个人愿景

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个人愿景(共10篇)

个人愿景（一）：

它们具体的意思如何?(网友：李森)答：　　愿景：对未来的愿望；发展前景；希望、愿意看到的景象,与“愿望”是近义词.该词在港台地区使用较多,目前大陆也使用得越来越多,在某些语言环境中有替代“愿望”的趋势.该词与其他词语的组合与“愿望”也类似,如“个人愿景”、“共同愿景”、“美好愿景”等.具体例子：
　　连战在北京大学的演讲：“我认为我们的愿景要回到自由的思想,发源地,今天北大我们再谈一谈.这就是多元与包容,这就是互助与双赢.”
　　愿景与愿望的不同之处就是愿景在某些语言环境中意思侧重点是前景、未来景象.如“公司愿景”、“企业愿景”、“学校愿景”等,强调公司、企业、学校发展的战略方向和前景.具体例子：
　　1、湖北省黄石市湖滨路小学校长在中国教育先锋网中的一篇文章中写到：“ 学校愿景,是一个学校的教师共同持有的对未来希冀的景象,它创造出众人一体的感觉,并使这个感觉遍布到整个学校的活动中,而使整个活动融汇起来.它有三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步一步接近的（可接近的）.一所学校如果没有愿景,就像一艘没有航舵的船,是一列失去轨道的列车.”
　　2、宋楚瑜在清华大学的演讲：“今天在座的每一位都是在为中华民族写历史,楚瑜深信,让我们一起站在历史的制高点宏观的看我们两岸合作未来的愿景.”

个人愿景（二）：

愿景是企业长期发展的方向、目标、理想、愿望,以及企业自我设定的社会责任和义务,明确指定企业在未来社会范围是什么样子及达到什么样的状况.其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力,在市场或行业的排位,与客户、股东、员工、社会等利益相关者的关系来表述.一般来说,企业愿景包括三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以步步接近的（可接受的）,一个“胆大包天”的梦想.例如,苏宁电器愿景为“打造中国最优秀的连锁服务品牌”,中国联通愿景为“创国际一流电信企业,做世界级卓越公司”.
愿景反映了企业对长远未来的追求与理想,表达了企业对于未来的梦想、憧憬和渴望,对企业发展起着重大的指引作用.愿景正如企业前行的灯塔,企业在扑朔迷离、变化莫测的市场大海中航行,需要灯塔的才不会迷路,才会即使处境凶险,仍然信念不灭、信心不减,战胜一个又一个困难,走得更远.
愿景是企业员工脑海中真正所持有的意象或景象,而不仅仅是文字所描述的景象.真正的愿景是员工对企业未来的憧憬、是渴望实现的愿望、是毕生为之奋斗的梦想.愿景描绘了企业令人向往的未来,是企业长期恪守的奋斗目标,是企业战略的方向舵,它指明了企业的发展方向.
彼得圣吉（Peter Senge）在《第五项修炼》中把“建立共同愿景”作为企业的五项修炼之一.圣吉认为,愿景能使组织从“适应性学习”转向“创造性学习”,愿景能使组织成员从“遵从”转向“投入”,转向“奉献”.“遵从只是去做所有被期望去做的事”、“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”,“奉献是一种境界,不仅只是投入,而且心中觉得必须为愿景的实现负完全责任……奉献是衷心向往之,并愿意创造或改变任何必要的法则,全心全意地实现它.”
詹姆斯柯林斯（Jim Collins）和杰里波勒斯（Jerry Porras）在其畅销书《基业长青》（Built to Last） 一书中,讨论居世界前列的18家高瞻远瞩公司（visionary company）基业长青的理由,得出的结论是：那些能够长期维持竞争优势的企业,都有一个基本的经营理念,基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分.这种核心理念,柯林斯和波勒斯将它定义为“愿景”（Vision）.
伟大的公司都会制定远大的企业愿景作为特别有力的机制来刺激企业进步.远大的愿景可以促使大家团结一致集中于这种伟大的目标,激发所有人的力量.借助愿景,培育与鼓舞组织内部所有人,激发个人潜能,激励员工竭尽所能,增强组织运营能力,提升顾客满意度的目标.亨利福特在100年前就提到福特的愿景“使每一个人都拥有一辆汽车”,最终通过引进流水线,降低成本,实现了福特公司的愿景.微软二十多年前的愿景是“计算机进入家庭,放在每一张桌子上,使用微软的软件”,微软通过全体员工的努力,最终实现了这个愿景.万科十年前就明确了万科愿景：“成为中国房地产行业的领跑者”,万科人在万科愿景指引下,共同努力,迈上了一个又一个成功的阶梯.
企业任何时候都需要有愿景的指导.一个企业没有愿景犹如一个人没有理想与追求,很难有所成就一样.清晰明了的企业愿景,不但为管理者在资源配置和发展方向提供了明确的方向,而且还能激发企业员工对未来确定发展道路的热情与激情.具体来说,企业愿景对企业发展的作用主要体现在以下几个方面：
（1）使企业的高层管理者对企业的长期发展方向有一个清晰的认识,减少企业管理者由于对企业发展方向不一致带来的风险.当管理者认为组织愿景突出显著时,他们更容易从事与愿景方向一致的活动,对企业重大经营活动思考也会更多在愿景方向上来考虑.反之,从事与愿景方向一致活动的动机就降低.当愿景清楚突出时,管理者会表现更多与愿景方向一致的战略参与、承诺的满意.
（2）它能激发企业员工的内存承诺,激励他们为企业愿景实现的努力.愿景会改变员工与企业间的关系,特别是愿景是企业员工真正共同渴望实现的愿望时,愿景不再是“他们的愿景”,而是“我们的愿景”,公司不是“他们的公司”,而是“我们的公司”,愿景使大家产生一体感.当员工都认为愿景是一个伟大的愿望与理想进,有利于激发员工设置高质量的昌标,不断挑战地自我,提高自我效能感以及高绩效,实现自我价值.
（3）它能引导企业所有部门以愿景来确定部门的努力方向,使企业各部门行动保持方向一致,形成合力.愿景对企业绩效的影响是通过将愿景整合为员工的工作行为实现的.员工将愿景和工作行为结合的过程就是愿景共享的过程.当愿景被行为化到员工的工作中后,就没有必要实行传统的严格等级控制.员工知道企业的愿景,理解愿景与工作之间的关联和一致性后,他们就会将愿景作为日常工作的指导.因此组织关注的重点不应该是简单灌输或传授愿景,而是如何帮助员工将愿景和他们的工作结合起来.
我们可以这样来理解愿景的魅力,传统的惩罚管理是“大棒”管理,传统的物质奖励是“胡萝卜”管理,而愿景领导就像一给员工加上一个“发动机”,是“发动机”管理.“大棒”管理和“胡萝卜”都是外力来推使员工,员工是被动的,员工所做的一切并不是员工真心所愿,而愿景领导则不同,它是刺激员工的内心,使员工装上“发动机”,员工是主动的,员工所做的一切是真心所愿,是快乐的一个过程,为共同的梦想而奉献.愿景就是通过远大的目标来激发人的潜能,沿着充满野心的、胆大妄为的理想不断的去前进,实现自我价值和共同理想.
这或许是中国企业的悲哀,企业未来二十年都是漫长的,那我们又有什么理由可以想象未来中国企业可以成就所谓的百年基业,可以为他们愿景所说的“为人类创造美的生活或创造价值呢”而奋斗呢?短视、注重眼前利益、胸襟狭隘,或者人云亦云,提出连自己都不清楚怎么回事的所谓愿景,这就是当前大部分中国企业愿景规划的主要现状.
战略学家迈克尔波特曾经提出过一个“10年以上周期”的时间概念,认为只有持续时间超过10年的战略,才是真正的战略.但是我们现在的战略又有多少个企业是做十年的呢?三年到五年已经是可以了,很多企业根本连企业的概念都没有.
中国古话有云：人无远虑,必有近忧.这对于战略来说一样适用,企业的发展不能是就现在而发展,应该是为未来而发展,必须有一个长期的发展愿景,不管这个愿景能否实现,但它必需是至少10年至20年的,而且必须是大胆的,甚至是可望而不可及的.例如迪斯尼,它刚建立时的愿景就是要把欢乐带给世界；而索尼在刚开创时的愿景是要把产品卖到世界各地去,改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的愿景也非常清楚,那就是“我要打败阿迪达斯”,实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯,但从当时实际情况分析是根本不可能的；苏宁电器十多年前就确立了“打造中国最优秀的连锁服务品牌”愿景；柳工从2004年后就确立了“成为工程机械行业世界级企业”的愿景.
愿景可以更有前瞻性,更有想象力,愿景是需要跨越时空的想象力的,它可以是十年、二十年甚至是三十年.时间对愿景来说并不是障碍,障碍的是企业家的心胸与魄力.

个人愿景（三）：

愿景是人们永远为之奋斗希望达到的图景,它是一种意愿的表达,愿景概括了未来目标、使命及核心价值,是哲学中最核心的内容,是最终希望实现的图景.
愿景
关于愿景的话题现在越来越多,人们对它的兴趣也越来越大了.对个人来说,愿景就是个人在脑海中所持有的意象或景象.对于一个组织来说,愿景必须是共同的.共同的愿景就是组织成员所共同持有的意象或景象.
愿景的概念并不神秘.没有阶级、没有压迫、没有贫穷、没有失业、人人幸福的共产主义社会其实就是全世界共产党人的共同愿景.“试看将来的环球,必是赤旗的世界!”革命年
代里,共产党员们秉持这样的坚定信念,为了实现愿景甘愿抛头颅洒热血前仆后继,使得世界上从无到有出现了苏联、中国以及东欧的一系列崭新的社会主义的国家.
这就是愿景的力量.
今天的我们很少需要为愿景而付出生命的代价了.但好像愿景在我们的工作中也逐渐失踪了.而对任何一个组织来说,有没有共同的愿景,或者说愿景能不能得到员工的认同,实在是组织的领导者领导水平的分水岭.而这种领导水平差异的结果,必然是组织间差距的关键原因.
为什么有如此的结果?
因为有没有共同愿景对于员工的行为来说,具有表面微小实际却十分重大的差别.员工的奉献精神——人类任何组织崇尚的普遍美德,便与组织的共同愿景息息相关.而如果没有共同愿景,那么奉献的行为不仅不会产生,连真正遵从的行为也不可能.在《第五项修炼》中,彼得·圣吉博士精微地分析了奉献、投入、遵从之间的区别,他引用基佛的话“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”,“奉献是形容一种境界,不仅只是投入,而且心中觉得必须为愿景的实现负完全责任”,进而认为没有共同愿景的组织往往只会导致员工对上级对组织的被动式的遵从,而决不会导致对组织的真诚奉献.
共同愿景的建立虽然并不容易,但也有规律可循.集成式、凝炼式、影响式就是建立共同愿景的三个途径.
振臂一呼,应者云集,那些有相同个人愿景的人组成一个集体,在集体中再进一步实现共同愿景的构建,这就是集成式.许多协会和团体共同愿景的建立属于这种类型.招聘新员工时,不仅看素质和能力,同时强调个人发展及个人愿景与组织愿景的匹配性,也可以看作是通过集成式路径建立组织共同愿景的方式.
凝炼式则是把大家心灵深处的共同的意象挖掘出来,并进行凝炼,进一步构建共同愿景.这一路径的特点是“从群众中来,到群众中去”.适用于那些组织成员同质性很强又积极面向未来的组织.
影响式建立共同愿景的途径讲的主要是从个人愿景建立共同愿景.从个人愿景建立共同愿景,并不意味着一定从组织最高首领的个人愿景到组织的共同愿景.也可以借助于前辈,还可以借助于外部.但通常情况下,基于一个组织的领导者的地位和作用,共同愿景的构建常见的情况确实一般是从决策核心层的人发起的.特别是那些希望构建共同愿景,而从前没有共同愿景或不注重共同愿景构建的组织,更是这样.
建立共同愿景不能靠命令,不能靠规定,只能靠周而复始的沟通和分享.必须认识到,不断的强势宣传推动也是可取的方式,但任何强迫和勉强性的举措可能都会适得其反.建立共同愿景不是解决某一具体问题的回答,也不是一种形式性的东西,而是必须由组织各级管理者和全体员工全过程、全方位、全方法、全面地将共同愿景贯彻落实在生产经营和工作的各个方面.
建立共同愿景也不是一蹴而就的工程,它的建立和完善需要细致的工作和漫长的过程.在这个过程中,“愿景”还必须得到“使命”的支持.愿景解决的问题是我们要创造什么,它往往是一种相对宏观和抽象,又需要长期的奋斗才能接近或实现的目标,如共产主义.而使命解决的关键问题是如何创造和实现.所以使命既可以说是实现愿景的关键步骤或手段,又可以说是组织实现愿景的现实的总目标、富有挑战性而且明确的基本任务,如新民主主义革命、社会主义革命.使命也是组织成立的目的和存在的原因.
使命对于愿景来说格外重要,没有使命支持的愿景往往成为水中月、镜中花.

个人愿景（四）：

共同语言是可以培养的,一般而言,共同语言的形成可以有几种方式：认为将在未来组织的注意的几个小团体组织的活动之一,在一个共同的语言,共同的语言扩展到整个组织 当然其前提是小团体的共同语言与组织的价值观相符.一种是将组织制定的官方语言强制性灌输给全体员工,最终形成一种共同语言的基础. 在这方面,日本企业最为擅长,如工作前背诵“语录”和“使命宣言”等.
2、开展团队学习
共同语言的形成方式,是建立在组织内成员进行团队学习的结果上.队的人,形成了具体的目标任务的数量和小团体的形成, 这一小团体是组织的基本构成单位,就犹如车间、班组、部门、项目组等.团队学习是指这么一个小团体的群体性学习,学生已成为该组织的基本单位. 之所以团队学习对建立共同愿景很重要,一方面是因为它可以把共同愿景首先转化为团队的努力方向,从而克服小团体的局部利益,坚持组织的共同愿景；实现该组织的关系,另一方面最终目标, 一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成.
3、 进行深度汇谈
深度汇谈可以敞开每个参与汇谈人的内心,从而开掘每个个人愿景的闪光点,这样,奠定了一个共同的目标奠定了基础. 深度汇谈不同于讨论,有专家说：“‘讨论’这个字与‘碰击’与‘震荡’有相同的字根.它的意象有点像打乒乓球般,将球来回撞击.一场讨论就像打乒乓球般,与会者通过使用最的看法 对共同感到兴趣的主题加以分析和解剖.”深度汇谈的目的是要开掘每个谈话者的内心,是要超过任何个人的见解,而非赢得对话,这是深度汇谈与讨论不同的根本点.当你与深度的会议,大家都是赢家, 人人都可获得独自无法达到的见解.
4、 实现自我超越
自我超越是指不断突破自己的成就、目标、愿望,而能够给自己制定新目标、愿望并实现自我超越.自我超越是非常重要的组织建立一个共同的愿景 只有每个员工都具有一种不断自我超越的欲望,产生于个人愿景之中的共同愿景才有激励动力.【个人愿景】

个人愿景（五）：

希望自己的人生丰富多彩,就必须好好规划未来
没有规划的人生容易随波逐流,一无所得
愿景,更多的是企业家的一种追求,它是可望而不可及的,它要起到激动人心的作用,因此它可以说是不可能实现的战略目标,但它同时又是可以实现的,因为它需要超乎常人想象的信心与毅力.
愿景,能否可行在于企业家的心境：你认为它可行的,那它就有可能实现；你认为它不可行的,它就永远都不可能实现.
当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”,你会认为他神经病,但现在的美国社会,他的梦想已经完全的实现,那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢?
企业家之所以能够成为企业家,就在于他能否拥有常人所没有的梦想!
这种梦想通常会使人感到不可思议,但又会不由自觉被它的力量所感染.因此,如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标,那它充其量只能说是一个战略目标,而不是我们所说的愿景.
愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态,它既是宏伟的又是激动人心的.所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时,我们会问他,假如愿景是那么轻意就可以实现的话,那愿景又怎么会激动人心呢?
因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾,甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情,一股冲动,想将它与你的员工分享.如果没有,我劝你要考虑将你的愿景进行修改了!
能不能实现是能力问题!
敢不敢提是信心问题!
不大可能的事也许今天实现,
根本不可能的事也许明天会实现.
我们给企业咨询时,经常会给企业做十年的愿景规划,很多企业家会说,我们关心的是三年内的事情,十年太长时间了,谁都不知道会发生什么事情,因此我关注的是三年的战略.
我们会这样解释,其实我们做十年的是愿景规划,而不是战略规划,如果按照我们的思路,企业应该做二十年以上的愿景规划,十年的时间对于愿景来说太短了,因为很容易实现,很容易实现的就应该是战略目标而不是愿景,愿景应该是不可实现的战略目标.所以,十年的愿景还不如说是十年的战略目标更加准确.【个人愿景】

个人愿景（六）：

我不知道今生命运如何,刚刚迈出的四分之一旅程,实在不可估算.但愿景告诉我:命运并非上天安排,只能握在自己手中.要获得幸福拥有辉煌,就得去耕耘去铸造,就得左右自己,做命运的主人!

我不知道前行的路上有几多挫折,尽管年少,但陷进泥泞遭风袭雨的经历已让我领教世间变幻.但愿景指点我:命运的坎坷是上帝的亲宠,只有在这艰辛多桀的险滩上留下足迹才能有资格欣赏明月的缤纷色彩,才能自豪地宣告;我的生活不乏味!

我不知道摔到之后能不能站起来,稚嫩的双肩还常常让父母用亲情慰藉抚摩,但远景正视我:就此躺下激情之或就会熄灭,拼搏之路就会中断,只要还有一盏信念之灯闪光,就没有理由成为生活的懦夫,命运的俘虏.成功之神亲睐无畏的勇士,并亲传衔取橄榄枝的秘笈:打破心中封冻的冰河!!

我不知道耕种了是否有收获,心想事成的梦境一直停驻在枕间.但愿景启迪我:人的一生如同四季:春种,夏耕,秋收,冬藏.种下的是希望,播撒的是活力,希望让生活充实多彩,活力为心田驱除杂草荒芜,总以为世间的温暖全来自太阳,其实心头的种子会传出神奇的力量!

我不知道面对抛来的鲜花和掌声我会不会沉醉,荣辱得失的喜悲已让我领教人性的玄奥.但愿景点化我:荣誉,声名,如同鸦片,取用适量为良药,沉于其中销骨积毁,魂魄无存.它不过是一个暂时小憩,一次修补调试的喘息.人在征途,不是归人,只是一个踌躇满志的过客!

我不知道捧出了真诚是否会赢得友谊.利来利往大市井俗媚把千年文明染上污渍.但原景教导我:坦诚的简直似足色的黄金,永远不会贬值;与她为伴,付出的是踏实自信,收获的是纯洁温馨.知己的定义是坦荡中的愉悦,理解中的幸福.任何功利的迎取应和,留给你的只能是隐隐作痛

的悔过.

我不知道投入了真情是否会赢的芳心.玉壶冰心的清高曾将我驱至孤独清冷的窘地.但原景祝福我:机遇垂青时要迅速出击,展示自己魅力的座右铭是勇敢+尝试.果断让你不悔,执着给你幸运,敢爱敢恨成就一个真实完整的人生.

愿景为我驱散心中的浓雾,愿景为我描绘一片湛蓝的晴空.

那是我永远的希望,永远的目标……

个人愿景（七）：

愿景.意思是：所向往的前景.（摘自：《现代汉语大词典》第5版） 同义词：“愿望”、 愿景是企业更高层次的追求,介于信仰与追求之间,是企业的中期追求,类似于人们常说的理想,愿景比信仰低一层（信仰通常是永恒不变的）,比追求高一层（追求通常是短期的）.愿景是人们永远为之奋斗希望达到的图景,它是一种意愿的表达,愿景概括了未来目标、使命及核心价值,是哲学中最核心的内容,是最终希望实现的图景.关于愿景的话题现在越来越多,人们对它的兴趣也越来越大了.对个人来说,愿景就是个人在脑海中所持有的意象或景象.对于一个组织来说,愿景必须是共同的.共同的愿景就是组织成员所共同持有的意象或景象.

个人愿景（八）：

也许时间飞逝,也许时光短暂.仿佛在一刹那间,我已经12岁了.迎面而来的是新学期,新目标,还有新的未来.太阳依旧在清晨时从东方升起,不同的是,我也要随着它的脚步,开始新的学期,新的未来.背上那再也熟悉不过的书包,跨进那再也熟悉不过的校园.
一个暑期没见的同学还是那么的活泼,那么的友好,依旧三四个人聚在一起,谈论自己的暑假,自己的快乐,与他人分享原本属于自己的一切.一个暑假了,数学老师又走进来监督我们读书,没有变；一个个同学对数学老师望而生畏,没有变；一句句“好啊!”“早呀!”,没有变.一切的一切仿佛就在昨天,一切都没有变,变的只有学校的桌椅、教学楼和操场.透过窗子,望向天,还是那样的广阔.老师那一句句的叮嘱也都是左耳朵进,右耳朵出,不经意地想着自己的心事.也就是这样,随之翻开了我新学期的第一页.
我抬头看向天空,心中清晰地出现了一个想法：
我生活,我快乐；我思索,我开心；
我呼吸；故我自由；
我要打开心结；
我要向蓝天大声喊；
我要做我自己!
学习或许不是快乐的,但它对我而言是希望,也许只有10%的希望.但愿我能把10%的希望转变为100%的幸福!深吸一口清新的空气,相信吧,一切会好的!

个人愿景（九）：

对个人来说,愿景就是个人在脑海中所持有的意象或景象.对于一个组织来说,愿景必须是共同的.共同的愿景就是组织成员所共同持有的意象或景象.
什么是愿景?
“愿景这个词,在中国的词典里是没有的.愿,就是心愿,景就是景象,这个景象存在脑海里,是看不到的.就像佛教的释迦牟尼念佛学达到西方极乐世界,这就是一个愿景.基督教、天主教也是.这是一个预见未来的美景.这个美景给人动力去做一件事情.”春盛的开场白简单、形象而富有哲理.
企业为什么要有愿景?第一,是制定企业未来的发展方向；第二,通过制定愿景,得到员工的认同

个人愿景（十）：

20世纪80年代以来，随着全球经济一体化和高新科技的迅猛发展，世界范围的教育改革一浪高过一浪。教育改革的普遍推行和持续发展，为不同国家、不同地区和不同文化背景的人们相互学习、交流、借鉴成功的教育改革经验提供了广泛的机会，同时也引发了人们进一步思考不同的教育改革模式所隐含的一些共同性问题，即教育改革的基本规律。不少专家学者为此作了深入探讨，出版了不少有创见的著作。加拿大著名学者迈克尔·富兰所著教育改革三步曲《变革的力量——透视教育改革》、《变革的力量》续集和《变革的力量——深度变革》就是其中最具影响力的著作。

迈克尔·富兰教授是加拿大多伦多安大略教育学院院长，他多年从事教育改革的理论与实践，在这方面成果卓著，是一位在北美乃至世界范围内享有很高学术声誉的知名学者。“在这个世界里，你永远不要相信一种变革的力量，或者永远不要设想别人、特别是领导者懂得他们在做什么——不是因为变革者和领导者具有欺骗性或能力不济——只是因为变革的过程是如此的复杂和充满着如此之多的未知，以至于我们大家必须警惕，我们还要致力于调查和解决问题”。《变革的力量》在前言中就如此直接地道出了诸多教育改革的真相，它们主要对过去30年里各国教育改革中存在的根本问题进行了多角度、全方位、深层次的探讨，尤其对教育变革的动力、变革过程的复杂性以及变革的内在机制等问题进行了系统阐述，许多观点都很大胆前卫，但又让人有一针见血的快意，非常具启发意义。

随着教育改革的不断深入，很多国家都在尝试着在教育改革中对宏观的整体改革与微观的局部改革之间的关系进行协调，并不断努力使每一项革新的措施和政策到位。从多数国家的实践结果来看，这些改革虽然取得了一定成效，但总的来说，由于各方的牵牵绊绊太多，许多变革都在轰轰烈烈开展之后无疾而终。而“当我们期待的结果与实施的现实相去甚远时，我们简直大失所望。”（迈克尔·富兰语，见《变革的力量??透视教育改革》第6页）。因此，当前许多国家期待在一种结构基本上难以变革的情况下采取一个又一个改革措施，甚至是某些大的举措来取得教育上的成功是不现实的，甚至只能给教师、家长、儿童带来更多的问题。

《变革的力量??透视教育改革》就此告诫我们：仅仅是对最近的革新或政策成败进行研究是远远不够的了，而把按计划实施的变革从自然发生的变革中分离出来也不再被人们接受。社会发展到这个阶段，一切重大的变革和破坏都随时可能发生。简单的说就是，变革的力量到了一个临界点，我们需要一个新的思维方式进一步探讨大多数教育变革的深层动因和规律性的东西，以便使教育工作者真正成为变革的力量而不是变革的牺牲品。那么，这种新的思维方式到底是什么呢？答案让人吃惊，也耐人寻味。那就是：通过一定的方式使教育系统成为一个学习型组织，使之对待变革就像正常工作的一部分那样，使变革不是与最新的政策相关，而是成为一种生活方式。而我们如何去理解“一种生活方式”的内涵呢？书中一位教师朴实的话语其实就对之进行了极为形象地阐释：“我一直在想如果我能够走进教室使一个孩子的生活发生变化……这样，我活得就有意义了”。显然，使“变革”成为“一种生活方式”的主导思想在常人眼里无疑是有点胆大妄为、异想天开了，但迈克尔·富兰在书中却认真考察了这种变革所必需的要素，他觉得：新的思维方式能够帮助我们“对待不可知的事物”。他的一个非常鲜明且有人情味的观点就是：教师是变革的主动力，但不能让教育工作者单独去完成任务，因为社会对他们的期待已经太多了。因此，变革的焦点应该汇聚到所有的机构及其相互关系上，但教育在与其他部门的合作中要起领路的作用。而当在预期的目标与真实的变革中矛盾挣扎时，要谨记以下8项基本启示：

启示一：你不能强制决定什么是重要的（变革越复杂，你能迫使它做的越少）

在制定政策、设立标准并监督其实施时，强制是重要的。但是要达到某种目标——在这里是重要的教育目标，你不能强制决定什么是重要的。因为对于变革的复杂目标来说真正重要的是技巧、创造性思维和投入行动。如果你把他们叙述得越详细，目标和手段变的越狭窄。有成效的变革就是个人与小组提高了开发技能和对新的解决办法有了深刻的认识。强制可以改变某些事物，但是不能影响其重要性。

启示二：变革是一项旅程，而不是一张蓝图（变革是非直线的，充满着不确定性，有时还违反常理）

在变化复杂条件下变革是一个永无止境的命题，你不能强制规定什么是重要的，原因就是你不知道什么将事关重大，直至你走上旅程。变革好比“一次有计划的旅程，和一伙叛变的水手在一只漏水的船上，驶进了没有海图的水域”。有成效的教育变革就像有成效的生活自身那样，真正是一次旅行，只要我们起步就能到达目的地。

启示三：问题是我们的朋友（问题不可避免要出现，但是好的一面是如果没有问题，你就学不到东西，也不能成功）

问题发生在进行任何认真变革的努力之中，不出现问题是很少去尝试的迹象。问题是我们的朋友，因为我们只要深入到问题之中，才能够提出创造性的解决办法。问题是通向更加深入的变革和达到更为满意的途径。有效率的组织机构“抓住问题”而不是回避问题。

启示四：愿景和战略规划稍后形成（不成熟的愿景和盲目计划）

愿景来自于行动而不是先于行动，并且总是暂时的。愿景稍后形成是因为个人的愿景和共同的愿景溶合在一起需要时间。集体愿景的形成是一个逐渐深化，“不断增强清晰度、热情、交流和责任的过程”。共同愿景不能是强制的而是团体中成员都真心追求的，它反映出个人的愿景。因此，在变革的新范例中，机构将必须改变习惯上持有的关于愿景和规划的设想。

启示五：个人主义和集体主义必然有同等的力量（对于孤独性和小集团思想，没有单方面的解决方法）

有成效的教育变革尽管不屈从于小集团的思想，也是一个克服孤独的过程。在变革过程中我们应该看到个人主义“好的一面”。独立思考和独立工作的能力对于教育改革是非常重要的。最新的思想往往产生于多样性和在团体边缘的人。对个人和个人的愿景有一个正确的看法是一个重视探索的机构不断更新的源泉。没有个人的学习也就没有机构的学习。孤独不好，团体控制更坏，同时尊重对立面：个人主义和同事关系。

启示六：集权和分权都行不通（自上而下和自下而上的策略是必要的）

集权失之过分控制，分权错在走向无序。中央和地方的单位都互相需要。从一种控制到另一种控制来回摆动，你就什么也做不成。需要的是一种不同的双向关系，相互给予压力、支持和不断协商，这就是同时自上而下和自下而上的相互影响。个人和团体如果不能驾驭这个反论，就会被变革的阻力击败。

启示七：与更广泛的环境相联系是十分重要的（最好的组织机构既向外部学习也向内部学习）

教师要使道德目标与社会利益联系起来就必须与学生与家长共同努力。而机构为了成功也必须深入它们的环境，既然变革是如此复杂的事，就不应期望学校能独当重任。学习型组织知道对它们的期望和环境中的紧张气氛包含着未来发展的因素。 启示八：每个人都是变革的动力（变革太重要了，不能把变革只交给专家，个人的思维模式和熟练掌握是最后的保障）

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