个重要应用是有效管理个人时间。
行动计划 在设定目标之后，就要决定如何去实现目标。如果说目标是你想去的地方，那么行动计划就是指引你如何到达那里的地图。行动计划是一个如何去实现目标的计划。
部门主管在制定行动计划时，必须回答以下几个问题（即行动计划的要点）：
·做什么：明确需要完成的任务。
·谁去做：确定承担任务的部门、岗位和人员。
·何时做：任务的开始和结束时间，或时间长度。
·何地做：在什么地方开展工作。
·如何做：确定计划实施的步骤。
实际上，“如何做”还应包括每一项任务的操作程序和标准，同时，还要遵循企业的相关政策、制度和流程。这些对于保证计划成功完成至关重要。诚然，制定一个包含每个细节的书面计
划十分耗时耗力。尽管很少人这么做，但不等于说，部门经理在制定计划时不去关注这些细节。在一个规范的企业里，关于“如何做”的政策、制度、流程、程序和标准应当是健全的，并在企业的发展过程中不断被改进和完善。对于一个称职的部门主管，在加入一家企业之后，他/她就应该尽快地了解或确定（确定包括继承、修订和制定新的）公司、其他部门、所在部门的各项政策、制度、流程、程序和标准，而不是等到每次制定一个具体行动计划的时候。
权变计划 我们的经验告诉我们，事情未必总是按计划进行的。权变计划是指，如果未来遇到什么变化不能按原计划执行，那么你现在就要计划做些什么来应对可能发生的事情。明智的管理者应当是随时有准备的人，制定一个权变计划将增加机动性。权变计划不一定是书面的，但管理者必须事先对未来计划实施过程中可能遇到的问题进行评估和预测，提前考虑到如果这些问题出现了，应采取什么应对措施，而不至于措手不及。
二、组织：设计组织结构、安排资源、分配工作，以实现目标。
设计组织结构 即使在一个只有两人的企业里，也需要通过分工和协作才能完成企业的目标。组织结构正是对工作任务进行分工、组合及协作的模式。
由于组织结构是以图表形式来描述的，它无法清楚说明各个部门的职能、工作流程，不能说明每一个职务的职责和任职条件，通常也未注明每一个职务的人数。因此，为了解决以上问题，还需要在组织结构图的基础上，进一步制定相关的书面文件，如部门职能说明书、部门工作流程、职务说明书、人员编制等。
企业的组织结构是动态的。当企业的目标发生变化的时候，企业的组织结构也将随之改变。
作为一个部门主管，你负有设计所在部门组织结构的责任。你也可能参与设计整个企业的组织结构，与其他部门经理一起讨论工作流程、分工与协作。
安排资源 一旦确定了目标和实现目标的途径，接下来就要合理地安排资源，包括人员、资金、场地、物资等。由于本书的性质，这里只阐述人员配置。部门主管需要一定数量和合格的人员来完成工作任务，以实现企业的目标。组织结构、人员编制及职务说明书为部门经理进行人员配置提供了依据。人员配置包括从企业内部调配、晋升，也包括从企业外部招聘。
分配工作 分配工作任务不是随机的，而是要遵循一个合乎逻辑的过程。这个过程包括：确定要分配的任务、确定由谁去完成任务，分配任务、授予员工完成任务的职权、跟踪。
1、确定要分配的任务 事事亲力亲为，或是将所有的工作都分配给下属去做，都不可取。没人喜欢将大事小事都揽下来自己做，部门经理自己也觉得很委屈。多数情况下，部门经理亲力亲为是担心下属做不好。但是，如果不让下属去做，他永远也不会做。而在另一方面，有些工作是部门经理自己非做不可的，是不能委托他人去做的。
2、确定由谁去完成任务 通常的做法是，部门经理根据岗位职责将工作任务分配给担任相关岗位的员工。如果分不清将任务分配给哪个岗位，你就需要花点时间编写职务说明书。当你需要选择一个或部分员工去完成某项任务的时候，你还要考虑谁更胜任。有时，你也需要安排新手独立完成或是参与某项工作，是出于培训的目的。
3、分配任务 分配任务，不仅仅是将任务简单地传达给被指派的员工。作为一个部门主管，如果你希望员工达到你所期望的绩效，在一开始你还应当确保：员工已清楚地知道如何去做，做到什么程度才是最好的，可能遇到什么困难，谁可以提供帮助，他/她的回报是什么。为了确保员工具有完成工作任务的知识和技能，部门经理还要安排相应的培训。
4、授予员工完成任务的职权 将工作任务分配给员工去做，同时授予员工完成任务所必需的职权。说的容易，做起来难。一谈到授权，很多部门经理显得左右为难：如果不授权，自己的工作压力很大，下属事事要找你请示，他们也不能很好地完成所分配的任务，甚至会动摇员工继续为企业服务下去的意愿。如果将权力下放，又担心下属不负责任或负不起责任。然而，作为一个部门经理，你的绩效在很大程度上取决于你向下属授权的能力，或者说，你必须具有让下属对工作负起责任的能力。
5、跟踪 在授权的过程中，管理者的责任是不可下授的，这是授权的绝对性原则。作为一个主管，在你完成了工作任务分配和授权之后，被授权的员工对该项任务能否成功完成负有责任，你也负有同样的责任，最终是你的责任。因此，尽管应当给予员工独立完成任务的空间，但这不意味着你可以放手不管。为了促使和保证员工完成任务，你还需要给予适时的指导、支持、激励和检查。
三、领导：以一定方式影响员工的行为。
通过沟通影响员工的行为
什么是沟通 沟通是双向的，是人们传递和接受信息的过程。这句话包含三个关键词：传递、接收和理解。没有传递，无论多么重要的信息都不会被他人知道；如果传递的信息没有被对方收到，或者收到了但没有被理解，那么，无论多么重要的信息也毫无意义，甚至会造成误解。沟通有三种基本方式：口头沟通、书面沟通和非言语沟通。
沟通是部门主管的核心工作 作为一个部门主管，在每天的工作中，你几乎都要与上司、下属、同事联系和交流，有时还需要与客户接触，以及通过多种渠道掌握外部市场情况，这些沟通可能要占去你3/4的工作时间。由此可见，沟通是部门主管的核心工作。如果一个部门主管不善于沟通，或者说，不能进行有效的沟通，这个部门的运转一定不会好到哪去。
沟通的功能 对于部门主管而言，沟通有四种重要的功能：控制、激励、情绪表达和信息。
1、控制员工的行为 如果你期望员工按照你的要求去做，你就必须将要求及时地、清楚地传达给员工，并确保这些要求被员工理解。传达的方式有书面的，如员工手册、发布的规章制度、张贴在车间墙上的操作规程、挂在机器上的警告牌、过失单、备忘录、电子邮件等；也有口头的，如培训、例会、一对一的面谈、电话交谈、劝导与训诫等。在工作现场，你还会指出员工的错误行为，要求其立即改正。
2、激励员工 激励员工的过程也是沟通的过程。常识告诉我们，口头沟通是激励员工时最常用的方式，如口头表扬、鼓励的话、倾听员工的意见、培训、指导、让员工参与讨论等；书面沟通有表扬信、先进事迹通报、倡议书等。
口头沟通时常伴随着非言语的沟通，如身体动作、说话的语调、面部表情以及你与员工之间的身体距离。有时，即使你没有开口说话，你的一个手势、一个眼神或者面部的表情都会影响员工的情绪，员工可能会因为你的点头而感受到被认可的满足。
3、情绪表达 对于大多数员工而言，当他们感到满足还是失落的时候，快乐还是不快乐的时候，都很想找人说说，将心中的情绪表达出来，释放情感。工作场所的同事经常是他们倾诉的对象。
当一个人心情好的时候，他的精神状态就好，对工作充满热情。相反，当一个人心情不好的时候，精神就会不振，容易出错，工作效率不高。甚至，他的低落情绪还会影响周围的同事。
部门主管应当创造群体沟通的机会，让员工将满足、快乐的情绪释放出来，如庆功会、员工生日活动等。对于员工的抱怨，企业和部门都应当建立正式的沟通机制。
当员工向你表达情绪的时候，有时可能是私人问题，身为主管应当耐心倾听，表示关心和帮助之心。在一些问题上，你可能满足不了员工的愿望，但是你能通过沟通让员工将低落的情绪释放出来，员工会感觉好多了。面对员工的失落或不满情绪，不是一味地讲安慰的话，当你将事实分析给员工听的时候，他们会对你更加信服，虽然有些事实令人难以接受，但良药苦口利于病。对于下属的情绪表达，你还应当保密，这样可建立你的可靠形象。
在某种程度上，通过沟通让员工将满足感还是失落感、快乐还是不快乐的情绪表达出来，也是激励。一般来说，员工在充分释放情感后，心态会得到调整，会积极起来。
和员工一样，你也需要表达情绪，释放情感，但是你必须学会如何控制自己的情绪，考虑到自己的消极情绪、甚至是气急败坏的情绪给下属的感受，会带来什么影响。你必须这样做，尽管克制自己很难受，因为你是领导者。
4、信息功能 通过沟通，部门主管不断向他人传递信息。同样，部门主管也需要通过沟通，不断收集来自各方面的信息，为工作决策提供依据。这就是沟通的信息功能。
通过培训影响员工的行为
什么是培训 培训是通过一定的方法，使员工获取与工作相关的知识、经验和技能的过程。这些知识、经验和技能是保证员工达到绩效标准所必须的。培训也是影响员工态度和行为的过程。
培训的类型 以下是在大多数企业普遍采用的根据不同目的而设计的培训类型。
表1-1 企业常见的培训类型
培训类型培训目的导入培训也称新员工入职培训。帮助新员工尽快适应企业环境和胜任工作。不仅人力资源部应为新员工提供入职培训，用人部门也要同时提供入职培训。定向培训向员工传达企业或部门的新情况、创新、变革或未来计划。技能培训开发员工的岗位技能，确保员工正确、有效地工作，达到绩效标准。管理培训帮助部门各层级管理人员提高管理技能，有效履行管理职能。交叉培训通过实习或轮岗，开发员工其他经验和技能。可帮助员工职业发展、扩大员工知识（如销售员为了更专业地推销产品，需了解相关生产知识）、应急（平时受过培训的人可随时顶岗，弥补临时空缺）。发展培训让员工准备承担新责任，满足员工职业发展和企业人才梯队规划的需求。安全培训为员工安全工作，保护企业财产，提供必需的安全知识和操作技能。
培训的方式 以下是企业常见的培训方式。每一种培训方式都有其优点和缺点，结合起来使用效果更好。
表1-2 企业常见的培训方式
培训方式说明收益风险在岗培训在员工的工作场所培训直观，有益于操作技能训练可能没有真正领会原理离岗培训在远离工作场所的地方进行培训，如培训教室可以满足更广泛的培训目标，包括发展人际关系缺乏直观性，操作技能训练会受到限制在岗离岗操作培训在工作场所进行，理论部分在教室将理论与实践相结合，使员工掌握完整的知识与技能受时间与精力限制，损失了生产力内部培训为本公司员工安排的培训，培训师可是公司内部的，也可从外部聘请具有针对性，及时，学习“公司自己的方式”做事，成本低易“内部繁殖”习惯方式，仅学会一种做事方式，不利于打破现状、变革外部培训送员工到公司外地方培训有其他公司员工参加有机会与其他公司员工交流，学习他人的方式，拓展经验缺乏针对性，可能学术化，成本高，不能及时安排
亲自培训 在一年中、一个季度内或是一个月内，你亲自为下属做过几次培训？我经常向来参加培训的各企业部门主管提出这样的问题。部门主管为什么要亲自做培训呢？
如果你希望员工达到你要求的绩效标准，你就必须首先培训他们。你亲自做培训，可以保证工作要求从一开始就能清晰、完整和准确地传递给他们。更重要的是你是这个部门或群体里最熟悉工作的人。你认为这项工作可以委托他人做吗？
你最了解部门运作的动态。通过及时的培训，可以预防问题的发生，或是纠正已发生的问题，从而保证工作标准的连续性。
和下属一起工作，你最了解他们每一个人的个性、能力和工作状况，没有人比你更能切中要害地确定培训需求和培训方式。
培训为你与员工之间建立了一个远离工作场所的面对面沟通的平台，使得员工能从更宽广的
【二】:在外联部对未来工作的规划
外联部
对未来工作的规划书
一、 前言
外联部是一个可以增长见识，锻炼社会交际能力、口才能力、组织能力、协调能力的地方，是学生接触社会、了解社会、融入社会的锻炼平台。这里可以为我们将来踏上社会积累经验，打下坚实基础.
外联部主要以拓宽校际交流为工作主题，以增进院艺术团与企业合作关系为工作重点，旨在向外展示学生的真我风采，努力提高协会的知名度。外联部的主要工作在于拉赞助，解决院艺术团工作经费问题。对于一个团体来说，资金是各部门活动的基础，在这个层面上说，外联部工作好与坏，对整个院艺术团的工作会产生严重影响。外联部与其它部门一样，是隶属院艺术团的相互协调的部门，这就决定了外联部工作离不开各个部门以及团长的配合与支持，同时，外联部只有积极配合其他部门以部长团长的工作，才能使整个院艺术团的工作正常运转起来。对外，我们会继续加强长期合作对象的培养，以一种长期合作的态度对待我们的赞助商，以期达到赞助商与我们外联部的双赢，同时，这种长期合作的方式使得外联的工作更加确定化，这会切实加强外联的工作效率；对内，我们致力于部门和干事的双赢，我们希望通过加强干事培训等方式，使得干事在为外联工作的同时，自己也能有所收获。下面，是我们的具体工作规划。
二、 部门常规工作计划
1、 外联部部门招聘新干事
前期宣传：
考虑到，很多刚进大学的学弟学妹对外联的了解不够清晰，不清楚这个部门的职能，也不清楚外联部门需要哪方面特长的人才。计划前期在2011届新生中作好宣传。 希望外联能招到一批很棒的部员来一起强大这个部门！
① 在招新前期可在新生的群中喊话，宣传外联，与有兴趣的同学单独交流。作为部门主管应该怎么规划未来工作。
② 通过各个助班，朋友大致了解各班上同学的情况，对于口才较好善于交流或对外联有兴趣的同学单独交流。
③ 对教学楼进行扫楼宣传，可以带上我们的海报，带上我们恳切的心情，走进寝室，走进他们，去了解他们的想法，去寻找他们之中的人才。
招新面试：
① 面试分为两轮（第一轮：自我介绍，回答问题（了解基本情况），计划招20人进入第二轮面试；第二轮：写份向商家拉赞助的策划书或
者集体讨论方案（了解其个人能力，更重要是了解其是否团体合作精
神），招8－10人，试用期为一个月。面试题目由部长和副部在招新前充
分准备好。
② 最终确定名单后，上报主席团，并即日召开部门学长学姐交流会。
要求：有礼貌，活泼开朗，服从工作安排，有责任心，做事认真,细心，对工作有热情，积极进取，能时刻保持乐观向上的心 态，有良好的沟通能力，敢于发表想法、新创意，有良 好的团队精神作为部门主管应该怎么规划未来工作。
新的外联：
待确定最终部门成员，将进行以下活动：
① 新部员动员大会及培训，主要内容为，由部长、副部以及外联往届优秀的部员
来给新部员讲解传授经验，说说外联这一年的规划和目标，同时也是增进各部
员之间的感情。努力创造外联大家庭的和谐氛围。（具体项目参见“干事培训”
一栏。）
② 部员分组，一般跑外联为2-3人一组，前期可以自由搭配，等到相互之间熟悉
了了解各自的特张之后再经行编组。搭档之后尽量不改变分组，部员之间彼此
更加适应更加和谐，让每一次外出拉赞助更高效。
③ 需要一些小工作分给各个部员，包括：会议记录员、外出活动记录员、财务人
员、赞助对象情况记录员等。
三 . 干事培训
1、 目的与总则：
院艺术团外联部旨在
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