做好人岗匹配工作

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做好人岗匹配工作(一)
人岗匹配总结

山东天齐置业集团股份有限公司

岗位价值评估工作报告

前言

为规范山东天齐置业集团股份有限公司（以下简称“天齐集团”）的经营管理体系，理顺部门和部门间、员工上下级之间的责权关系，做到责任、岗位目标、权限清晰，特进行此次岗位价值评估。

岗位价值评估遵循了下列原则：

1、遵循天齐集团企业经营发展战略方针，打造一支“思想一致、目标一致、步调一致、协同协调”的企业管理团队；

2、遵循“精益求精抓管理，追求完美争第一”的企业精神；

3、有利于实现“精简高效，快速反应，职能清晰、目标明确，绩效激励”的目的；

4、尊重天齐集团的企业性质和公司章程，充分考虑企业所处的市场环境和企业资源状况（尤其是人力资源状况），保证与企业未来发展的规模相适应；

5、贯彻“以预防为主”的管理理念，有利于生产、质量和成本的过程控制；

6、有利于追求岗位工作绩效，有利于开展岗位激励，提升企业活力和凝聚力。

岗位价值评估为下一步公司员工招聘和录用，岗位目标管理，员工的素质提升和晋升，绩效考核体系的改进和推行，企业薪酬政策的改革和推行等提供基础参考依据。同时为公司下一步人力资源的“定

职、定岗、定编、定人、定薪酬、定考核提供基础参考依据。

此次岗位价值评估工作由集团公司人力资源部组织，抽调集团公司、一建、二建、天齐房地产相关人员组成岗位分析小组，历经5个多月，为期三轮的调研、分析、确认、岗位价值评估及汇总而成。本次岗位价值评估工作得到了集团公司、各建设公司及专业化公司的大力支持，各位领导和同事为我们提供了大量的合理意见和建议，使我们的工作顺利完成，在这里要感谢大家的支持和帮助。由于时间紧促和专业经验欠缺的原因，本次岗位价值评估工作还存在许多的不足，希望各位领导和同事在推行过程中结合现实情况积极提出宝贵意见，使其进一步更新完善，为我们天齐集团的发展贡献应有的价值。 岗位价值评估定义

岗位价值评估是运用系统的程序和方法对岗位进行测量、比较、排序，从而确定一个岗位在企业中的影响作用，客观、准确地反映该岗位在企业中的相对价值，为薪酬设计、解决薪酬内部公平性提供依据。

岗位价值评估目的

1.使用一致、公平的方法，评价岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，为更好地调整薪酬结构提供依据，实现薪酬体系的内部公平性。

2.建立起员工职业发展和继任的数据库，完善员工双梯发展通道：管理岗位晋升通道，专业岗位晋升通道。

评估方法

点值法

点值法又称要素计点法、评分法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值2000分）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。该法通过若干因素来评定各个岗位的价值大小，由于其准确性较高、成本适当、可扩展性好，容易被人理解和接受，是目前国内最广泛使用的岗位评估办法，广泛应用于等级制岗位体系的岗位评价。

岗位价值评估流程

1、成立岗位评估小组。本次岗位评估小组由集团公司人力资源部抽调建设公司和专业化公司相关人员组成。

2、岗位分析与梳理。岗位评估小组利用2个月的时间对集团公司、各建设公司、专业化公司进行了岗位说明书和能力素质模型建立和分析工作，最终形成《岗位说明书》和《能力素质模型》初稿。

3、《岗位说明书》和《能力素质模型》确定。岗位评估小组利用1个月时间对集团公司、各建设公司、专业化公司进行了岗位说明书和能力素质模型确认工作，并形成《岗位说明书》和《能力素质模型》试用版。

4、岗位价值评分。岗位价值评估小组利用1个月时间协助各公司成立评估委员会，由委员会委员根据岗位价值要素、《岗位说明书》、《能力素质模型》对每个岗位进行评估打分，评估小组成员进行协助指导。

5、岗位价值评分汇总分析。评估小组对集团公司、建设公司、专业

化公司打分情况进行汇总，并进行了离散系数、平均分、加权平均数、加权系数等纵向对比分析，对各建设公司、房地产公司各岗位打分进行横向对比，确定各岗位相对价值。

岗位价值评估成果

本次岗位价值评估主要成果有《岗位说明书》、《能力素质模型》、岗位清单、岗位职系图、岗位价值打分表、岗位价值对比分析图等。（详见附件）【做好人岗匹配工作】

岗位价值评估总结

本次岗位价值评估得分经分析得出以下结论：

1、得分趋势符合

（1）岗位评估得分总体呈现随岗级下降而下降的趋势，体现岗级越高岗位相对价值越高的基本原则。

（2）评估委员所打平均分（所有评估委员打分所求平均值）与加权平均分（评估委员对岗位所打分值乘以对岗位的评估权重所得分数，主要考虑不同的评估委员对本各岗位熟悉程度不同，评估权重设定也不相同）基本保持一致，说明各委员对岗位认识基本相同。

（3）平均分与加权平均分中相同岗级的岗位分值区分不明显，加权系数得分（由加权平均数乘以各岗位系数得到，各岗位系数由公司总经理强制分布得到）将相同岗级岗位强制分布，分值区分明显，但仅体现岗位在各公司总经理心中的相对价值，其中建设公司工程部、市场开发部、财务部相对价值更高。

（4）各建设公司、房地产公司打分横向对比中，随公司规模、

产值不同，各个岗位得分高低不同，但基本呈现岗位在各公司中相对价值相同的趋势。

（5）岗位设置越全面的公司，所打分值相对可靠性越强。

（6）各公司岗位分值区间图基本呈现指数函数排列状态，与市场薪酬模型基本一致，即不同岗位之间随分值增加分差也不断增加（曲线斜率不断增大）；管理序列岗位打分分布函数比专业序列岗位打分分布函数系数大，分值差距大，打分分布弯曲度大。

（7）部分公司打分模式固定，同级别岗位分值区分度小，分值区间呈阶梯状排列。

（8）在“岗级得分宽带图”中，副经理级岗位打分中值低于主管级打分中值，且带宽相对较窄。

2、存在问题研究

（1）部分岗位主管得分高于副经理得分，产生此问题的原因可归纳为两点：第一，因为部分公司岗位设置不全面，评估委员短时间内不能尽然了解岗位的工作任务及权限，导致打分出现下一级别得分高于上一级别得分；第二，因为评估委员打分权重不同，导致部分分值受个别评估委员打分影响严重。

（2）平均分与加权平均分中，同级别岗位打分区别不明显，主要原因是岗位评估点数设置上细分不明显，相同岗级岗位各评估要素得分基本相同，无明显差异性；其次，评估委员大多采用折中打分原则，不能完全体现岗位的特殊性。

（3）评估委员不能完全抛弃任职者的影响，对岗不对人的原则

做好人岗匹配工作(二)
注重实际 人岗匹配 积极调动员工工作积极性

注重实际 人岗匹配

积极调动员工工作积极性

黄河钻井综合公司

摘 要：人岗匹配有两层含义,一是岗位所要求的能力需要有人完全具备,即岗须其才;二是某人具备的能力完全能胜任此岗位的要求,即人需其岗。人岗匹配的核心是,使人岗的匹配达到最合理的状态,即人在此岗位上能发挥最有效的作用,同时,此岗位能给人以最大的满足,从而获得绩效最优。为更好地实现组织的目标与远景,组织必须使人与岗获得最佳匹配。在社会群体中每个群体成员都有归属感，都希望自己的工作绩效得到公正的评价。如果评价公正，则起激励作用，如果不公正，则会使人产生苦恼不安和紧张心理，影响工作积极性的发挥。 关键词：注重实际 人岗匹配 工作积极性

随着知识经济、网络经济的到来,人力资源管理进入了崭新的阶段，组织要获得长足的发展,就需要组织内的各个环节良好地组合，对人岗匹配实现最优化。

人岗匹配有两层含义,一是岗位所要求的能力需要有人完全具备,即岗须其才;二是某人具备的能力完全能胜任此岗位的要求,即人需其岗。人岗匹配的核心是,使人岗的匹配达到最合理的状态,即人在此岗位上能发挥最有效的作用,同时,此岗位能给人以最大的满足,从而获得绩效最优。为更好地实现组织的目标与远景,组织必须使人与岗获得最佳匹配。在社会群体中每个群体成员都有归属感，都希望自己的

工作绩效得到公正的评价。如果评价公正，则起激励作用，如果不公正，则会使人产生苦恼不安和紧张心理，影响工作积极性的发挥。【做好人岗匹配工作】

一、教育激励,工作互补。

工作往往需要组织中的团队协作完成。团队必须协调内部的每个成员,通过个体间取长补短,提升整体优势、实现组织目标,这就是互补原则。互补的内容有以下几方面:第一,知识互补,表现为知识在深度和广度上的互补。个体间不同专业方向、不同层次类型的知识互补,可以使整体形成应对各种实际问题的知识复合体,利于解决组织所面临的种种困惑。第二, 能力互补,即个体在能力类型、大小方面实现互补,使整个集体能力结构更加合理。第三,性别互补,男女性别上的差异,导致其行为及性格的不同,男性的阳刚、坚毅、果敢、豪放、开朗等性格加以女性细腻、温柔、有人情味、忍耐、内敛等性格,将更有利于形成充满和气的团体,使每个成员都能有“男女搭配,干活不累”的体验。第四,年龄互补,员工的年龄不仅与其体力、智力有关,也与其经验和心理有关。每项任务都需要由年龄结构合适的团队来完成,一个年龄互补的团队既可以在体力、智力、经验、心理上进行互补,又可以实现人力资源的新陈代谢,焕发出持久的活力。 通过思想教育，提高人的认识，树立正确的世界观、人生观、价值观，树立远大的理想和坚定的信念，从而指导人【做好人岗匹配工作】

的正确行为，防止在行为上发生偏差。思想政治工作同时又是一项凝聚人心的工作。可以使中层管理者保持思想统一，团结一心，步调一致，形成合力。总之，思想政治工作是一切工作的生命线，是灵魂，是统帅，是一切工作的动力和力量源泉。通过教育，使中层管理者最大限度地保证其工作积极性的发挥。

二、职务激励，能及排列。

人力资源管理,要求将不同能力的人安排在不同的岗位上,给予不同的权力和责任,实现能力与职位匹配,即能级对应要作到:第一,能级管理必须有序排列,现代组织中的 “级”不是任意组合的,而是要形成“用精干的团队做到绩效最优”的局面。第二,不同的能级应该设置不同的权责、利,使其在岗位上充分使用权利的同时承担相应的责任,享受应有的利益与荣誉对失职者给予应有的惩罚。第三,各类能级的对应是一个发展的过程,领导者须审时度势,根据组织的发展、岗位的调整,以及组织成员的素质和能力的变化,经常不断地调整“能”与“级”的关系,真正做到“知人善任”。

一个懂经营、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造就之才，理应根据实际需要、扬长避短，及时地受到提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性。作为一个单位的主要领导就要有一双识才的慧眼，千万不能因领导者自

身的私利，而对身边的优秀人才“视而不见”、“置之不理”。压制和埋没人才只能使企业蒙受损失。对于在实践检验中确属“真金”者，要及时地给任务、压担子，引入竞争和激励机制，形成“优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感”的良性循环。

三、情感激励，公平竞争。

竞争公平是指竞争者各方以相同的起点和规则,公开和公正地进行考核、录用和奖惩。在人力资源工作中使用竞争机制,能较好地解决奖勤罚懒、用人所长、调动人员积极性等问题。运用竞争公平原则,就是要坚持公平、适度和良性的竞争。公平竞争就是领导者对所有人都采取公平态度严格按规定办事,一视同仁,不偏不倚。适度竞争、没有竞争或竞争不足,组织会一片寂静、毫无生气;但过度竞争又会使人际关系紧张,破坏团结,甚至产生内耗,损害组织的凝聚力。良性竞争,组织内部的竞争必须是在以不损害组织和其他成员利益的前提下,友好合作地开展。组织上下在友好合作的氛围下形成你争我赶的良好竞争风气有利于更好地实现组织目标。情感是影响人们行为最主要、最直接的因素，按照心理学上的解释，人的情感可分为利它主义情感、好胜情感和享乐主义情感等类型，这就要求我们的领导者在说真话、动真情、办实事的基础上，多关心中层管理者们的精神生活和心理健康。营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相

互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的团队意识和合作精神，增强对本单位的归属感、向心力。

四、目标激励，薪酬匹配。

薪酬一直是与个人的实际工作量相联系的,通常为计时或计件的方式,效益好的组织还会有年终奖励。创造性劳动者的工作是探索性的,具有很强的偶然性和不确定性,且这种智力活动很难直接量化,要是严格按量化指标作为薪酬奖励的依据,就会影响他们的积极性和创新性,不利于其能力的有效发挥。奖励时效置后,也会严重挫伤他们的情感。因此组织不可能靠单一的薪酬方案来解决所有的问题,组织应有灵活多变、富有弹性和针对性的薪酬体系,除了把报酬与个人绩效相挂钩外,还需要与团队及组织的整体业绩相联系。当组织的成员紧密协作时, 基于团体或组织的激励往往会比按个人业绩给予个人的激励更具效果。由于物质是一种外在奖励,它对人们的激励作用是有限的,人们对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐,才对人有根本性的激励作用。管理者除了及时有效的财物奖励外,还可以加强精神上的嘉奖,如情感激励、荣誉激励、工作激励、目标激励、榜样激励, 从而增强员工对工作的热情和投入。但是千万不要出现干得好的报酬就是———“更多的工作”而导致“消极激励”的情形发生。由于合理的薪酬机制的建立,使岗位更具魅力,

做好人岗匹配工作(三)
1-如何实现岗位匹配_人岗匹配原则

如何实现岗位匹配_人岗匹配原则

在一家发展稳定的公司，每一个工作都有对应的人数来匹配的。本期乔布简历和大家聊聊如何实现岗位匹配，人岗匹配原则。

关键词：如何实现岗位匹配，人岗匹配原则

人岗匹配简单的可以理解为让适合的人在合适的岗位上做合适的事，进而使得“岗得其人，人适其岗”、以及“人尽其才、物尽其用”。人岗不匹配的问题时，即就是将优秀的人才放在了错误的位置说，变成了无用的资源了，就造成了资源的极大浪费。

（1）从工作本身角度出发

实现人岗匹配的第一步，即明确工作要求。进行工作分析要注意从岗位名称、岗位工作、岗位职责、岗位关系、工作环境以及岗位对员工的知识、技能、经验、体力等必备条件的六个方面进行分析，从而的到明确而细化的工作岗位职责。

（2）从人的角度进行

企业现有的员工具有不同的知识、技能、经验和素质等，具有不同的特性，因此进行企业的人岗匹配是，应该多层次的、全面的了解现有人员的特性，对其进行合理划分，也就是从人的角度进行。进行现有的人员合理划分时，可以从动机、性格、技能等维度进行考量，其中动机考量主要是说人员的积极性是否与岗位提供的空间相一致，性格考量主要可以从性格的内外向、喜欢对事还是对人等方面进行考察，而技能角度则是从个人是知识储备丰富还是经验积累较多等方面来进行企业员工的划分、归类。

企业要想获得成功，获得长远发展，做好人才管理，实现企业人岗的匹配，显得尤为重要。最后祝童鞋们找工作顺利哦~

如何实现岗位匹配_人岗匹配原则

做好人岗匹配工作(四)
企业员工岗位管理中人岗匹配问题的探究

　　摘 要：面对当前日益激烈的市场竞争和复杂多变的社会环境，作为企业各项资源中最宝贵、最重要的资源――人力资源在增强企业的核心竞争力方面发挥的重大作用愈来愈凸显。企业的发展需要不断地注入新鲜血液，其他资源的组织、运用也都要靠人力资源来推动。但是，一个企业光有人力资源的堆积还是不够的，必须对人力资源进行合理有效的配置，才能发挥其最大的效益。本研究通过定性分析企业员工岗位管理中人岗匹配的问题，剖析以人岗匹配为导向的企业员工岗位管理方法，使岗位管理过程具有可控性，便于岗位管理的调整与控制。

　　关键词：企业；岗位管理；人岗匹配
　　企业对员工缺少凝聚力和感召力，员工对企业也缺乏归属感和认同感。普遍存在且日益严重的企业人才流失问题不仅阻碍了企业的经营和发展，也不利于员工的职业生涯规划。如何提高员工的工作适应能力或者适应感，留住企业需要的人才并充分发挥他们的潜能，已成为关系到企业长远发展的关键问题。
　　一、企业员工岗位管理中人岗匹配的问题
　　在企业的日常管理过程中，企业和员工双方主要是通过岗位这一纽带进行沟通、了解与选择，但由于在沟通、了解的过程中往往会出现一些偏差，究其原因主要在：
　　（一）制度环境层面
　　企业管理制度存在缺陷，不合时宜。在大多数企业的人力资源配置中，遵循的是由来已久的以工作为中心的思想，其内部的管理模式实际上还停留在传统的人事管理制度上，在一些管理者看来，工作是复杂组织的基本细胞，员工必须根据工作的需要调整自己的行为，服从组织上的安排，而不能任性地按照自己的兴趣、爱好来选择适合自己的岗位。在企业中，人事部门工作的目的就是通过安排、协调各种工作来达到组织目标的实现，至于员工个人方面的需求和发展则往往被忽视。在现行的企业运行中当组织的要求与个人发展的要求相冲突时，往往还是倾向于先满足组织的要求，如：员工与岗位的匹配。
　　（二）企业环境层面
　　1.企业管理者的管理理念。由于基层管理者的薪酬待遇是与整个部门员工的工作任务完成情况相挂钩，所以在日常工作中，基层管理者基本上只是注重工作完成情况，忽视了员工其他方面的需求，对重视关心员工、调试员工心理、加强与员工沟通的积极意义缺乏足够的认识。
　　2.企业上下级之间的沟通渠道。由于资源拥有、利益关系等方面的不同，企业与员工之间经常存有矛盾关系，究其根源主要在于企业上下级之间的沟通不善。当基层员工遇到问题时，部门之间相互“踢皮球”，整个企业的管理部门之间缺乏一种有效的沟通机制，最终导致很多员工亟待解决的问题都不了了之，使得员工对企业更加的不信任，归属感、认同感直降。
　　（三）员工需求层面
　　1.再学习的需要难以满足。作为新入职者，由于基本技能和技术的缺乏，使得大多数员工在进入企业后都发现自己不能达到新工作的要求，意识到自身知识结构的不足，从而萌发出想要再学习的愿望，但由于在企业缺乏一个有效的相关组织来进行协调安排，导致很多关于职业技能、知识的培训信息都不畅通，员工不得不打消学习的念头，继续在原有岗位从事不合适的工作。
　　2.对职业生涯缺乏规划。大部分员工在进入企业之前，基本上没有经受过职业生涯发展方面的培训，缺乏明确的目标和期望。同时企业在安排员工进入企业后也未有弥补员工在职业规划方面的不足，只是简单的进行入职培训，且培训时间的长短还不一定。
　　3.对自我和企业认识不清。在找工作前对自身的优劣势少有进行完整、清晰、客观的分析，自我的认知程度不够，在选择工作时显露出明显的盲目性，不知道什么样的工作真正适合自己，等真正进入工作岗位后才发现企业所要求的技能与自身的能力很不相符，从而导致之后工作中出现一些摩擦状况。
　　二、以人岗匹配为导向的企业员工岗位管理方法
　　日本“经营之神”松下幸之助曾说，“企业成败的关键，取决于一开始是否用对人！”由此可见，个人与岗位的匹配对企业的发展有着潜在重要作用。事实上，人岗匹配不仅仅对于企业具有重要作用，其对于个人乃至整个社会都具有深远的意义。
　　（一）企业层面
　　1.以人岗匹配为导向的岗位培训。首先了解企业战略目标，员工的职业目标是借助企业而实现的，员工的职业发展规划需要围绕企业的战略目标而制定，因此对员工职业生涯规划前，必须进行关于企业战略目标的培训教育；其次通过对员工的分析与定位，帮助员工更深入的了解自己，企业需要对员工的需求、目标、素质、性格和价值观等方面进行全面的分析，了解员工适合从事的职业类型和等级，从而帮助员工进行自我定位；最后抓住员工所处组织环境、经济环境和社会环境三方面进行科学而全面的分析。
　　2.以人岗匹配为导向的职位管理。对于管理岗位实行竞聘机制，进入晋级范围的优秀员工通过竞争晋升管理岗位，为员工创造平等的机会，使员工形成自我提升的意识，营造一种鼓励员工成长的氛围，达到人才培养的目的。通过员工的绩效考核结果，评选出淘汰和晋级范围。进入淘汰范围内的员工进入待岗区域，再根据接下来的每一次绩效考核结果，考核结果持续为优则进入考察区域，考察其各方面的能力是否符合晋升岗位的需求。管理人员进入淘汰范围则直接进行降级处理，这样既可以促进员工提高自身素质，达到甚至超越岗位要求的标准，实现员工素质与岗位要求的职位管理机制。[4]
　　（二）员工层面
　　1.员工福利服务。员工福利是指除工资以外的各种福利，是员工基于企业组织一员的身份而得到的奖励，与员工个人的工作绩效并无直接关系。其大多以非金钱的间接报酬形式呈现，是一种补充性的报酬，如：带薪休假、各式保险、住房津贴、旅游联谊等。通过员工福利服务来弥补企业在员工管理中的各种不足，化解员工的某些怨气，以达到激励员工士气，留住人才，增加企业竞争力的目的。
　　2.员工心理服务。在市场经济的大潮中，企业面临着激励的竞争，作为企业主体的员工在竞争中难免会受到各种心理和情绪冲击，影响其工作的积极性和企业的工作效率。因此，帮助员工解决心理上的困扰，使其身心健康、生活稳定，形成良好的工作适应关系，最大限度地发挥自身的潜能。现代社会，员工的情绪已如同其他资本一样对企业的发展起着至关重要的作用。消极情绪若不适时疏导，轻则导致心情不舒坦，重则使人走向崩溃，而积极的情绪则会激发人们工作的热情和潜力，对存在不良情绪的员工提供及时的情绪疏导以达致缓和不良情绪、改善心情的目的。
　　（三）员工与企业之间关系层面
　　完善企业上下级间的沟通渠道。由于彼此所处地位、分析问题视角、企业发展前景分析等方面存在一定的差异，职工和企业常常是处于一种摩擦的状态。在企业中，职工的物质、精神需求一般都得不到企业经营者的重视和满足，同样企业经营者的各种管理举措也往往不能得到职工的很好理解，导致了很多本可避免的对抗、冲突，究其原因主要在于职工与企业双方缺乏有效的沟通手段与沟通渠道。人力资源应当做的就是扮演好中间人的角色来化解两个层面间的矛盾，实现两者的对话，充分发挥政策影响人的角色，以规章制度的形式确立企业管理层与员工之间的正常沟通机制，使彼此能在平等、真诚的条件下交换意见，形成正常的上下级沟通网络。这样不仅使基层员工的呼声能及时传达到管理层，员工也能更好地理解和支持企业的管理，从而使管理更具人性化。
　　（四）企业制度层面
　　优化企业管理方式，树立以员工为中心的理念。改变传统的人事管理制度，实现现代企业人事管理制度，放弃过去以工作为中心的人事管理思想，树立起以人本管理为基础的人力资源管理新概念，在整个管理的过程中强调员工的主导地位，一切管理活动均围绕着调动员工的主动性、积极性和创造性来开展。通过多样化的活动，促进员工在体力、脑力、智力等方面的全面发展，挖掘出员工的内在潜力，培养其创造力，使员工在获得发展的同时实现企业的发展目标。
　　参考文献：
　　[1]刘凤英，牟蕾.谈如何提升企业新员工的工作适应性[J].企业管理，2010（11）：74-75.
　　[2]姜玉波，齐连神.浅谈企业岗位管理中的人岗匹配问题[J].科技信息，2009（30）：111.
　　[3]邬丽华.浅谈企业内部之人岗匹配[J].人力资源，2011（10）：357-358.
　　[4]荣洁.以人岗匹配为导向的企业员工岗位管理方法探析[M].经营管理，2014：23-24.

本文来源：http://www.zhuodaoren.com/fanwen430848/

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