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产品策略和运营方式的关系(一)
产品思维和运营方案
各位同事：
我们目前所做的两个产品：趣帮帮、趣活动正在试运营当中，一路走来，遇到了很多的问题，同时又是一次成长，不管怎么说，我们一直在路上，始终都是前进的。
下面是我根据个人的经验总结的一些东西，不是很完善，但希望能对大家有所帮助。
“世界那么大，我想去看看”相信这句话大家都知道，一位河南老师的辞职信在整个网络火了。简单的来看是一封手写笔信，结果被人传到网上，在朋友圈里被各种人，公司竞相模仿和传播，大家有没有想过这是为什么？对的，这是一封简单的、平常的辞职信，但就是在这样的互联网时代，在信息爆炸的今天，最大的亮点在于“聚焦”，信息表达很精确，而且又彰显“个性化，”所以，用互联网思维来看，就不难理解这封辞职信在短短一天时间快速引燃了全国上百家公司跟进了。
说几个近几年比较好的互联网思维例子：
一：一个毫无餐饮行业经验的人开了一家餐馆，仅两个月时间，VC投资6000万，估值4亿人民币，这家餐厅就是雕爷牛腩。只有12道菜，他们的每双筷子都是定制的，吃完饭还可以带回家，每天倾听关于菜品和服务的不同声音，开业前弄了半年的封测，请各路的明星，达人，微博大V试吃。（考虑为什么这样做，背后的逻辑是什么）
二：一个淘宝品牌，在天猫上线的65天之后，成为中国网络坚
果销售第一，双十一的时候又创造了日销售766万的奇迹，名列中国电商食品类第一名，13年的一月份，单月销售额超过2200万，并且获得了600美元的投资，它就是三只松鼠。它有自带品牌卡通形象的包裹，开箱器，快递寄语，包装袋，封口夹，垃圾袋，卡通钥匙链，还有湿巾。（为什么要费力去做这些）
本来，还想说小米，最后想还是算了，因为小米大家都了解，其他的还包括河狸家，苍进空内衣，叫个鸭子等，说的不是他们的业绩，而是他们的思维。
一：用户思维
互联网思维当中，第一个，也是最重要的，就是用户思维，就是在任何环节当中都要“以用户为中心”去考虑问题，只要深度理解用户才能生存。
1：在古代 得民心者得天下，先如今，得屌丝者得天下
凡是成功的互联网产品都是抓住了“屌丝群体”“草根”的需求，因为这是一个人人自称屌丝，而骨子里自认为是高富帅和白富美的时代，当产品不能让用户成为产品的一部分，不能和他们链接在一起，产品必定失败。QQ、百度、淘宝、微信、YY、小米、都是以屌丝得天下。
2：参与感
《参与感》这本书估计大多数人都读过。总结来说，参与感分为两种，一种是提供满足用户个性化需求的产品，另一种是在用户的参
与中去优化产品，比如说咱们目前的每次新版本上线，都会放到用户群里让他们去试用，让他们提意见，或者投票，这些人最终决定了产品的走向，自然也会为产品买单，简单分析就是这样。
如今各家都在提及粉丝经济，让用户参与品牌传播。品牌需要的是粉丝，而不是用户，因为用户远没有粉丝那么忠诚，粉丝是最优质的目标消费者，就算产品有缺陷，他们也会使用。大家想目前是不是有这样的情况，虽然我们的产品还不够好，但还是有同学在试用和提意见。所以，没有粉丝的品牌是做不大的。以前有人说：粉丝不等于用户，但用户都是从粉丝过来的，沉淀下来的。这句话只会骗骗那些没有思考的无力者罢了。
就比如郭敬明的书和电影，写的、拍的并不是那么好看，但他的用户都是在20岁左右，正是因为这些人，大量的粉丝，他的书和电影才能创造出那么好的销量。
3：体验至上
好的用户体验应该是在于细节，并贯穿于产品里的每一步，能够让用户有所感知，并且这种感知要超出用户的预期，给他们带来惊喜。说白了，就是让用户一直爽。其实就是三个单词：who—目标用户—屌丝；what—用户需求—参与感；how—怎样实现—用户体验至上。（片刻）
二：简约、专注
在互联网时代，信息迭代快，信息越多，用户的耐心就越来越不足，所以，必须要快速的抓住他的眼球。
苹果就是很好的例子，当接近破产的时候，乔布斯回归，砍掉了70%的产品线，重点开发其中的4款产品，使苹果转亏为赢。品牌的定位要专注，给用户一个选择你的理由，一个就够了。
大家有没有听过一个品牌：RoseOnly，一个网络鲜花品牌，它的品牌定位是高端人群，买花者需要跟收花者身份证绑定，且每人只能绑定一次，意味着“一生只能爱一个人”同样的卖花的，但要给用户一个买的理由。越简单的东西越容易传播，也越难做，专注才能做到极致，尤其在创业期间，更要专注。
在产品设计方面，界面要简洁，整个操作流程要简单易懂，比如谷歌的首页，苹果的外观，特斯拉汽车的外观，拉勾网的界面，相反再看看58同城和赶集网的界面，对比很明显。好的产品必定抓准用户痛点，从微小的用户需求入手，贴近用户心理，在用户参与和反馈中逐步改进，可能咱们觉得不起眼的一个点，在用户看来就觉得很重要，并努力做到极致，在这个信息化的时代，好产品会形成自传播，比如“足迹”因为它超越了用户预期。
三：服务和营销
所有的产品无非就是两种：产品和服务，不管是趣帮帮，还是趣活动，我们都是属于平台和中间人，也就是卖的服务。
其实服务和营销是同时进行的，比如说免费，是一个常见的争取用户的策略，并且锁定用户，当年的360安全卫士，用免费杀入杀毒市场，一时间天翻地覆。现在回头再看，瑞星等杀毒软件，没几个电脑还装着。“饿了吗”第一次点餐打折甚至免费，“e袋洗”首洗免费，
有些互联网金融公司也是首次投资免服务费。但不是所有公司都能够选择免费策略，要根据产品、资源和时间来定。
T-Watch职能手表，通过10条微信，100个微信讨论群，三千人转发，半天时间就卖出了将近两万只手表，这就是微信朋友圈自媒体的营销魅力。营销并不是自己说自己有多好，要让用户真切的感受到你的好，从而才能自主传播。
那天我给潘总发了一篇微信文章，里面说：一个作家要卖他的书，但是他不知名，没有人愿意掏钱来买，于是就免费送书，只要你留下你的联系邮箱，就能得到一本书，通过这个方法他获取了一万多的用户联系方式，每次有新书的时候，都会给这些人发一个邮件，包括节假日，并且咨询这些人对于情节是否看好，最终他的书是由这些人的意见而来，销售量从想而知。
说了这么多，都是关于产品方面的，看起来比较空，不接地气，但是，它们很有必要，只有多研究别人的成功与失败的原因，才能在互联网的大浪淘沙里站住脚跟。
接下来说我们该怎么运营
根据自己之前的经验和APP相关联，总结出下面的几个节点可以与APP品牌相对应的现行布局。当然品牌的建议不是短期内可以达到的事情，需要长期的、稳定的进行铺垫，以便在中后期引爆，使品牌得到更大的曝光。
产品策略和运营方式的关系(二)
商业模式与战略的关系
商业模式与战略的关系
摘要：完整的商业模式概念包含企业的运营逻辑、经济逻辑、战略方向，其本质是对具有竞争优势的价值创造活动的描述或设计；战略的本质是为创建竞争优势而对价值创造活动的规划。可见，两者本质相同。商业模式通过可视的价值活动方式实现了对战略内容的解读，无论基于构成要素还是基于逻辑结构的对比分析，商业模式与战略高度一致。战略理论侧重于对战略制定方法及战略形成的过程的研究；而商业模式理论侧重于对具体的战略措施体系所具有的内在联系的研究。
关键词：商业模式；战略；价值创造 ;竞争优势 一、引言
随着国内外对商业模式研究的深入，商业模式与竞争战略的关系问题日益突出（李东，2010）。二者关系的模糊，使管理者在经营管理中对使用战略还是使用商业模式感到困惑。有的管理者撇开战略，在没有任何战略意图的情况下单独使用商业模式，这给企业经营带来了很大危险（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商业模式与战略的关系变得非常重要。对商业模式和战略的关系的深刻揭示也有助于对商业模式本质及其相关理论的理解。
本文借助已有的理论或研究结论，在对商业模式形成过程进行案例说明的基础上，分析和揭示了商业模式与战略的具体关系。 二、文献回顾与总结
（一）、商业模式的概念
Morris, Schindehutte and Allen（ 2003）通过对30个商业模式定义的归纳，认为，商业模式的定义可分为三个层面：经济（盈利）层面、运营层面、战略层面。经济层定义将商业模式描述为企业的经济模式或盈利模式,其本质内涵为企业获取利润的逻辑；运营层定义把商业模式描述为企业的运营结构,重点说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值；战略层定义把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察,涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等。模式应该揭示经营系统如何协调凝聚起来的本质，于是Morris, Schindehutteb and Allen提出了一个整合性的概念，商业模式是一种简洁的表述,旨在说明企业如何对企业战略、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合,以便在特定的市场上建立可持续竞争优势。
本文使用Morris等的整合性定义，不过为使该定义表述得更全面和确切，对运营结构的描述从内部流程扩展到外部，包括与外部的交易和合作流程，并将运营结构改称为“运营逻辑”。从战略层面的定义和变量可以看出，战略层包含了运营逻辑甚至经济逻辑。为了避免内容的重复，本文用“战略方向”来表达战略层面的内容，并规定它仅包含战略原则（包括使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等），这并不影响商业模式概念及构成要素的完整性。所以，商业模式包括三个层面的逻辑，即经济逻辑、运营逻辑、战略方向。 （二）战略的概念
希特等（2009）认为，战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 （三）、商业模式与战略的关系 研究商业模式与战略关系的文献较少，且仅限于浅层次的探讨，尚未对两者的关系本质和结构进行深入揭示。 1、商业模式与战略是高度一致的
梁晓雅、陆雄文（2009）通过系统分析中国本土企业商业模式创新及路径选择，指出商业模式是对战略的具体化，两者高度一致。 2、商业模式和战略是相近和互补的
Mansfield and Fourie （2003）认为商业模式与战略非常接近，但战略的很多内容是商业模式所缺少的，两者必须结合使用。商业模式描写价值创造的逻辑，而战略内容中也包含了对价值的创造的策略，
比如波特的价值链模型就是对价值创造过程的描述，同时他们认为战略的资源基础观点也非常接近于商业模式的概念，资源基础观点认为企业通过内部资源和能力创造价值并获得竞争优势。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通过研究发现，在简单的竞争环境中，战略和商业模式是一一对应和难以区分的概念，环境变化时，变革战略是商业模式所不具备的。 三、商业模式与战略的关系研究
很多文献在研究商业模式与战略的关系时，将战略理论等同于战略内容，或将战略原则等同于全部战略内容，与商业模式相比较，于是得出了片面的或错位的结论。所以，有必要将战略理论和战略内容区分开，本文也将从理论和内容两个层次上对商业模式和战略的关系进行研究。 （一）、案例说明与模型构建
本部分，首先通过案例说明商业模式的形成过程，由此提出商业模式与战略的关系，并构建关系模型。 在商业模式概念出现之前，企业主要依据战略安排所有的价值活动。当商业模式概念出现后，研究人员开始对成功企业的价值活动方式进行研究，并归纳成某种所谓的商业模式。具体商业模式形成过程通过图1和案例来说明。
图1：商业模式形成过程 从图1可以看出，首先，企业按照战略理论制定出具体战略内容；然后，研究者通过对企业已实施的战略措施体系的分析和比较，归纳出三种商业模式（只针对前六家企业），即商业模式A、B、C。 在商业模式概念尚未应用于企业管理，以及国美电器具有较大市场影响力之前，我们从未提及国美具有某种商业模式，而国美自身也从未依据商业模式构建自己的价值活动，它只是运用战略工具规划、安排自己的活动。可以审视一下国美的战略制定过程。第一步，制定战略目标，即国美在家电销售零售行业的领导地位以及为利益相关者带来的预期利益或收益。第二步，国美通过SWOT分析和战略定位，认为中国经济的持续发展将增加消费者对电器的需求。八、九十年代，家电主要由百货大楼销售，购物缺乏便利性。国美电器于是发现了这个难得的机会，开始自建连锁商店，方便顾客购买，由此给顾客带来更高的价值，国美的战略定位是家用电器的便捷传递者和服务者。第三步，选择业务竞争战略。通过对家电产品特点的分析，发现家电产品的差异性很小，零售经营过程也很难实施可持久的差异化，而且自身的经营成本比百货大楼低，所以业务竞争战略必须采取低成本战略。第四步，对价值链进行分析，发现核心竞争力来源，并构建竞争优势。国美认识到零售行业最大的竞争优势就是终端（渠道）控制，于是，国美通过密布的连锁卖场建立起了强大的竞争优势，使其在价值链中处于主导地位。第五步，围绕业务战略和竞争优势构建具体的职能战略。采购和供应上，它采用信息化和整合的供应链，与外部利益相关者合作，这些都降低了经营成本；销售上，采用低价策略、标准化的服务；财务上，将收入来源定位于场位费、销售返利、房产增值等，并高效利用对供应商的延迟付款带来的财务资源（案例来源:根据作者长期对零售业的考察并结合参考文献[7]整理而成）。以上战略措施经过实施，构成了国美电器价值活动方式。当国美发展成行业领导者时，人们开始关注国美的经营模式，研究的焦点集中于这些具有可视性的价值活动方式即职能战略措施体系，归纳出其所包含的经济逻辑、运营逻辑及其所体现的战略方向等，并把这些内容称为国美模式。实际上，我们往往简单地把以上战略措施称为国美模式。 因为只有（职能）战略措施直接表现为企业的价值活动方式，使命、战略目标、定位、竞争战略、核心竞争力等只是指导战略措施的构建，并不直接表现为价值活动方式，所以，本文将这些战略内容归为战略原则。因此，战略内容包括战略原则和战略措施体系两部分。
根据以上内容，可以构建战略(内容)和商业模式（内容）的关系模型（见图2）。
图2：商业模式与战略的关系模型
（二）、商业模式与战略的联系
1、商业模式与战略具有相同的本质 Elliot(2002) ，Magretta(2002) 和 Chesbrough(2010)等认为商业模式与战略是不同的，它们的区别主要在于，商业模式是“价值创造”导向,战略是“建立竞争优势”导向。然而，从商业模式概念的递进过程可以看出，这两种导向应是相互依存和不分割的。
Morris, Schindehutte, and Allen（2003）认为，从经济层面到运营层面再到战略层面，定义的综合性是递进的。目前来看,国外对商业模式的定义大部分属于战略层面（原磊，2007）。 “价值创造”导向是基于经济层面和运营层面的定义而对商业模式的定位，其中经济层面描述的是对企业价值的创造（包括成本控制和收入来源），运营层面描述的是对顾客价值的创造。这两个层面的定义未强调所创造的价值必须具有独特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏这三个特点的价值是不可持续的，这样的商业模式无法持久（Mansfield and Fourie ，2003），是不值得研究的。所以商业模式的概念进一步发展，出现了战略层面的商业模式定义，即商业模式是符合以上三个特点的价值创造逻辑，能为企业建立竞争优势。可见，战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述（经济逻辑、运营逻辑、战略方向分别描述了价值活动开展方式及其所遵循的战略原则）。尽管Mansfield and Fourie后来又提出了整合性定义，但其与战略层定义实质是相同的，只是在内容描述上显得更饱满些。
战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势（希特，2009），而竞争优势来自于企业价值链的某些环节（波特，1985），这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值，可以看出，战略的本质是通过对符合以上三个特点的价值创造活动的规划，为企业赢得竞争优势。 由以上分析可知，商业模式和战略的本质是相同的，从价值活动实施前的角度定义，它们都是对能够获得竞争优势的价值创造活动的规划或设计；从实施后的角度，它们就成了对带来了竞争优势的价值创造活动的描述。 2、商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致
商业模式的内容可以通过其构成要素或三个逻辑层面来描述，构成要素和三个逻辑层面是完全一致的,它们可以归入不同的逻辑层面。
（1）、商业模式是对已实施的战略的描述
我们将价值链上的价值活动方式作为中介（中间变量），来对商业模式和战略的内容进行比较分析。价值活动方式包含了价值创造过程中所有的价值活动、结构及价值琏中的伙伴关系。 首先，经济逻辑和运营逻辑是对战略措施体系的描述，它们是等价的。价值链各环节由企业的各种职能构成，职能战略是对价值链上所有价值活动的具体规划，实施后的（职能）战略措施体系直接表现为企业价值琏上的价值活动方式。根据商业模式的定义，运营逻辑和经济逻辑是对价值活动方式的描述，所以它们实际上就是对已实施的战略措施体系的描述。正如前面案例和图1所示，运营逻辑和经济逻辑是从已实施的战略措施体系（价值活动方式）中归纳而来，是战略措施体系本身所具有的。需要说明的是，经济逻辑描述了企业在价值琏环节上的盈利方式，而盈利实际上是对企业价值的体现或回报，所以经济逻辑可以看做是对企业价值的创造过程。经济逻辑和运营逻辑包含了企业价值和顾客价值创造方式，是对战略措施体系的全面描述，所以它们是等价的。
其次，（商业模式中的）战略方向描述了战略原则。因为商业模式来自于对价值活动方式的描述和分析，商业模式中的战略方向必然从价值活动方式中得到。尽管价值链活动方式是对战略措施体系的直
接体现，但企业战略、业务战略、核心竞争力又体现在战略措施体系上，所以可以通过可视的价值链活动来察觉这些战略原则。通过对价值活动的分析可能无法察觉所有战略原则，但这并不影响战略方向与战略原则的高度一致性。 （2）、商业模式和战略在内容上高度一致
因为商业模式是对战略的描述，两者在内容上必然一致。下面结合案例进行说明。
Morris, Schindehutte and Allen（2003）经过对19个文献中提到的商业模式构成要素的汇总分析，认为能够获得竞争优势的商业模式，包含三个方面的八个要素：价值定位（产品或服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略）；价值创造和传递系统（资源和能力、价值创造过程、价值链中的定位）；价值获取（收入来源、企业经济）。根据前面的案例，国美电器的采购、供应、销售、人力资源管理等职能战略措施，都属于价值活动方式，它们构成了“价值创造过程”。国美在“价值链中的定位”是通过控制终端而占据价值链中的主导地位；“产品和服务内容、目标顾客、基本市场竞争战略、资源和能力”等要素可在国美的战略定位、低成本战略、核心竞争力等战略内容中完全体现；“收入来源、企业经济”指国美在财务上的收入和运作方式。可以看出，商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。 3、商业模式理论属于战略理论范畴
既然商业模式与战略在本质和内容上是一致的，商业模式理论必然属于战略理论范畴。明茨伯格等（2002）将战略理论归为十大学派。其中学习学派将战略视为一种模式，模式是对已实施的战略的描述。学习学派认为战略无法提前设计，只有根据变化的环境及不断的试错，即经历持续的学习过程，才能得到一个有效的模式。这些观点，将商业模式理论与学习学派联系了起来。由于竞争的强化和新技术的不断涌现，新的商业模式层出不穷，为了建立有效或更好的商业模式，不断的试错或学习也是不可避免的。然而，随着商业模式理论的发展，更多的战略理论，如核心竞争力，市场定位等被其吸纳了进来，这些都是为了设计具有竞争优势的商业模式的需要，在直观的经济逻辑、运营逻辑基础上增加的。这使得商业模式理论与设计和定位学派等更多的学派产生了联系，并逐渐显示出与这些学派的理论的趋同。总之，所有商业模式理论内容均可从战略理论中寻踪溯源。
（三）、商业模式与战略的区别
商业模式与战略的区别主要在于关于它们的理论侧重点的不同。
1、商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同
由于新技术（如互联网）、新观念（如价值网络）的不断涌现，企业在制定战略措施体系时可以有更多选择，于是很多别具特色的（职能）战略措施体系出现了。这引起了人们对战略措施体系及其所呈现的商业模式的研究的兴趣，商业模式理论的主要研究对象或侧重点就是这些别具特色的战略措施体系。
本文来源：http://www.zhuodaoren.com/fanwen428876/
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