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企业经营管理诊断问题(一)
企业管理问题如何诊断
企业管理问题诊断方法
管理咨询作为推动企业管理快速发展的关键手段,现在越来越被企业界广泛认同。但在认识论与方法论的关系上一直却百家争鸣。知与行的关系倍受关注,知与行到底谁关键各家也自执一词。 作为企业管理咨询的前提,管理诊断是必要的第一步,没有管理问题的诊断也就不可能有管理咨询方案的出炉,而管理问题诊断的正确与否决定了解决方案的有效性,而对企业管理问题正确的认知方法却是作好企业诊断的关键。
从方法论的角度讲,对任何一种对事物的分析、评价和诊断都必须是在一定的基本假设和标准参考系的基础之上才能进行的。如果没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系,就会因为立场和出发点的不同而不能统一的评价和判断一个事物的好与不好、优越与不足。
对于的企业管理诊断,我们的研究方法是建立在一些基本的前提假设和我们最新的企业管理研究框架之上的。
我们的基本前提假设主要是针对企业领导者的发展意志、企业的行业环境等方面的一些假设。
我们的企业管理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功管理六要素、组织发展阶段理论、企业持续发展理论等。
一、我们的基本假设包括以下几个方面:
基本假设 1 :企业要做的是一项事业,而不仅仅是一时的商业获利,企业的领导者希望企业健康、快速的成长与发展；
基本假设 2 :企业的长远发展将不局限于地域,而是定位全国,视行业和经济
格局情况逐步发展；
基本假设 3 :领导者愿意以企业的发展需要为领导体制的主导,而不以个人的喜好和经验判断决定个人的领导风格；
基本假设 4 :中国企业将来并且正在面对的是一个在政府基本的行业规范下的完全开放的市场体系；
二、我们的企业管理研究框架包括以下几个方面:
在完全竞争的市场环境下,一个企业的发展、巩固与超越必须在系统的管理框架下进行设计并开展相应的工作, 在具体的工作中,我们把成功的企业归结为具有以下四个良性互动的方面的具体管理工作内容:
1 、业务管理:企业使命与愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户管理、品牌管理。
2 、组织运营:组织结构、工作分配与职责关系、业务流程、管理结构。 3 、人力资源管理:组织文化特征、人力资源的规划、绩效的分配与考核、薪酬的系统性组织规划和设计、员工的能力管理、员工的情绪管理、人才的选拔与激励等。
4 、企业行政管理:办公、财务、后勤、工作环境等方面的规范与运行等。
三、企业管理问题基本研究
1 、企业成功的要素
著名企业管理学者夏伯尧先生在其《大公司之梦》一书中曾对中国民营企业的发展与国际长寿命大企业的发展做了比较研究,认为企业的成功发展因素可以归纳为环境因素、人文因素和组织因素。
●也有人把环境因素称为上帝的第一次推动。也就是产业发展和特殊经济环
境带来的企业发展机遇,在一个没有发展前途的产业里,再好的公司也不会获得超额的利润回报；
●人文因素包括公司的全体员工,但更主要是指企业家的自身修炼。企业的初步发展是离不开企业家的胆识、魄力和眼光的。但企业的长久发展对企业家提出了更高的要求,这要求企业家不仅仅要不断提升自身的能力,更要克服因成功而带来的自满与骄傲；
● 组织因素主要指企业的长久发展必须要在企业家自身修炼的前提下,构建起一个系统的企业发展系统和过程,并且这个组织系统要能够随着产业环境的变化和公司发展意图的调整而不断的进行改进与修正。
2 、在市场经济环境下企业发展的几个基本规律
在对众多企业的发展研究过程中,并且结合其他管理专家的研究成果,我们发现任何企业的成长都有着特征鲜明的一个生命周期。 由于竞争、环境变化和人性弱点的存在,使得企业的发展都必然经历一个从成长到衰弱的过程、阶段和周期。
但每个企业的生命延续的时间长短不尽相同,短的 2-3 年、长的 100 多年,所以企业的生命周期在每个企业中的实际表现方式又不尽相同。其原因在于:在经营过程中,企业在每一个阶段（甚至是每一个很短的时间里）都会因为实际的经营背景和状况面临着一个经营决策的选择,而这种经营决策的选择是决定企业生命周期进化方式的主要因素。
在企业发展到一定的阶段,好的重大决策可以使经营得到提升,而反之则下滑。企业就是在这种不断的抉择中曲折发展。成功的企业总是那些对市场环境的变化做出正确判断并且及时的做出正确反映的企业,而只有这样的企业才能保持持续向
上的发展势态,并且有健全的制度和措施保障企业在转折点上做出准确的变革。 而长寿命企业的发展就是在多次这样自身的不断变革和创新中发展壮大的。 对于企业的升降轮回,管理学界成之为企业生命周期。我们认为企业生命周期结构由三个方面构成, 既观周期念、组织周期、效益周期 。观念是引领性周期指标,组织是前导性周期指标,效益是滞后性周期指标。 而企业的落后是始于观念的落后,显于组织的落后,而最终终结于效益的落后。
一个观念落后的企业,虽然可以利用原来的优势惯性继续保持一定的增长和发展,但在竞争的市场环境下,很快就会发生组织系统的僵化和效率低下,如果不能及时的变革和更新,则必然带来销售和利润的下滑,如果这种情况的持续导致企业到了积重难返的地步,那么企业的生命周期也就走到了尽头。
观念的变化周期一般体现在企业员工的心态上,从心理学的角度讲,企业员工的心态发展历程包括以下方面: 从团结创业心态、到成功共喜心态、到官僚享乐心态、到保守自封心态、再到争功分裂心态 这么一个基本的过程,这种心态过程不仅在企业,在政治性和其他组织中也同样存在。这种心态历程的出现不可避免,但可以用系统的规范和法制来约束这种心态。
在观念与心态的变化过程中,自然就带来企业组织系统的周期性变化,企业组织的周期性变化如下图,下图中的每个阶段都需要相应的管理升级来保持企业组织的活力和发展动力。
企业经营管理诊断问题(二)
企业经营诊断报告-定稿.doc
XX公司2012年青年干部【企业经营管理诊断问题】
XX供电有限公司经营形势
诊断报告
企业名称：XX供电有限责任公司
诊断人员：罗彩文
诊断时间：2012年9月24-10月21日
XX公司人事部、培训与评价中心
XX公司电力教育中心
二○一二年十月
目录
一、前言：
1.企业概况介绍····················· 1
2.诊断的目的······················ 5
3.诊断工作概况····················· 6
二、背景分析：
1.企业所处环境分析···················
2.企业所处的行业分析··················
三、诊断分析：
1. 近三年财务总体状况和经营成果分析·········· 10
2. 近三年业绩评价指标分析··············· 13
3. 电价执行情况分析·················· 17
4. 近三年成本费用分析················· 18
5. 现金流量情况分析·················· 19
6.当前电力供需形势分析·················
7.1-6月经营指标完成情况分析··············
四、公司面临的主要问题及分析··············【企业经营管理诊断问题】
五、对策建议······················
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一、 前言
(一)XX供电有限公司概况
1.企业历史沿革
XX供电有限公司原为XX州电力网集团有限责任公司，组建于2011年11月29日，2004年7月1日XX州电源电网正式分开计量、独立运营，实现厂网分开体制改革，2005年2月1日xx州电力网集团有限责任公司更名为XXXX电网有限公司，注册资本为8,297.60万元，2007年5月18日，XX州国有资产经营公司、XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司就增资合作达成协议，实现电网建设投资主体多元化，引入民营资本2.45亿元，此时注册资本为16,269.80万元，股权结构为: XX州国有资产经营公司持有51%，XXXX有限公司持有39%，XXXX房地产开发有限责任公司持有10%。
2009年1月8日XX州人民政府和XX电网公司共同签署《XXXX电网有限责任公司重组协议书》，XX州人民政府以2008年12月31日为基准日，委托中介机构对XXXX电网公司进行资产评估，确定XXXX有限公司、XXXX房地产开发有限责任公司在XX电网公司所持股权退出和剥离非电资产，将其在XXXX电网公司所拥有的全部国有产权，无偿划给XX电网公司，成为XX电网公司全资子公司。
2.组织机构设臵及人员配臵情况
公司下辖XX、XX、XX、XX四个分公司，设办公室、财务部、生产技术部等13个职能部门(组织机构如图1)和电力调度控制中心、输电管理所、变电管理所等8个二级机构(组织机构如图2)。截至2012年9月30日，公司正式在册员工1011人，其中在岗员工929人（全
民身份在岗员工572人，劳务派遣员工70人，非全日制用工287人），退休员工82人。公司目前有处级干部5人（未含党委书记），正科级24人，副科级33人，退二线12人。
公司员工中本科学历115人，大专学历259人，中专学历179人，高中、技校及以下学历376人。
公司员工总体平均年龄为34岁，其中29岁及以下有273人，30-34岁209人，35-39岁217人，40-44岁134人，50-54岁17人，55岁以上22人。【企业经营管理诊断问题】
3.电网建设情况
目前已投产运行的中小水电站88座，总装机91.3万千瓦；电网网架不断完善加强，220千伏变电站3座，变电容量72万千伏安，220千伏输电线路228.6千米。110千伏变电站座,变电容量48万千伏安,开关站9座, 110千伏输电线路1057.47千米。35千伏变电站23座,变电容量6.995万千伏安,35千伏输电线路607.766千米。10千伏线路2844.76千米。已基本形成了220千伏、110千伏横跨东西、纵贯南北、辐射全州的网架雏形。
4.生产经营情况
公司负担着XX州4个县29个乡镇50万城乡居民生活用电和工农业生产用电的保障任务。公司目前有电力用户14万户。截止2011年12月31日，公司总资产9.2亿元，其中固定资产净值7.37亿元；负债总额8.78亿元，其中流动负债4.19亿元，非流动负债4.58亿元；所有者权益0.42亿元，资产负债率95.43%。2011年完成售电量16.84亿千瓦时,实现营业收入5.19亿元,实现利税7523.99万元，完成经济增加值143万元。
企业经营管理诊断问题(三)
如何进行企业管理诊断
如何进行企业管理诊断
企业诊断内容基本上包括经营和管理两大范畴。对于企业管理顾问而言，企业管理诊断只是企业管理模式的分析，主要从管理认知、管理框架、管理措施和管理效果四个方面进行分析。但是企业是一个整体，如何系统地审视自身，需要建立一个完整的诊断体系。在多年的企业管理咨询服务工作过程中，我提炼出了一个企业诊断分析框架模型，可以有效的完成对企业的“体检”工作。
企业管理诊断，首先应从企业人员的管理认知切入，因为这是最直观也是最显现的。通过描述企业内部管理现状，总结归纳企业内部人对企业自身管理现状的评价。此时的主要工作是团队人员访谈；其次，在大概梳理完企业管理认知前提下进行企业管理框架或者管理体系的分析，探求现有企业的管控体系是否契合企业实际业务开展的需要；第三，细致扫描企业管理应用的系列措施以及独特的方法手段，如计划预算、招聘、辞退、考核等，看该系列措施的应用是否发挥了正向的积极效果；第四，评价企业的总体管理效果，主要从是否限制了业务发展与增长以及是否抑制了员工的主观能动性。总体上这上一个闭环的思考逻辑，可以循环应用。 企业管理诊断基本的假设前提就是基于现在业务框架业务结构的稳定性，我们来看企业管理模式是否契合企业发展模式的问题。但企业发展模式是否需要做一些创新调整，也应该成为我们管理咨询顾问面对的第一问题。“经理”=“经营”+“管理”，经营为先，管理为后，业务是第一位。任何时候，我们均不能回避基于业务发展、企业竞争优势构建的管理模式思考。 任何企业的诊断应该是客观的，一个企业管理咨询顾问如不能整体客观地扫描目标客户，那么任何分析问题均是不全面且主观的，这很容易造成负面的影响。研究一个企业、行业和整个的宏观经济走势，其实有内在必然规律演进的。基于这个基本认识，我们研究一个企业的现状并判断看其未来，一定要看它的发展演进脉络。基于经济史、产业史、管理思想史和企业发展史的角度来思考，回归问题的基本原点看演进路线，总结其里程碑事件和战略成长因素。 完成企业的诊断需要解答两个问题：一个是企业的发展模式，另外一个是管理模式。
1. 企业的发展模式。
首先，总结提炼企业的盈利模式如何构建的，也就是现在的商业模式是什么样的。因为企业靠这种模式走到了今天，我们就需要把模式提炼出来，告诉企业它是怎么玩的。这个本身没对错，模式没有对错，只能客观地描述，说明这种模式至少在历史上走到今天是对的，先把现状描述出来；
第二个，运用这样的盈利模式，业务的开展手段和措施有哪些是有效的，所谓的业务模式的总结。基于业务模式的总结，最主要的是看业务的手段和方式，按照什么样的经营理念来操盘的，这就是所谓的经营理念的问题。靠经营理念采取了哪些方式，比如银行借款、总包分包、资金抵押等等方式，就是构建了这样的一个模式之后，采取了哪些措施才能走到今天；
第三个是经营业绩的评估，确定了这样的模式，运用这样的方式开展了工作，到底经营的好与坏，比如利润率、企业规模，但是最主要的一个指标要看这个公司是不是跑赢了“大
盘”——企业发展规律和行业增长率是否同步，还是高于它。说一个企业的利润率，单一地看是增长的，没有比较的话，这个公司很好，持续再增长，但是如果行业的增长率都在另外一个层面上，显然没有意义，平均线都达不到，至少说明业务经营的不努力，或是管理措施的不到位。在这个地方，我们最主要的是评价企业与行业之间的差别，与竞争对手比较只是点对点的对比，没有意义；
第四个，在分析完之后，我们要提炼在设计、选择、发展、运用模式的关键的历史成功要素。在关键成功要素的分析上，隐含了一个前提就是现在的发展模式给企业带来的今天，因为这是经营上的事。这就是业务理念、管理理念，也就是业务线和管理线，从业务线和管理线两条线来看一个企业。关键成功要素需要评价的一般有几个选择：第一个选择就是事业机会的把握，因为说的经营，首先就要说到机会的把握，经济大势起来了，但是还是没有挣到钱，这是机会的把握，先评价这个，就是总结这个企业抓住了几次重要的历史机遇，然后走到了今天，所以说机会的把握，这种评价是很可观的，不带任何功利色彩和感情色彩的；第二个就是规则、理念的确立，比如想要做这块业务，是想诚信经营还是挣一把就走，做事业还是做生意。如果是做事业，那么确立哪些业务理念，如果是做生意，那又是怎么考虑的，包括围绕着有效地开展这些业务，遵循了基本模式下的方式、方法是否合适；第三个就是竞争优势要素的掌控，在把握住机会，确立了理念，不一定能干活，人财物怎么配置？从哪里来？能有效地开展市场竞争，人财物都到齐了，现在是“天时地利”都有了，“人合”说的是管理模式的问题，“天时”是事业机会的问题，就是历史发展的阶段，你想成魔也要有成魔的道，想成佛也要有成佛的修行。所以竞争优势怎么去构建，很重要，竞争优势的要素是不是都掌握了。我们做诊断，显然是相对比较客观的，而且就是梳理的历史脉络。
2.是管理模式评估
首先，企业经营哲学的角度，最主要的工作是访谈、文本的梳理和细读以及文献研究，说的是大家的梦想让我们采取了什么样的价值观、确立了什么样的事业使命，换句话说就是将个人价值和企业存在价值高度统一在什么地方；
其次，管理现状的描述和认知评估。管理现状就是确立了什么样的管理模式，确立了什么样的组织架构，按照什么样的权责体系在运作。在这个过程中，大家对这种方式的认知，包含了是否对业务的影响，需要有评判，是不是能够保障业务和促进业务；
第三，管理措施的执行效果评估，围绕着发展模式，用了哪些招，是否能够保障现有业务的有效开展，而且大家对这种管理措施是否接受，比如就是周六周日也不放假，就这种方式大家能否接受，而周六周日不放假是不是就能够更好地帮助业务的发展，要看企业特点所在； 第四，企业家和经营团队的解读，企业家个人和经营团队全体，个人的诉求是什么，个人的诉求和企业的发展是否统一。第一部分讲企业经营哲学的时候，确立了什么样的使命和愿景，这些使命和远景是不是契合了企业的业务实际特点和行业的特质。这里，一要评价企业家，二要评价团队，评价企业家最主要的是他是领军人物，要看他的个人事业梦想、个人发展事业的愿景是否高度统一；经营团队就看能力是否互补，能力和经验是否满足业务发展需要。显然，这里说的是使命、愿景和价值与业务的契合度的问题，和组织理性的建设；第二个是管理现状和认知，这个体系中说的整个日常工作中，大家对公司的总体印象是什么。这里我们所有的工作，经营哲学解读是文本研究或者文献研究和提炼；在管理现状描述和认知评估，一个问卷一个是访谈；执行效果评估我们要看采取这些措施的目的是什么，分析目的，然后看效果，从两
方面来看：一个是对业务的影响，一个是大家的对这种效果的心理接受程度；对于企业家和经营团队，评价企业家是评价企业家的个人发展和组织发展是否高度统一，经营团队是结构和能力互补的问题。
梳理完企业的发展模式和管理模式，并没有带管理咨询顾问过多的感情色彩和主观评价，只是通过量化和定性的推理出来的结论。这个结论就是看经过历史的演进，公司的发展模式和管理模式匹配的问题，我们就是要评价是否匹配，从两个方面展开：第一个，历史上成功经验已经证明了发展模式和管理模式是高度匹配的；第二个是我们要高度提炼公司在发展模式和管理模式驱动的过程中，成功之处是什么，把握住了什么，应用了什么，最后造就了今天。客观评价就是主动地表扬。
至此，管理咨询顾问怎么看公司的历史和现状，是深度地解读之后给出了这样的结论。显然，通过访谈、研究，访谈是人员访谈，研究是行业研究，竞争对手研究和企业的实际管理现状研究。通过这几个研究，我们提出来现在出现的日常的管理困惑是什么，就是我们梳理完之后发现的问题和产生管理困惑的原因是什么。
第五部分应该说的是管理困惑和原因的深度分析。管理的困惑出现在什么地方？大家罗列这些存在的管理问题，访谈整理是我们咨询顾问要做的工作。在这个过程中一个是问题描述，第二是原因分析，包含了文本研读，比如采取的管理措施是否得当，第二个是行业扫描分析，说的是行业发生很大变大，企业还不知道，但是一线营销人员已经感受到了，而大家在对待统一争夺市场的问题上存在了分歧，导致后台响应的不及时，也就是管理模式不适应了发展模式的需要。我们把管理问题
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