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油田企业人工成本分析(一)
油田企业成本控制方法及措施分析
油田企业成本控制方法及措施分析
摘要：成本是衡量企业竞争力的关键指标，当前，伴随着我国石油石化行业改革的深入，油田企业低成本控制问题显得尤为重要。本文将通过分析油田企业低成本控制背景，明确低成本控制对象，对油田企业的成本控制提出合理化的建议，促进油田企业的持续稳定发展。
关键词：油田企业 成本控制 方法 措施
前言
成本是评价企业竞争力的关键因素之一，是油田效益、管理水平的主要体现。石油企业应该通过控制重点项目支出、严格预算、科技创新、健全制度等成本控制策略降本增效，获得在危机中生存和发展的空间。油田企业成本控制方法及措施，对于油田企业的经营管理意义重大。【油田企业人工成本分析】
一、我国石油企业成本管理现状分析
（一）我国石油企业成本控制中的问题
1、成本控制管理分工不明确，信息失真严重
传统的观念惯性影响着成本控制管理的主体认识问题。多数油企员工认为，成本的管理是财务、管理人员的责任，领导和财务部门对降低成本、提高效益负责，与车间、部门的技术工人等生产者无关，使技术与财务对立起来，影响了广大职工的成本控制意识，无法调动控制成本的积极性。
成本控制管理的研究观念落后，缺乏系统性
在很多石油企业仍不能认识到全面管理的重要性，忽略其他相关企业、领域的成本管理。依然只是将成本的范围局限在企业内部。尽管目前有一些企业进行了先进成本管理方法的探索，但整体水平不高、缺乏系统性。
机构管理成本过高
机构管理成本过高一方面是石油企业集团化发展趋势明显，一方面是石油企业内部的分工精细化。这些必然要求石油企业进行高强度的协作管理，由此引发了较高的企业管理的协调成本；另外由于石油企业精细的分工引致的企业管理复杂化，某种程度上影响着企业管理效率的提高，会造成直接的经济浪费和人力资源的不合理配置。
（二）石油企业成本控制方法分析
油田企业人工成本分析(二)
油田企业成本管理研究
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油田企业成本管理研究
作者：白庆慧
来源：《财经界·学术版》2014年第03期
摘要：成本管理是现代企业重要的管理手段，是提高企业经济效益的有力措施。油田企业作为以资源为根本的行业，其成本管理工作更具有十分重要的意义。本文从分析当前油田企业成本管理工作的现状和存在的主要问题，进而从三个方面提出了提高油田企业成本管理工作质量的意见建议。
关键词：油田企业 成本管理 研究
成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。是现代企业管理制度的重要表现形式，对于规范生产流程、增加经济效益，提升企业整体管理水平具有十分重要的意义。油田企业作为我国能源企业的基础，担负着为国家经济发展提供重要战略物资的职责，无论对于企业自身还是对于国家经济发展而言，成本管理工作质量的高低都有着现实的经济意义和深远的战略价值。相对于其他企业而言，油田企业的原材料即石油，具有有限性，特别是随着近年来石油可开采量的逐步减少，企业开采成本增加，加之物价上涨、人力成本增加等因素的影响，更加凸显了成本管理的重要意义。
一、油田企业成本管理的现状与存在的主要问题
近年来随着油田企业改制重组，企业所面临的市场竞争压力越来越大，特别是随着我国原油进口数量的加大以及进口渠道的多元化，使得油田企业所面临的竞争更为剧烈。这些情况都迫切的要求油田企业必须要加强成本管理，降低企业非必要的成本，提升产品的竞争力。但在实际的生产过程中，不少企业也在不断引入成本管理的内容，但在思想观念、管理手段、制度建设等方面还存在着不少的问题，影响了成本管理作用的发挥。
（一）思想观念认识不全面
成本管理是一个涉及企业生产经营活动方方面面的工作，与企业每个员工都有着密切的联系，但在现实中，不少企业对成本管理工作的认识还不到位。重视度不够，不少企业员工将成本管理工作看做是企业管理层的职能，与自己实际关系不大，因此对于相关制度的执行不到位；普及率不够，企业对于成本管理没有完善的机制，没有真正将管理模式落实到企业之中，效果不大。
（二）成本管理重点不突出
对于油田企业而言，开发与生产费用占到成本的主要方面，而两者费用的减低不是仅仅依靠一度电、一方水就能够见到的成效的。但在不少企业中，往往过多的关注在一些细枝末节方
油田企业人工成本分析(三)
油田固井成本分析与管理对策
【油田企业人工成本分析】
油田固井成本分析与管理对策
摘 要企业在竞争激烈的市场经济条件下,要想生存或谋求发展壮大,除了技术领先、资本雄厚之外,成分分析与管理在其中起到越来越重要的作用。而成本控制是企业管理活动中永恒的主题,成本控制的直接结果是降低成本,增加利润,从而提升企业管理水平,增强企业核心竞争力。本文对油田固井成本分析及管理对策进行了详细的介绍。
关键词固井;成本分析;管理对策
油田作业实施作业成本法可行性随着国内油气市场日益开放和一体化,我国石油钻井公司面临国内外竞争压力也日趋增大,如何降低钻井成本成为应对市场竞争亟待解决的问题之一。本文选择完井作业中最主要的工序之一-固井作业(对井内套管进行封固)作为作业成本法应用研究的对象,并采用成本看板管理方法对成本控制进行了介绍。
1油田固井工艺介绍
一般石油钻井公司都下设专业的固井公司,公司设置机关、灰库、化验室、修理站、运输车队、井口作业队等部门,工作范围涉及固井设计、物料供应、井口封固、固井检验等环节,其具体流程如图1所示。
图1固井工艺流程
2油田固井成本分析【油田企业人工成本分析】
这里详细介绍一下用作业成本法对油田固井作业的成本分析。
1)如何用作业成本法对固井成本进行成本分析。划分固井作业中心在明确了固井工艺流程和实施作业成本法条件的前提下,应对固井公司的作业进行划分,其关键在于掌握作业划分的详尽程度。一方面要防止作业划分过于详尽,易造成数据信息获取难度大,计量成本高,分析工作量大而紊乱;另一方面也要避免定义作业过于宽泛,难以揭示成本降低的机会。
建立作业成本库根据作业成本法“作业消耗资源”原则,在确定了六大作业中心后需要将固井所有成本归集到作业中心。其中水泥、添加剂可直接计入单井成本,其他如工资、折旧、办公费、修理费、水电费、运输费、劳保、机物料消耗、管理费等间接资源费用不易直接计入产品,可选择资源动因归集到相关的作业中心,形成作业成本库。
分配作业成本固井的产品就是单井,更精确地计量单井固井成本是运用作业成本法所追求的目标。在将所消耗除水泥、添加剂外的其他间接资源归集到不同作业中心之后,就要根据作业成本法的“产品消耗作业”原则选择合适的作业动因
油田企业人工成本分析(四)
开展油田区块投入产出分析 提高油田企业发展质量
摘 要：该文结合油田工作实际，分析油田企业在发展过程中速度与质量、规模与效益之间的矛盾，以区块投入产出分析为切入点，对区块投入产出分析的意义、原则、方法进行了阐述，为提高油田企业发展质量和效益提供了相关借鉴。 关键词：油田区块投入产出分析；发展质量
近年来，随着生产经营环境的日趋严峻，国家把加快转变经济发展方式，实现经济可持续发展作为国家发展战略。具体到油田企业，就是要注重发展质量，实现油田的高效勘探开发。因此，结合油田不同区块的生产经营现状，以区块为单元剖析投入产出效益，厘清制约区块效益的因素，对油田企业提高发展质量具有重要的现实意义。
一、开展对区块投入产出分析工作的意义
自上世纪中期以来，国内油田企业经历几十年的发展，生产条件及外部环境均发生了巨大变化，特别是老油田大多已经迈入开发中后期，有效资源接替不足、投资成本上升、效益下滑、人员富余、税负加重等一系列矛盾日益突出。据统计，中石化油田企业单位完全成本2001到 2012年上升了1.5倍。主要表现在固定成本增速过快，其中折旧折耗、人工成本、勘探费用、关联交易、财务费用、矿产资源补偿费等六项成本占比达到70%以上，且有继续增加的态势。
油田传统的成本管理模式已经不能适应精细成本管理的需要，主要体现在：一是全口径成本管控理念未落实，现行的成本管理模式只重视可控操作成本，忽视了折旧、人工等相对固定成本的管控，部分投资项目经济评价流于形式，且没有与后期项目运行效益考核挂钩，企业只管要投资要项目，不管项目运行效益，造成效益和现金流均呈下滑态势。二是成本管控主体基本以行政单位架构来划分，如采油厂、采油队、班组等。这种模式未考虑区块油藏类型、开发方式、生产阶段的差异，指标一刀切的情况普遍存在。三是成本管控过程中业务量和价值量脱节，管理层认为成本预算都是财务部门的事情，真正花钱的生产和技术部门对成本管理不承担责任，因此就产生了“拍脑袋预算”、“两张皮预算”等现象，成本管控和生产实际脱节，预算失去了严肃性。
油田区块是我们油气开采活动的对象，更是产生经济效益的主体和实施精细化管理活动的载体。本文中“区块”特指油藏经营管理单元，它是指将地面注采和集输系统相邻的开发单元，通过归集或拆分形成的能够独立计量和核算的最小单元。区块投入产出分析即按照油藏经营管理理念，以区块为最小单元，梳理现有各个区块的投入产出情况，按效益排队，把制约每个区块效益的影响因素找出来，建立全生命周期投入产出效益评价体系，促进区块生命周期效益最大化。
二、建立区块投入产出分析模式的原则及方法
（一）深刻把握区块投入产出分析的构建原则
区块区块投入产出分析是一项战略性、长期性和基础性工程，涉及到企业整体管理模式的完善与转变，在实施过程中需要注重以下原则：
一是效益导向原则。从目前国内宏观经济形势和国家政策导向变化来看，单纯依靠投资拉动、粗放经营的发展方式已经不可持续，一味追求规模和速度的发展方式结果是量大质差。因此区块投入产出分析应该坚持效益导向原则，树立价值创造理念，通过对现有区块的分析，确定哪些区块是有效的、哪些是低效的、哪些是亏损的、哪些是有潜力的，提出今后开发的针对性优化措施。
二是全生命周期原则。企业生产经营要树立油田寿命周期内价值最大化的理念，要实现持续高效勘探开发，就必须研究和把握油田地质特征，在此基础上制定科学合理的开发方式。提高油田投资项目全生命周期投入产出效益，必须将投资效益最大化的理念贯穿于勘探评价、产能建设、日常生产、废弃退出的全过程，实现区块资源动用和开发效益的最大化。
三是全成本原则。投入是一个全成本的概念，在区块投入产出分析中，一定要坚持全成本理念，把项目建设期投资和正常生产运行成本有机结合。目前油田上级考核指标和内部管理往往偏重于生产运行成本的分析和管控，这对于油田老区管理是很有必要的，但是对于增储上产的新区，控制项目投资是第一位的，因为项目顶层设计直接决定后期70%左右的运行成本，项目建设期投资就是后期的折旧，这个点抓不住，后期成本控制就陷入被动。
（二）建立适应区块投入产出分析的新型经营管理体系
一是预算分解到区块。要将企业的预算按照费用要素、生产过程，分解落实到油田开发区块。要以区块效益为中心，强化全面预算管理，实现业务预算、财务预算、资金预算的合理匹配。年度效益指标的分解与测算要以区块存量资产为基础，在不考虑新增投入的情况下，测算出存量资产在今后若干年度的产量、成本和效益指标，作为今后年度预算目标的存量资产基数；未来新投入的开发投资项目，按照方案确定的收益率计算效益。存量资产产生的效益加上新投入项目的方案效益就作为各区块未来各年度效益目标。企业不仅要重视存量资产的效益测算，更重要的是要做实新投入项目的经济评价，坚决杜绝为争取项目投入而夸大经济效益评价的现象，同时建立起开发管理区块边际产量和边际效益的弹性预算调整机制，厘清边际产量与边际成本关系，增强预算管理的针对性和实效性。
二是决策优化到区块。要按照“注重投入效果、体现效益优先”的原则，从源头入手，加强投资计划管理，持续推进优化调整。要积极推进分公司、采油厂、区块三个层面的预算优化，建立产能建设、开发方式、生产运行、成本管理等环节预算联动机制，反复优化平衡，择优配置开井数、产液量、注水量、井下作业工作量等业务量结构，减少无效低效支出，压减高投入工作量。
三是成本核算到区块。现行油田企业普遍采用ERP会计核算模式，目前的成本核算架构尚不能满足区块成本精细核算的要求。因此，需要统一会计标准和ERP模板工作，统筹规划、周密设计，研究制定满足区块效益核算的工作方案，从统一系统设置、规范业务核算流程、报表管理标准化等方面进行优化，不断提高数据集成化管理的准确性和时效性。要本着合理性、一贯性的原则，清晰界定资产和人员，分开计量产量及工作量，精细成本核算，细化建立公共成本分摊分配标准，确保区块成本横向、纵向可比。 四是分析考核到区块。要强化以采油厂为成本责任主体的责任体系，分类划分其管辖的油田区块，分析勘探投入与发现的资源、开发投入与经济可采储量、生产方式与成本消耗水平的关系，深入分析产量和业务量变化对成本和效益的影响，其中：勘探系统要立足区块内和区块间的资源优化配置；开发系统要侧重工艺方案针对性和技术可行性的评价选择；生产系统要推行精细管理，实行闭环式成本管理，对重点成本消耗节点制定明确的控制目标和措施，确保成本受控；生产辅助系统要结合主营业务工作量，做好服务。要加强对生产量、开发方式、劳动生产率、业务工作量、成本单耗等指标的关联对比分析，找准成本管理的薄弱环节，制定有效措施，按照预算目标强化考核兑现。
五是效益评价到区块。要定期按照经济界限，划分出高效益、正常效益、低效益和无效益区块，并提出分类管理意见。在区块投入上分别设立优先投入区、边际临界区和禁投区，投入要向高效益区块倾斜，对于产出不能补偿投入的区块不再进行无效投入，对于经过治理仍然无效的区块要采取相应退出机制。要通过逐步转变生产方式，让无效益的区块变成有效益的区块，让低效益的区块变成高效益的区块。
（三）加强经验总结对比，发挥先进标杆引领作用
油田企业区块众多且条件差异较大，有开采50多年的老油田，也有新投入的新油田；有的效益很好，有的成本很高。因此要建立多维度的分析对比方法，具体如下：
一是横向对比，即区块与区块之间对比。把地质条件、开发阶段类似的区块进行横向对比，分析区块之间的差异，总结好的做法和经验。
二是纵向对比，即区块自身不同开发阶段之间对比。通过纵向对比，反映变化和趋势，揭示不同油藏类型、不同开发方式和不同开发阶段的投入产出特点和规律。同时选择典型区块，即包括高效益区块，也包括低效甚至无效区块，把高效区块的先进经验和做法推广到低效区块，把握成本管理的改进方向，不断优化和提升区块的经营管理水平。
总之，开展区块投入产出分析是油田企业实现可持续发展的客观要求，也是增强油田核心竞争力的内在需要，极富创建性、前瞻性和挑战性。做好此项工作要以提高油田企业发展质量和效益为根本任务，转变观念、创新管理、持续改进、强化落实，进一步提升区块经营管理水平，推动区块经营效益再上新台阶，努力构建更加高效的区块经营管理机制，为油田企业可持续高效发展做出新贡献。
参考文献
[1]李济东等.油气开采企业成本管理研究.东营：石油大学出版社，2005
[2]范勇.深化全面预算管理，提高油田成本预算水平.现代商业，2009；27
油田企业人工成本分析(五)
单位内部通过人工成本调控建立自觉控制用工总量机制的做法与思路
摘 要：企业的发展，既要有充足的人力资源作保证，又要合理控制经营成本，本文从两者的关系入手，通过实践探索，尝试找出适合本单位的方式和方法。 关键词：用工总量；人工成本；人工成本调控
一、单位用工总量现状
用工呈现以下特点：年龄老化；缺员严重；操作人员比例逐年减小；平均技能等级水平较高；除了自然减员，用工总量的控制力度不大。
集团老总傅成玉同志对控制用工总量工作做了多次要求：用工总量要实行严控制、硬控制，即总量不能增加。企业也相应制定了用工总量控制工作细则，把用工总量控制和单位负责人考核兑现挂钩。
二、当前控制用工总量面临的问题
近几年，我们在人工成本控制和用工总量控制上做了大量工作，取得了显著成绩，但受国际经济金融危机和国内经济发展速度减速影响，进一步提升工作绩效似乎遇到了瓶颈，在处理二者关系上受到种种阻碍。
（1）员工的敬业度不高，优胜劣汰竞争机制不健全。
企业的员工按照敬业度不同可分为精品、危险品、半成品和废品四类。由于文化程度、人生追求、价值取向上的差异，单位中存在消极怠工的员工，单位领导往往站在维护稳定的高度和年底群众测评得高票的需要，对这种员工不敢管、不愿管，因人设岗的现象仍然存在，没有建立起行之有效的良性竞争机制，制约着用工总量的控制。
（2）平均主义思想较重，按劳分配薪酬机制不健全。
触及利益比触及灵魂还难，在工资奖金分配中或多或少的存在平均主义的现象，一方面没有建立科学的考核机制，对工作质量的考核多以定性为主，没有令人信服的定量考核；另一方面领导干部存在好人主义。由于没有建立完备的按劳分配薪酬机制，员工的积极性不高，奉献意识不强，给控制用工总量带来阻力，用工总量的质量不高。
（3）人工成本意识薄弱，劳动生产率考核机制不健全。
近年来各单位的效益观念得到加强，全员成本控制的力度不断提高，但存在重物耗成本低人工成本的现象，把人工成本划到不可控成本。遇到难题多从增加用工数量上考虑，出现问题首先分析是人员不足，提高员工积极性第一个想到的是增加收入，在内部挖潜，提高劳动生产率的办法不多，短期思想重，平衡用工考虑的少，结果是造成冗员，增加成本负担。
（4）员工流动性不大，企业内部人员调剂机制不健全。
后勤辅助单位的性质决定了新员工不愿来，主业单位因年龄或身体原因想到后勤的员工考虑到收入减少而不想走，因此后勤辅助单位多年没有得到新员工补充，与此同时像电工、焊工、司机等通用程度较高的操作人员外流现象明显。目前，单位中35岁以下青工比例不足10%，一些艰苦的岗位已经没有年轻人，已陷入操作人员技能等级高，但能胜任岗位需要的人不多的窘境。
（5）老龄化趋势不断增大，新人员接替机制不健全。
员工年龄老化已成为油田企业的普遍现象，员工年龄结构出现断层，企业发展后劲不足；员工年龄老化，在理念创新和知识更新上诸多困难，新技术、新工艺的应用受到制约。
（6）业务扩张工作量增加，后备人才培养机制不健全。
工作量增加表现为质量提高和业务扩大，需要更多的投入。如何通过提高员工素质，培养一专多能的复合型人才，克服人员紧缺的矛盾更加具有现实性和紧迫性。
三、通过人工成本调控控制用工总量的思路与做法
针对上述问题，结合我们的实际情况，单位内部通过人工成本调控建立自觉控制用工总量机制。
（1）强化成本观念，培养自觉控制人工成本和用工总量的意识。
根据总部的要求，加强人工成本调控和控制用工总量成为油田当前工作的重中之重。如何改变油田企业长期人力资源浪费和人工成本的不合理快速增长以及企业竞争力的削弱等问题迫在眉睫。要改变这一现状必须从根本上解决吃“大锅饭”的思想，树立成本观念，自觉控制人工成本；增强危机感，自觉提高自身素质与能力，控制用工总量。
（2）建立企业人工成本预测预警机制，提高企业管理前瞻性。
近几年，成本费用总额在不断地上涨，究其原因，一是物价上涨引起成本费用的增加；二是员工薪酬的增加，虽然员工总量在下降，但人均成本却还是在增加；三是由于员工薪酬的增加，缴费基数也随之增加，因而引起工资附加费的增加。经过对近几年来人工成本的统计、分析，结合当年生产经营任务，预测制订当年企业人工成本预测预警线。对人工成本偏高的企业进行预警预报，指导企业加强人工成本管理、合理确定人工成本增长水平，用最少量、最优质和最合理的人员来完成企业既定的生产经营任务。科学合理的人力资源规划和配置，使用工总量进一步得到控制，一方面可以提高企业劳动生产率，另一方面有效控制企业人工成本。
（3）加强人工成本管理，建立单位用工总量控制的监督机制。
集团公司、勘探局历来重视用工总量控制，各单位也把控制用工总量作为主要任务来完成，但总是停留在完成控制人员数量这一层面，缺乏对总量控制宗旨的认识。我们可以举起人工成本这一尚方宝剑，把用工总量控制成为人工成本控制工作中的组成部分。
（4）优化人工成本结构与内容，发挥薪酬分配的激励作用。
建立一套体现“岗变薪变”“绩效挂钩”“竞争上岗”的员工激励机制，这是人工成本约束机制的重要组成，也是实现用工总量控制的必要条件。
一是转变员工的岗位认识误区。干一行爱一行是当代员工的基本素质，还要具备干一行专一行懂几行的综合素质；岗位已经从单一职责向多责演变；岗位晋升不仅仅是工作经历的累积，更重要的是个人专业技能发展和工作能力的积累。二是建立多元化的分配制度。对现有薪酬分配办法进行细分，固定部分的比例尽量缩小，增加可浮动比例；针对不同性质岗位员工设计不同的薪酬构成，向关键岗位和生产一线倾斜。三是强化岗位评估和绩效考核。通过岗位分析，对现有岗位进行合理的评价，修订《岗位说明书》，实现人与岗位的动态有机集合。
（5）做好人工成本分析，创新用工模式，提高用工效率。
在保证正常生产的同时，尽量“以最少的员工，完成最大的工作量”，这是科学用工的最基本原则，也是人工成本约束机制的具体体现。合理调整组织结构以适应工作要求，一定程度上能够实现用工效率最大化。一是组织新的专业队伍和机构，从事新增加的业务；二是采用业务外包，将非核心业务提供给专业、高效的服务商；三是采用新技术新设备，减少人员配置。
（6）完善保障制度，建立自觉控制用工总量机制。
一是制度支持与管理推进。人工成本管理是一个循序渐进的过程，目前油田企业内部人工成本分析还主要停留在油田层面，自去年开始二级单位开始进行尝试，要真正应用于工作实践还需要不停地学习与探索。二是业务支持与改革推进。自国企改革以来，油田企业在薪酬激励机制的建设方面进行了不断的深化改革，但由于人工成本管理缺乏弹性，工资总额仍旧是传统计划下拨模式，使得薪酬激励作用不明显。三是人员支持与业务培训。人工成本管理的应用，尤其是人工成本分析在实际工作中的应用，不仅需要制度和政策的支持，还需要合格的业务人员作为支撑和依托。四是加强部门联动，促进业务沟通，合理优化控制用工总量的措施组合。人工成本管理是一项系统工程，涉及面广、参与部门多，如何加强部门之间的有效合作，形成能够切实推动业务进步的合力是摆在当前管理上的一个重大课题。五是适时建立人工成本调控下的人力资源流动共享平台。用工总量控制是在一个系统内进行的，动态的系统是健康的，需要正常的流出流进。制定人员退出机制，解决好一线老职工退出和转入的现实问题，这样各单位的冗员、缺员状况将得到很好的改善，有效地控制了用工总量。
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